1.  Управление персоналом: понятие, сущность

Управление персоналом -  процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Цели управления персоналом:

- повышение конкурентоспособности организаций;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов организации и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [7, C. 31].

Принципы:

1.     экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию  системы   управления   персоналом;

2.    перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

3.    комплексность – необходимо учитывать воздействие на  систему   управления  всех факторов;

4.    простота – чем проще устроена  система   управления , тем лучше она работает;

5.    научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

6.    прозрачность –  система  должна строиться на единой концепции;

7.    автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

8.    согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

9.    устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной  цели  организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

10.комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

11.многоаспектность –  управление   персоналом  может осуществляться по различным каналам;

12.прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1.    необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации

2.    количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3.    определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда [8, C. 53].

Фнкции управления персоналом:

-      четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

-      прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

-      анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-      мотивация персонала,

-      оценка и обучение кадров,

-      содействие адаптации работников к нововведениям,

-      создание социально комфортных условий в коллективе,

-      решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.  

В каждой организации  система   управления   персоналом  как часть общей социально-экономической системы состоит из двух подсистем: управляемой и управляющей. Управляемая подсистема служит основным объектом управления: все производственные подразделения и функциональные службы со своим персоналом, обеспечивающие непосредственный процесс производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию потребителям. Управляющая подсистема как субъект управления включает работодатель или его представители - менеджеры, наделенные специальными руководящими полномочиями.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

 

2.  Сущность, субъекты и система управления персоналом.

Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

работники;

рабочие группы;

трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

функциональный управленческий персонал;

линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (Подсистема планирования и маркетинга персонала; Подсистема управления наймом и учетом персонала; Подсистема управления трудовыми отношениями; Подсистема обеспечения нормальных условий труда; Подсистема управления развитием персонала; Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала; Подсистема управления социальным развитием; Подсистема развития организационной структуры управления; Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом; Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом).

 

 

 

3.  Концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: иерархическая структура организации, культура, рынок.

Виды концепций управления персоналом:

1.Концепция качества трудовой жизни.

Логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:

- надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

- безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека;

- общественная полезность работы.

2. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деят-ти и от других работников.

Концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими).

 

4.  Кадр. политика организации а и стратегия управления

Кадр. политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Цели кадровой политики:

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую

Задачи кадровой политики:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение норм ТК РФ и требований локальных актов;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деят-ти требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

Существует два уровня кадровой политики.

1. Кадр. политика органов государственной власти, суть которой сводится в регулировании макропроцессов в области трудовых ресурсов, занятости населения, политики в области найма, отбора и продвижения государственных и муниципальных служащих.

2. Организаций различных форм собственности. На этом уровне решаются цели и задачи, определяются научные принципы подбора, расстановки и развития персонала промышленного производства, персонала коммерческого предпринимательства, персонала аграрного предпринимательства, персонала предпринимательства в сферах науки, образования, культуры.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации различают следующие виды кадровой политики:

1. Пассивная кадр. политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в области персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

2. Реактивная кадр. политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Кадровые службы таких организаций, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадр. политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадр. политика проводится в случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадр. служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия активных внешних и внутренних факторов.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде кад.политика делится:

1. Открытая кадр. политика проводится тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадр. политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Именно в данном аспекте такую кадровую политику следует признать эффективной.

2. Закрытая кадр. политика проводится тогда, когда организация ориентируется на включение нового сотрудника только с самого низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадр. политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Являясь составной частью всей управленческой и производственной политики, стратегическая цель кадровой политики – это создание сплоченных, ответственных и высокопроизводительных человеческих ресурсов.

Существуют разные типы кадровых стратегий:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом.

2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени.

3. Стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии.

4. Интерактивное определение кадровой стратегии. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

 

 

5.  Правовое обеспечение управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деят-ти, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деят-ти организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением поведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, ТК РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента

 

6.  Информационное обеспечение управления персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деят-ти.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные). При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на:

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники. Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.); по линии обратной связи — от объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств. В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

7.  Управление персоналом как профессиональная деятельность.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деят-ти менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деят-ти в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

Модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. "Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. "Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. "Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деят-ти, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. "Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. "Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. "Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми Этичность. Коммуникабельность. Умение слушать. Контактность. Командная ориентация. Добросовестность. Рассудительность. Результативность. Настойчивость. Уверенность в себе. Преданность организации и деловая ориентация.

 

8.    Мотивация поведения и результатов труда персонала

Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов обеспечивающий возникновение мотивов, осуществления деят-ти.

Мотив – побуждение к активной деят-ти, он связан со стремлением удовлетворить определённые потребности личности.

Потребности – нужда в чём либо необходимом

Интерес – конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование – вид управленческой деят-ти направленной на управление трудовым поведение персонала организации для достижения её целей.

Стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивация труда – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, а так же его предполагаемого результата определяемого комплексным воздействием внешних(стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Схема процесса мотивации: Вход (задача и возможное вознаграждение) -> оценка (сравнение входа с потребностями, с мотивами с возможностями(хочу? Надо? Могу?) ->Решение (выполнение задания) -> Выход (Рефлексия (человек анализирует выполненную работу )) + вознаграждение -уклонение от деят-ти (Сам не понял что это значит )

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты трудовой деят-ти.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: индивидуальные особенности работников, социальные характеристики рабочей ситуации, условия работы, управленческая практика, политика в отношении персонала.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удовлетворение от работы и ее результатов;

- повышение ответственности;

- условия для проявления инициативы;

- осуществление самоконтроля.

Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Для это используются следующие формы обратной связи:

 - регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;

 - фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);

 - структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;

 - открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;

 - обеды менеджеров с подчиненными;

 - блоги, интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;

 - интервью с увольняющимися сотрудниками.

9.  Общая характеристика технологий управления персоналом.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его" изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале.

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

 многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

 посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

- индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Технология и методы отбора персонала.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Отбор персонала - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Факторы, влияющие на отбор персонала: 1. Специфика предприятия. 2. Сущность рынка рабочей силы. 3. Требования профсоюза. 4. Местоположение предприятия. 5. Непосредственное окружение и отбор.

Основные методы отбора персонала:  Проверка рекомендаций и послужного списка, Отбор без беседы, Тест на качество работы и навыки, Медицинский осмотр, Схематическая беседа, Изучение кандидатур агентством вне предприятия, Тест на знание специфики работы, Тест на умственные способности, Заполнения бланка заявления, Тест на личные качества, Изучение кандидатур в центре по оценке работников, Тест на физические способности, Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность), Другие

10.         Кадровый резерв организации: понятие и пути формирования

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деят-ти, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деят-ти, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1.По виду деят-ти.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2.По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деят-ти;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

 

 

11. Оплата труда персонала: понятие и формы

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. При этом заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. 

Функции оплаты труда: Воспроизводственная, Статусная, Стимулирующая, Регулирующая, Производственно-долевая.

Нормативное регулирование: Трудовой кодекс РФ, ФЗ РФ  N 106-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда", Федеральный закон N 334-ФЗ "О бюджете Фонда социального страхования Российской Федерации на 2011 год и на плановый период 2012 и 2013 годов", Постановлениями Правительства Российской Федерации «О расчете средней заработной платы» и др.

Применяют две основные системы оплаты труда: тарифную и бестарифную.

Тарифная система – это комплекс различных правовых актов, принимаемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности (квалификации) труда, условий труда (тяжести, вредности, климатических условий), характера и значения труда.

Составными элементами тарифной системы являются следующие: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, районные коэффициенты, списки (перечни) работ с вредными и тяжелыми условиями труда.

Под формой понимают объект учета труда, подлежащий оплате: время или количество выполненной работы. Отсюда и две формы оплаты труда: повременная и сдельная. Каждая из приведенных форм может подразделяться на ряд систем. Повременная форма может состоять из простой повременной и повременно-премиальной. Сдельная – из прямой сдельной, сдельно-премиальной, аккордной, косвенно-сдельной. В основу расчета заработка рабочих и служащих берется пятидневная (40 – часовая) рабочая неделя.

При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, а заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой (исходя из присвоенного разряда) или окладом за фактически отработанное время. В этом случае бухгалтеру необходимо знать количество отработанного времени и тарифную ставку каждого работника.

В связи с многообразием форм экономической деят-ти в настоящее время применяются и иные системы оплаты труда.

Контрактная система найма (контракт – это договор, соглашение между работником и администрацией фирмы, в котором оговаривается размер безналогового оклада или тарифа, сроки действия, права и обязанности сторон, условия премирования, дополнительные материальные и социальные выплаты), тарифно-аттестационная (рабочее место жестко контролируется тарифом, а оплата труда гибкая: результаты контролируются, изменяются аттестацией работника, то есть внутри каждого тарифа существует диапазон ставок, окладов (система «плавающих» окладов), бестарифная (весь коллектив предприятия делится на бригады в соответствии с объемами выполняемых работ и значимости этой работы во всем комплексе работ).

При применении бестарифной системы размер заработной платы работ­ника всегда зависит от его конечных результатов работы, а если учет индиви­дуальных результатов организовать невозможно, - от результатов работы подразделения или предприятия в целом.

Дифференциация размеров оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности, содержания и результатов труда работника.