Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
|
Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ |
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей управления. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.
Закон - это не зависящая ни от чьей воли, объективно наличествующая непреложность, заданность, сложившаяся в процессе существования данного явления, его связей и отношений с окружающим миром.
Каждый руководитель должен знать и постоянно осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями законов природы и общества, законов управления.
Различают общие и специфические законы управления.
К общим законам управления относятся:- закон специализации управления; - интеграции управления; - экономии времени;
Специфические законы управления выражают наиболее существенные связи и отношения различных сторон управления между собой и с элементами внешней среды. Эти законы затрагивают те стороны управления, для которых характерно взаимовлияние: когда изменение формы и содержания одной стороны управления вызывает устойчивые и вполне определенные изменения другой. На данном уровне развития теории среди законов управления можно выделить: закон единства и целостности системы управления; закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления; закон зависимости, эффективности решения задач управления от объема использования информации; закон соответствия потребного и располагаемого времени при решении задач управления; закон совместимости технических средств и систем управления соподчиненных и взаимодействующих систем.
Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития. Автором первых принципов управления был А.Файоль.
1 Разделение труда - пециализация работ для эффективного использования труда работающего
2 Полномочия и ответственность - Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы
3 Дисциплина - Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины
4 Единоначалие - Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
5 Единство действий - Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
6 Подчиненность личных интересов - Преимущество интересов орг-ции перед индивидуальными интересами
7 Вознаграждение - Получение работниками справедливого вознаграждения за работу
8 Централизация - Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией
9 Скалярная цепь - Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников")
10 Порядок - Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте
11 Справедливость - Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
12 Стабильность персонала - Установка работающих на лояльность к орг-ции и долгосрочную работу
13 Инициатива - Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ
14 Корпоративный дух - Гармония интересов персонала и орг-ции (в единении-сила").
Модель - продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет).
В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модель управления и экономические модели также могут совершенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления.
Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.
Выделяют следующие основные модели управления:
- по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная;
- по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами гос. регулирования, социальная рыночная, модель гос. управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);
• по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;
- по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;
- по территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;
- по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, "классическая школа", школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения;
- по роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора, модель У.Оучи;
- по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом", модель управления по результатам, ситуационная модель;
- по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития).
Модель, отвечающая российским традициям и культуре должна органически сочетать в себе основы национального опыта с передовой упр-ой теорией и практикой, выработанных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в передовых странах мира. Слепое копирование - и опасно, и неэффективно.
Управление - это процесс планирования, орг-ции, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей орг-ции.
Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды упр-ой дея-ти, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:планирования, орг-ции, мотивации сотрудников и контроля.
1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели дея-ти орг-ции, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
2. Организация. Эта функция управления формирует структуру орг-ции и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей орг-ции. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к дея-ти для достижения целей орг-ции. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал орг-ции выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой орг-ции и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы орг-ции. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление дея-ти орг-ции и своевременно корректировать неверные решения.
Организация – это группа людей деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.
Обязательные требования для орг-ции:
1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;
2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Орг-ции бывают:
1. Формальная орг-ция –созданная по воле руководства.
2. Неформальная орг-зация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.
3. Простая организация –к-рая имеет одну или несколько целей.
4. Сложная организация –имеет набор взаимосвязанных целей.
Характеристики организаций:
1. Взаимосвязь между целями и ресурсами. Цели всякой орг-ции включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата. Ресурсы используемые организацией: люди; капитал; материальные ресурсы; технологии и информация.
2. Взаимосвязь с внешней средой.
Внешняя среда включает в себя: экономические условия; потребителей; - законодательство; - конкурентов; - общественные взгляды и т.п. Эти факторы влияют на все, что происходит внутри орг-ции.
3. Разделение труда в орг-ции. Происходит по горизонтали и по вертикали.
2. Внутренние переменные орг-ции – это ситуационные факторы внутри самой орг-ции. Основных переменных организаций пять: цели; задачи; структура; технология; люди.
Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача орг-ции отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей орг-ции, необходима выработка целей.
Структура любой орг-ции должна выполнять ряд функций: обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности; охватить минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.
Виды организационных структур: бюрократическая (механистическая); - функциональная; дивизиональная; адаптивная.
Задачи делятся на три категории: работа с людьми; работа с машинами, сырьем, инструментами; работа с информацией.
Для орг-ции как сис-мы характерны следующие принципы:
1. Комплексность – орг-ция как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними.
2. Формализация - заранее разработанные и установл. правила и процедуры, реглам-щие поведение работников и внутрифирм. взаимоотношения.
3. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в орг-ции.
Специфические черты орг-ции как сис-мы: взаимозависимость между системой и внешней средой; орг-ции являются подсистемами в рамках более крупной системы; изменения в окруж. среде влияют на один или несколько элементов системы; адаптивность орг-ции; отражает изменения внешней и внутренней среды; обратная связь после реализации части продукции.
Закон орг-ции - это устойчивая объективная связь явлений или событий, к-рая присуща достаточно большому числу орг-ций и обладает повторяемостью в сходных условиях.
Законы орг-ции бывают общие (основные - действуют во всех орг-циях), специфические (действуют в социал. орг-циях) и частные (действуют в конкретных ситуациях и видах дея-ти).
Общие законы:
- Закон синергии: для любой орг-ции существует такой набор элементов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.
Закон самосохранения: каждая орг-ция стремится сохранить себя и для этого использует весь своей потенциал.
Закон развития: каждая орг-ция стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Закон информированности-упорядоченности: чем большей инф-цией располагает орг-ция о внутренней и внешней среде, тем выше вероятность её успешного функционирования.
Закон единства анализа и синтеза: каждая орг-ция стремится настроиться на наиболее эконом. режим деят-сти за счёт постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Скорость и результат преобразований зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.
Закон пропорциональности и композиции: каждая орг-ция стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы.
Закон своеобразия: для каждой орг-ции существует специфическая, присущая ей структура произв-ва и управления.
Закон социал. гармонии: в каждой орг-ции развитие социал. сферы увеличивает произв-сть труда за счёт повышения эмоционального уровня работников и активизации их труд. дея-ти.
Закон социал. загрузки: для каждого работника существует объём оптимальной загрузки работой, при к-ром раксрываются его способности и возможности.
- Закон эф-вного восприятия и запоминания информации: процессы восприятия и запоминания инф-ции работником реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления.
- Закон эффективного осмысления: эф-ное осмысление нового возможно при наличии у работника большого объёма знаний или инф-ции по данной теме.
- Закон установки: любой работник наиболее полно воспринимает ту информацию, на которую он настроился и к к-ой приготовился.
- Закон устойчивости информации: первая информация о событии, поступившая работнику, является наиболее устойчивой, чем повторная об этом же событии.
- Закон доходчивости информации: доходчивость сообщений для работника будет выше при одновременном использовании нескольких форм его подачи.
Среда организации – это совокупность активных субъектов и сил, с которыми организация взаимодействует в той или иной мере. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.
Внешняя среда орг-ции, направленная на формирование приоритетов развития тех или иных отраслей и подотраслей воздействует на эф-сть функционирования орг-ций, так как любая организация находится и функционирует в среде.
Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.
К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров, к-ые оказывают влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия относят факторы, к-ые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки стратегии:
1) полит. факторы - основные направления гос. политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и норм.-технической базе; междун. соглашения, заключаемые прав-вом в области тарифов и торговли и т.д.;
2) эконом. факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;
3) социал. факторы - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;
4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники.
Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организац. условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее дея-ти. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, к-ые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.
Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.
Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы - это показатель, к-ый позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.
Культура и имидж предприятия: факторы, к-ые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.
Орг-ная структура управления- это упорядоченная совокуп-сть взаимосвяз-х элементов, нах-ся м/у собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих их развитие как единого целого. Орг Ст- это форма разделения труда по управлению произв-вом. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения отд-х f / для их реализ-ии. Для выпол-ния f должностные лица наделяются опред-ми правами на распоряжение ресурсов и несут ответст-ть за их использ-ние.
В зав-сти от хар-ра связей м/у различ-ми подразделениями выделяют след. типы ОС.
1)Линейная С предполагает, что во главе о-ии и каждого подразделения нах-ся рук-ль, наделенный всеми полномочиями. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Достоинства: единство и четкость распоряжений, оперативность в принятии решений, экон-ть. Недостатки: высокие требования к рук-лю,; перегрузка его информацией. Такая структура использ-ся обычно в малых и средних о-ях.
2)Функциональная С- реализует тесную связь административного упр-я с реализ-ей функционального упр-я. Дост-ва: снижена трудоемк-сть рук-ля, уменьшено дублирование f, простота подбора кадров, улучшена координация упр-я. Нед-тки: нарушен принцип единоначалия, затруднена кооперация, длинна цепь команд от рук-ля, возможны помехи инф-ии.
3)Линейно-функциональная С вкл. как линейную так и функц-ную о-ии. При ней линенный рук-ль явл-ся единоначальником, а ему оказывают помощь функц-ные органы; линейные рук-ли низших ступеней не подчинены функцион-ным рук-лям высших ступеней упр-я. Дост-ва: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные f. Нед-тки отсутствие единства действий, невозможность поддержания постоянных взаимосвязей м/у функц-ными службами, длительная процедура принятия решений, снижение ответст-сти исполнителей за работу.
4)Девизионная С выделяется либо по области деят-сти, либо по географич-му положению. Дост-ва: конкретное определение лица, ответственного за определ-ный участок работы на опред-ном месте; быстрое реагирование изменения единоначалия в пр-ве и реализ-ии. Нед-тки: повышенный V упр-х затрат за счет увеличения кадрового состава и дублирование f.
5)Матричная С характерна тем, что исполнитель может иметь 2-х и > рук-лей (1-линейный, другой рук-ль программы). Дост-ва: эффективное использ-ние кадрового потенциала, возмож-сть программных проектов, быстрое решение в изменении ситуации. Нед-тки: сложность вертик-х и гориз-х полномочий в едином целом; временность непостоянность состава подразделений.
(6)Штабная С организцется штаб, & делегиркуются допол-ные f упр-я. Дост-ва: повышение эффективности использ-ния потенциала по. Нед-тки: необх-сть согласования штабных директив с оперативными мнениями рук-ля, нарушение психолог-го климата в коллективе о-ии.). Факторы, определ-щие выбор орг. структуры: 1)цели и задачи; 2)принципы построения структуры; 3)состав, V, трудоемкость упр-х работ; 4)методы упр-я; 5)о-ия пр-го процесса; 6)технологич-кие процессы; 7)о-ные факторы; 8)оборудование, использование сырья и мат-лов; 9)особенности выпускаемой прод-ии. Требования к орг. структурам: 1)направленность на достижение целей и задач; 2)экономичность; 3)спрособность к развитию; 4)индивидуализация; 5)согласование интересов; 6)перспективность.
Организационная культура это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.
Функции:
1) Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. К этой группе относятся функции: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно- познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная.
2) Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. К функциям второй группы относятся: инновационная, формирование положительного имиджа организации, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление организации к нуждам общества.
Организационная культура – сложный феномен, имеющий свою структуру. Так Виханский О.С. разделяет все элементы организационной культуры на две группы:
I Ценности и средства (способы) реализации этих ценностей.
Ценности являются наиболее важной частью организационной культуры. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства. Аналогом ценностей в формальной организационной структуре являются цели. И те, и другие являются основой и ориентиром развития организации.
II. Для второй группы характерны следующие элементы:
1. Лидеры организационной культуры - рационально мыслящие координаторы и организаторы.
2. Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, церемонии.
3. Традиционные формы культурного взаимодействия - культурные сети, язык культуры, культурные коммуникации.
4. Формы культурного регулирования и взаимодействия (организация как система; типы организационных структур; взаимодействие членов организации.
Уровни организационной культуры:
1. Поверхностный уровень включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой — все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
2. Подповерхностный уровень включает ценности и верования. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.
3. Глубинный уровень включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др.
Многие исследователи выделяют лишь два уровня организационной культуры – поверхностный и глубинный, уровень организационной культуры.
УР- это заключит-ный этап процесса упр-я, превращающий его в импульс трудовой деят-сти и целенаправленных совместных действий. УР –это рез-т анализа, прогнозирования, оптимизации и эк-кого обоснования, также выбора альтернативы из мн-ва вариантов, достижение конкретной цели мен-та. Сущ-сть УР. Любое УР в о-ии затрагивает такие интересы как эк-кие, о-ные, соц-ные, правовые и технологич-кие. Эк-кая сущ-сть проявл-ся в том, что на разработку и реализ-ию любого УР затрачиваются фин-совые, матер-ные и др. затраты; каждое УР имеет свою матер-ую ценность. Организационная сущ-сть –сост. в том, что к процессу подготовки, принятия и реализ-ии УР (ППРУР) привлекается персонал о-ии и для его эффек-ной работы необх-мо разработать инструкции и положения, наделить раб-ков полномочиями, правами, обязан-ми; наладить систему контроля, также предоставить все необходимое для ППРУР ресурсов. Социальная сущ-сть –заложена в механизме упр-я персоналом, & вкл. рычаги воздействия на чел-ка для согласования его деят-ти в коллективе. Правовая сущ-сть –закл-ся в соблюдении законод-х актов РФ и ее м/н-х обязательств, а также уставных и др. док-тов самой о-ии. Технологич-кая сущ-сть- прояв-ся в возм-сти обеспечения персонала о-ии необх-мыми технологиями, информац-ми средствами и ресурсами для разработки, принятия и реализ-ии УР.
УР. 1)Направляющая: сост. в том, что УР принимается исходя из долговременной стратегии развития о-ии, включает целеполагание, выбор и обоснование стратегии. 2)Организующая- прояв-ся в необх-сти согласования действий исполнителей; частей и элементов управляемой системы для реализ-ии их в запланированные сроки и с требуемым кач-вом. 3)Мотивирующая –закл-ся в согласовании интересов каждого из сотруд-ков о-ии для достижения стратегич-х целей о-ии. К числу осн-х f ЛПР, связ-х с разработкой УР м/о отнести: выявление и предвидение проблем; диагностика ситуаций и проблем; разработка альтернативных вариантов реш-й; анализ и сравнение вариантов; выбор предпочтит-го варианта; контроль реализ-ии выполнения УР. Целевая ориентация УР.
Принципы процесса РУР: целенаправ-сть, комплектность и сбалансированность, непрерывность и согласованность, научность и оптимальность.
Типология:
1.По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу".
2.По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные.
3. По субъекту: индивидуальные, коллект. и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред-тий и организаций, третьи – коллегиал. органами (советами, правлением и т.д.).
4. По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.
5.По методам разработки различают колич-ные УР, включающие методы математ. программирования, статистичес. методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР.
6. По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР: детерминированные - в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
7.По степени регламентации различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
8.По функциональному признаку (содержанию) решения бывают эконом., социальные, технические, политич., организационные.
Процесс принятия УР — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной упр-ой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.
Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:
1.пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
2.paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
3.выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
4.opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.
Основу системы методов, используемых при разработке упр. решения, составляют общенаучная методология (предусматривающая системный и комплексный подход к решению проблем), моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социальное измерение.
Системный подход используется как способ упорядоченья управленческих проблем, посредством которых осуществляется их структурирование, определяются цели, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов системы, факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.
Основу комплексного подхода составляет рассмотрение проблем управления в их взаимосвязи и взаимозависимости с использованием методов исследования других наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является формой междисциплинарной интеграции и кооперации дея-ти по принятию решения.
Экспериментирование используется как метод, с помощью к-ого может быстро решать многие управленческие проблемы. С помощью эксперимента ведется поиск научно обоснованные нововведения. Эксперимент трактуется как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики, с целью проверки тех или иных гипотез.
Методы социального исследования используются в решении проблем связанных с работниками. Они осуществляются путем сбора и обработки информации о потребителях и интересах орг-ции, о характере взаимоотношений между людьми и группами. Используются интервью, анкетное наблюдения, самонаблюдения и т.д..
Социальные исследования дают информацию, на основе к-ой можно прогнозировать реакцию персонала на определенное решение.
Важной организационной формой гос. и муниц. управления является принятие упр. Решения.
Этап разработки УР является административным процессом и выполняет структурообразующую роль в гос.-служебной дея-ти, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание госуправления.
Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. В центре внимания стоит оценка реального влияния гос. или муниц. упр. органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления. При определении целей предстоящей дея-ти используется совершенный метод – построение древа целей. При этом устанавливаются отправные моменты для разрешения срочных проблем, проводится анализ главной проблемы (информации) и условия для ее реализации.
В процессе выработки вариантов сложных УР применяется метод моделирования, к-ый дает возможность получить идеальный вариант будущего решения
Основой оценки разработанных государственно-муниципальных управленческих решений является масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет гос. органа, как правило, представляет собой полную картину того, что организация надеется, в конце концов, осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные затраты по объему предполагаемой дея-ти, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств, на проверку отчетов об объеме выполненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан.
Гос. и муниципальные органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке. Данная ситуация объясняет возникновение новых проблем в процессе претворения политики, решающей определенные проблемы, в свою очередь, требующих решения: этим о обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.
Управленческое решение как результат дея-ти есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-административных действий. Принятое управленческое решение передается исполнителям для его дальнейшей реализации.
Исполнение упр. решения – это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.
Прежде всего, осуществляется расстановка исполнителей. Когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. В процессе подбора и расстановки исполнителей используется преимущественно методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательность и дисциплину. Работа в указанном направлении должна иметь инструкции, рекомендации, памятки и т.д.
Далее происходит оценка хода исполнения упр. решения. Здесь играют важную роль мониторинг, контроль и регулирование системы управления.
На завершающей стадии организации исполнения решения осуществляется учет и оценка достигнутых результатов. Здесь используется схема административного управления: команда – исполнение – контроль – отчет – оценка. Постоянный нажим «сверху» обеспечивает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается – приукрасить успехи или скрыть недостатки.
На всех стадиях принятия упр. решения (получение задачи; оценка ситуации; разработка альтернативных решений; выбор альтернатив; принятие решения) целесообразно выделить три вида упр-ой дея-ти. Аналитическая позволяет на основе многофакторного анализа исследовать сложившуюся ситуацию. Политическая предусматривает рассмотрение субъектом принятия решения с учетом информации по проблеме и подготовленные проекты с установкой социально-политических приоритетов. А организационно-административная задействует управленческий потенциал, формируя группы, коллективы, организовывая их работу по выработке и принятию решения.
Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: установление плановых величин и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Контроль подразделяется на:
Предварительный осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Качество УР — это совок-сть параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.
Существует показатель косвенно оценивающий качество принятых УР ч/з кол-во выполненных решений: Кк = (Рв – Рн / Рп )*100, где Кк - коэффициент качества УР; Рп - количество принятых УР; Рв - количество выполненных УР; Рн - количество выполненных некачественных решений.
Факторы, влияющие на качество УР делятся на 2 группы:
1) ситуационного хар-ра, связаны с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и т.д. Действуют на этапе, предшествующим принятию УР и способствуют формулированию проблемы
2) поведенческого хар-ра в процессе разработки УР: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц. Проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки УР.
Эффективность решений можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.
Частных показателей экономической эффективности дея-ти трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Государственно-управл.решение — осознанно сделанный субъектом гос. управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие гос. решения, — это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих гос. актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий. Принятие гос. решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным гос.-властными полномочиями, при выборе одной из сущ-ющих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий.
Социальный характер УР гос. органов в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей. Цель их побуждающего воздействия — мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного упр. процесса — волевое воздействие управляющих на управляемых.
Исполнение УР — это практическая, а следовательно, материальная сторона упр-ой дея-ти, так как именно в процессе организаторской и в результате практической дея-ти происходит «материализация» содержащихся в УР социальных норм, перевод их в реальные физические действия (отношения, процессы, результаты) под воздействием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качественное состояние.
Гос. решения бывают в известной мере политическими и административными. Первые принимаются по наиболее важным общественно значимым проблемам полит.руководством, т.е. высшими органами гос. власти, либо руководителями, непосредственно исполняющими полномочия гос. органов (президент, председатель правительства, председатели палат парламента, руководители законодательных и исполнительных региональных органов власти, министры и некоторые другие). Полит. решения составляют первичный уровень гос. решений, тогда как административные решения являются вторичными, имеющими подчиненно-вспомогательное значение. Административные решения производны от политических в том смысле, что они направлены на обеспечение условий для подготовки, принятия и реализации решений политического руководства. Отличительная особенность гос. решений административного уровня в том, что они имеют, как правило, обезличенный характер. В их подготовке, принятии и выполнении участвует большое число специалистов разного профиля и поэтому их авторство не связывают с именем конкретного госслужащего. Хотя в своем большинстве эти решения подготавливаются конкретными людьми, их личными решениями частного характера они не могут быть, так как принимаются от имени гос. органов. Отсюда возникает задача их юридического закрепления в надлежащей форме.
В гос.управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами. Юридическое волеизъявление упр. субъекта гос. власти предполагает наступление определенных последствий. Принятие и выполнение гос. решений порождают также правовые последствия или условия, необходимые для возникновения таких последствий.
Гос. решения оформляются обычно в правовых документах следующих видов: законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, предписания, указания, положения, инструкции, приговоры и др. Виды и формы государственно-управленческих решений универсальны для всех гос. органов определенного типа.
Разработка, принятие и реализация гос. решений — это сложный, многоступенчатый процесс, в котором происходит выработка и согласование позиций по самым разнообразным общественно значимым вопросам с целью практического осуществления мер властного воздействия на социальную действительность.
Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица - до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.
Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.
Персонал предприятий по характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).
К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.
Они делятся на две группы:
- линейные (возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей, а также их заместители);
- функциональные (возглавляющие коллективы функциональных служб).
К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).
Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы
Особенности персонала организации:
-особенности индивидуального поведения;
-особенности группового поведения;
-особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.
Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!