«Адвокатское право»

Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторо­нами как справедливое, в противном случае могут возникнуть неко­торые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат пока­зателем ценности сотрудника для организации. 

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности спе­циалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от измене­ния условий как внутри данной организации, так и за пределами нее.

В целом под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник. 

Системы вознаграждения в большинстве организаций пресле­дуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложно­стей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют не­предвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения вы­полняют следующие основные функции[1]: 

Ø                             позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, в которых требуются очень редкие на­выки и умения работы;

Ø                             стимулирование сотрудников к достижению поставленных целей;

Ø                             позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в кото­рых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя:

Ø                             стимулирование сотрудников отработать необходимое орга­низации время;

Ø                             поощрение сотрудников в зависимости от их вклада в дея­тельность организации;    

Ø                             стимулирование развития навыков;

Ø                             способствование проявлению гибкости в выполнении работы;

Ø                             создание у людей потребности в дальнейшем продвижении по службе.

Во-первых, оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоот­ношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата – это только одна часть существующей пробле­мы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер со­трудничества, система оплаты с большой вероятностью будет разви­ваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать.

Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по се­бе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это ка­жется явным), следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая – это клю­чевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, по­скольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценно­стей и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат требования справедливого вознаграждения сотрудников, в ос­новном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается неспра­ведливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, ес­ли такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы умень­шить несбалансированность пропорции, либо повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом иди квалификацией. С учетом обстоятельств уме­стен как тот, так и другой способ действий.                 

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в об­ласти оплаты труда должна:

Ø                             обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

Ø                             предоставлять отдельным менеджерам мощные средства воз­награждения и мотивации своих подчиненных;

Ø                             быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рас­сматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата – это только часть в общей сис­теме вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой систе­мы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие – вознагражде­ние», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

Основные типы систем оплаты труда

Типы систем оплаты, описанные ниже, часто применяются в ком­бинации или модифицируются различными способами. Хотя они и опи­сываются как «чистые типы», в действительности это далеко не так.

Повременная система оплаты. Такая форма оплаты часто ис­пользуется во многих организациях либо как самостоятельная либо в сочетании с элементами оплаты по результатам труда. Повременная форма оплаты обычно находит выражение в почасовой ставке, поне­дельной оплате или годовом жаловании. Однако вопрос о том, какой должна быть базовая ставка, остается открытым. Средства, приме­няемые для ее определения посредством оценки выполненной рабо­ты, кратко будут описаны ниже.

Основное достоинство повременной системы оплаты заключа­ется в том, что она недорога (если, конечно, ставки определены пра­вильно), легко управляется и контролируется. Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовой ставке) и хорошо по­нятна сотрудникам: они знают, каких выплат им ожидать каждую неделю или каждый месяц. Препятствием к ее внедрению является то, что эта форма оплаты не связана ни с эффективностью труда, ни с усилиями сотрудника, поэтому она является незначительным стиму­лом для повышения производительности и эффективности труда. Как плохие, так и хорошие сотрудники зарабатывают одинаково, причем хорошие сотрудники, не удовлетворенные таким положением, могут покинуть организацию. Несмотря на этот недостаток, повременная форма оплаты является самой справедливой, когда работы поступают неравномерно, имеются проблемы с поставками материалов либо объем работы и быстрота ее выполнения неподконтрольны сотруд­нику. Если объем и качество работы не могут быть объективно оценены, повременная система оплаты также может быть са­мой подходящей.

Индивидуальная оплата по результатам. Индивидуальная форма оплаты по результатам (ОПР) является наиболее распространенной системой. Самая простая форма оплаты сдельная, когда со­трудник получает конкретную сумму за единицу изделия, использо­валась на протяжении столетий.

При сходной системе почасовой нормы или повременной опла­ты на основе сдельной работы конкретное время, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основе изуче­ния метода и времени выполнения работы или по «эффективной ра­бочей норме». Сотруднику, таким образом, оплачивается время, от­веденное на выполнение его работы, а не время, которое он в дейст­вительности затратит. Так, например, сотрудник может отработать 40 часов, но получить оплату за 60, если работа была выполнена быст­рее отведенного на нее времени[2].

При пропорциональной ОПР сотрудник, который произвел больше продукции, получит пропорционально больше. Бывают ва­рианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты по результату) прироста в производительности труда либо, наоборот, медленнее (регрессивная система).

Преимущество индивидуальной ОПР заключается в том, что при нормальной ее реализации сотрудники вознаграждаются за вы­полнение большего объема работы. Обычно в интересах организации поощрять сотрудников в этом, поскольку амортизационные и прочие расходы остаются неизменными. Более того, меньше необходимость в контроле для поддержания высокой производительности (хотя, мо­жет быть, следует уделить особое внимание контролю над качеством и соблюдением норм техники безопасности). Если кто-то уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты, в большинстве слу­чаев это будет далеко не лучший сотрудник.

Очевидно, что данная система работает лишь в случае, если:

Ø                             результаты труда сотрудника могут быть измерены и нахох­лятся под его контролем; 

Ø                             сотрудник хочет заработать дополнительные деньги; 

Ø                             организация хочет получить дополнительную продукцию.

Когда эти условия соблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие.

Однако даже при таких условиях могут возникнуть определен­ные проблемы. Отмечались случаи, когда сотрудники пытались ограничить выпускаемую ими продукцию (так называемая ограничи­тельная практика), чтобы не привлекать внимание к легкости, с которой могут быть достигнуты производственные задачи. С другой стороны, некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качества и пренебрежения безопасностью труда. Изменения в этом случае могут вызвать сопротивление из страха, что ставки будут пересмотрены в сторону понижения. Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами, что приведет к отсутст­вию духа сотрудничества между ними. Может оказаться очень труд­но убедить сотрудников в том, что все они обладают одинаковыми возможностями заработать. Если сотрудники почувствуют, что су­ществует какое-то несоответствие в оплате разных категорий со­трудников, это может привести к нежелательным трениям.

Более того, внедрение и поддержание таких схем оплаты – весь­ма дорогое мероприятие, поскольку должны быть установлены стан­дарты на все виды работ, а выполнение их каждым сотрудником должно постоянно отслеживаться. Определение стандартов само по себе представляет проблему и может обусловить возникновение не­желательных разногласий между руководителями и представителями сотрудников, которые могут привести к серьезным проблемам в про­изводственных отношениях. Если стандарты неправильно установле­ны, то это может вызвать различные последствия для организации.

Существует и другая проблема: сотрудники могут оказывать сопротивление любым изменениям в работе из опасения, что сопут­ствующий этим изменениям пересмотр ставок окажется неблагоприятным для них.

Основная проблема, однако, возникает, когда схема оплаты по ре­зультатам применяется в ситуациях, где она не может использоваться, если результаты труда неподконтрольны работнику. Для учета этого факта должны быть разработаны особые правила. Воз­можно, в случае простоя следует выплачивать среднюю зарплату или подготовительные работы оплачивать по определенным ставкам, соот­носимым с производительностью основной работы. Таким образом, со­трудники имеют возможность работать так, как необходимо в конкрет­ных ситуациях, направляя все свои усилия на зарабатывание макси­мальной суммы денег, а не на увеличение выпуска продукции.

Групповая оплата по результатам. С постоянным увеличением использования групповых форм труда наблюдается определенная тенденция к широкому распространению ОПР на группы: премия распределяется между ее участниками на основе достигнутых дого­воренностей. Конечно, преимущества групповых форм труда или ав­тономных рабочих групп реализуются лишь в том случае, если опла­та является вознаграждением за достижения группы. Хотя такие сис­темы обычно дешевле с точки зрения управления ими по сравнению с индивидуальными формами оплаты, поскольку зафиксировать ре­зультаты труда группы значительно легче, они имеют как свои достоинства, так и недостатки. Тем не менее процессы коопера­ции сотрудников, скорее, расширяются, чем свертываются. Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некото­рые участники группы чувствуют, что «они тянут чью-то ношу». Кроме того, если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь между индивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной.

Система на основе измерения дневной выработки. Это еще один способ избежать недостатков систем ОПР. Он содержит эле­менты повременной системы оплаты и системы ОПР. Зар­плата фиксируется на более высоком уровне, чем руководство орга­низации обычно платит работникам с повременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенный уровень производительности.

Родственной такой системе является ступенчатая система оп­латы труда на основе дневной выработки, при которой каждый ра­ботник может выбрать один из уровней производительности труда, которым соответствует различный уровень оплаты. Такая форма оплаты исключает какие-либо краткосрочные ва­рианты в оплате, стимулирует значительный рост производственных показателей. Данная система практически сводит на нет обсуждение каких-либо вопросов о времени выполнения задания или расценках, которые обычно возникают при ОПР. Однако, если данная система оплаты вводится после ОПР, сначала может наблюдаться определен­ный спад в результатах труда, и необходимо принимать меры, если результаты работы отдельных сотрудников оказываются ниже согла­сованного уровня. Результативность данной схемы в большой степе­ни зависит от эффективного контроля и руководства. Серьезным недостатком описанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительные выплаты воспринима­ются как обычная зарплата. Как только это происходит, первона­чальная ее цель – обеспечение мотивации и стимулирование сотруд­ников – сводится на нет, что особенно относится к системе оплаты на основе измерения дневной выработки.

Системы оплаты по вкладу. В то время как система ОПР глав­ным образом основывается на некотором точном и однозначном из­мерении результатов труда, системы оплаты по вкладу могут исполь­зоваться при более субъективной оценке результатов работы. В то время как схемы ОПР обычно (хотя и не всегда) применяются при оп­лате ручного производственного труда, форма выплат за вклад обыч­но используется для оплаты труда менеджеров младшего и среднего звена, обслуживающего персонала и других «косвенных» работ.

Системы оплаты по вкладу обеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате или жалованию, который является результатом оценки выполнения работы отдельным сотрудником и его ценности для организации. Схемы оплаты по вкладу имеют преимущество в вознагражде­нии выполнения работы на хорошем уровне в случаях, когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты может служить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытывать лучшим сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, таким образом, снижает вероятность их ухода из ор­ганизации.

Главным недостатком системы оплаты по вкладу является то, что она основана на субъективной оценке работы сотрудника менед­жером или руководителем низового звена (вероятно возникновение проблемы в тех случаях, когда четкие результаты труда не могут быть измерены). Часто очень сложно выдерживать согласованные стандарты. Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто «выше среднего» на основании (не обязательно оправ­данном) того, что это может ухудшить производственные взаимоот­ношения.

Фиксированные ежегодные надбавки. Во многих государствен­ных организациях используются перекрывающиеся системы показа­телей оплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей. Обычно независимо от улучшений в работе сотрудник ежегодно до момента достижения максимального для выполняемой им работы уровня получает надбавку. Такая форма оплаты приемлема для тех видов работ, которые требуют большого опыта и выполнение кото­рых улучшается в течение длительного периода времени. Однако это не значит, что два человека, выполняющих одну и ту же рабо­ту, но с разной выслугой лет, имеют разные результаты[3].

Вполне естественно, это может вызвать определенное раздра­жение среди новичков, особенно если они считают себя более компе­тентными, чем сотрудники, которые проработали многие годы на данном месте. Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход ярких молодых специалистов, тогда как «старики» никогда не покинут организацию. Для некоторых видов работ подоб­ная ситуация может быть приемлемой, а для других это может нанес­ти серьезный урон организации. Даже во многих государственных службах сейчас стали проводить эксперименты по введению надба­вок, непосредственно связанных с выполнением работы.

Если существует много различных надбавок, тогда продвиже­ние по службе может стать относительно несерьезной проблемой. Если надбавок не так много, это повышает значимость продвижения по службе, но снижает гибкость. Финансовая значимость продвиже­ния по службе уменьшается, если разрыв в оплате между отдельны­ми категориями должностей незначителен, это может привести к по­нижению стимула к продвижению по службе.

Предсказуемость таких шкал оплаты с фиксированными над­бавками облегчает составление годового бюджета и более долго­срочное финансовое планирование.

Возрастные шкалы. Сходная система связывает оплату с воз­растом, хотя в данном случае это может вызвать еще большее недо­вольство, так как опыт работы в какой-то области может никак не со­относиться с результатами. Новичок, если он старше по возрасту, бу­дет зарабатывать больше, чем более опытный, но молодой сотрудник. Значит, те, кто будет не удовлетворен оплатой своего труда, вероятнее всего, уйдут из организации. Таким образом, большинство молодежи уволится. Поэтому организация должна хорошо подумать: действительно ли это то, чего она хочет.

Возможно, системы оплаты по заслугам значительно сложнее применять, чем возрастные шкалы, что само по себе может вызвать определенное недовольство. Однако группы недовольных будут составлять, скорее, сотрудники, плохо справляющиеся со своими обя­занностями, а не те, кто выполняет свою работу хорошо.

Другим источником неудовлетворенности в настоящее время является использование некоторыми организациями труда молодых людей, в основном выпускников учебных заведений. Им устанавли­вают минимальную заработную плату и не оставляют надежды на получение постоянной работы в будущем. С одной стороны, это мо­жет быть экономически целесообразно, однако должны приниматься в расчет и изучаться и долгосрочные последствия такой политики с точки зрения мотивации работающих молодых людей и влияния на сотрудников старшего возраста.

Оплата за квалификацию. Многие организации могут выплачи­вать высокую зарплату или жалование лицам, имеющим определен­ную квалификацию. При условии соответствия данной квалификации выполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем, и почти все из них можно смягчить предложением помощи неквали­фицированным сотрудникам в получении необходимой квалифика­ции. Однако перед введением схемы организация должна тщательно изучить, действительно ли квалификация так важна.

Схемы оплаты по добавленной стоимости. Оплата по добав­ленной стоимости является еще одной модификацией ОПР. Она ис­пользуется в целях соотнесения вознаграждения с истинной произво­дительностью обычно всего предприятия или отдела. Например, в британской компании «Лейленд» при росте производительности, со­провождаемом укреплением сотрудничества руководства и работни­ков, добавленная стоимость (определяемая как стоимость продукции за вычетом стоимости материалов и энергии, используемых в произ­водстве) увеличивается[4]. Сбережения, полученные таким образом, могут быть разделены по согласованной формуле между акционера­ми и работниками. Однако схемы оплаты по добавленной стоимости больше подходят для производственной сферы, чем для сферы услуг. Такие схемы могут успешно применяться в том случае, если достигнут консенсус между профсоюзами и руководством, а также если со­трудники стремятся к высокой производительности и готовы согла­ситься с формулой распределения доходов, которая служит долго­срочным коммерческим интересам организации. При наличии всех этих условий подобная схема может привести к возрастающему чув­ству трудового сообщества, в отличие от разделительного эффекта  многих индивидуальных и групповых схем оплаты. Однако стимули­рующая ценность таких схем может быть незначительной из-за сла­бой связи между индивидуальными усилиями и вознаграждением.

Схема оплаты по участию в капитале. Каждая четвертая ком­пания на Западе сейчас предлагает своим сотрудникам выплачивать, зарплату в зависимости от их долевого участия. Например, большое количество сотрудников компании «Бритиш Телеком» имеют свои акции. Такие схемы отражают партисипативный стиль руководства и являются выражением определенного стиля отношений между руководством и сотрудниками, корпоративной культуры.

В этих организациях пытаются установить близкие, в духе со­трудничества, отношения между руководством и работниками и верят, что благодаря использованию таких схем можно значительно прибли­зить интересы держателей акций: менеджеров и наемных специали­стов и работников. Владение акциями рассматривается как своеобраз­ный финансовый показатель участия и вовлеченности сотрудников, тем самым как часть долгосрочной программы по созданию взаимно­го доверия и преданности сотрудников своей организации.

Психологические выгоды от применения таких схем в смысле возрастающего чувства причастности к организации широко извест­ны и признаны. Однако, как и при системе оплаты по добавленной стоимости, соотношение между индивидуальными усилиями и воз­награждением, возрастающим с увеличением числа акций, вероятно, вряд ли может способствовать мотивации рядовых сотрудников к хо­рошему выполнению работы.

Существует ряд преимуществ, помимо чувства вовлеченности и причастности, в том, что владельцами акций являются сотрудники предприятия. Во-первых, владение сотрудниками значительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца. Во-вторых, выплата сотрудникам акций вместо премий оставляет наличные деньги задействованными в бизнесе и снижает потребность во внешнем займе денег. Но главной выгодой от использования такой системы является, возможно, то, что большое количество сотрудни­ков будет иметь подлинный интерес к финансовому положению ком­пании. Сотрудники получают отчеты за год на дом, таким образом и их супруги также знакомятся с состоянием дел, посещают ежегодные общие собрания сотрудников, где обсуждаются не менее острые во­просы, чем на встрече руководства, происходящей за день до этого.

Организация должна постоянно отслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленным перед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системы оплаты, она должна отвечать специфиче­ским потребностям и задачам организации, а не быть лишь случайно выбранным средством.

Совсем недавно считалось достаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к данной организации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, а за­тем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к вы­воду, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от усло­вий функционирования предприятия, особенно учитывать произво­димую продукцию или оказываемые им услуги, природу самой про­изводственной системы (степень требуемых навыков, автоматизация процесса производства,   необходимая  технология,   продолжитель­ность рабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрас­тная структура, стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого, следует также учитывать преобладающие эконо­мические факторы, такие, как соответствующий рынок трудовых ре­сурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенно согла­шение о заключении договоров об оплате и процедурах обсуждения. 

В приведенной таблице суммируются основные факторы, непосредственно влияющие на заработную плату и  кото­рые необходимо принимать во внимание при выборе одной из четы­рех основных систем оплаты.

 Системы оценки способствуют тому, чтобы затраты труда луч­ше анализировались, контролировались и планировались в бюджете благодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмот­ру. Применение таких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоб на оплату труда и защитить организацию от необоснованных требований: руководство может четко объяснить, на чем основаны ставки для различных видов работ. Это устраняет главную «горячую точку» переговоров по заключению коллективного соглашения и дает возможность организации устанав­ливать вознаграждение за те факторы, которые рассматриваются как важные. Это может означать, что вместо большого количества раз­личных рабочих ставок может быть использована более компактная и простая градационная структура.

       

Рис. Факторы, влияющие на заработную плату[5].

 

Такая процедура обычно приводит к следующим результатам: собранная информация может быть использована при отборе и про­движении кадров, можно выделить сотрудников высокой квалифика­ции, задаются критерии для более эффективного использования ра­бочей силы, может быть улучшена организация работы. Кроме того, можно отметить, что оценка работы может иметь огромное значение при рассмотрении претензий по равной оплате женского труда в рам­ках реализации принципа «равная оплата за равный труд».

 

Библиографический список:

1.             Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Ось-89, 2002.

2.             Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002.

3.             Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003.

4.             Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом. – Тюмень: «Вектор Бук», 2002.

5.             Волгин Н. Дифференциация в оплате труда  - Кто больше? // Человек и труд. – 2000. -  № 7, с. 71-72.