«Задания по дисциплине «Управление персоналом»»

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ, РЕГЛАМЕНТАЦИИ 

 

И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА 

 

Данная дисциплина необходима для осуществления деятельности по управлению персоналом организации. Изучение этой дисциплины обеспечивает профессиональную подготовку студентов по организации, регламентации и нормированию труда. 

 

Рассматривается понятие, характер и содержание трудового процес-са, рабочее место и дисциплина труда, организация трудовых коллективов, классификация регламентов, формирование системы регламентирования труда управленческого персонала в организациях, классификация норм и нормативов по труду, методы нормирования труда, классификация затрат рабочего времени, нормирование труда персонала. 

 

Ключевые слова: организация, регламентация, нормирование труда, трудовой процесс, рабочее место, классификация регламентов, нормирование труда персонала. 

 

Ситуация 1 

 

Предприятие, занимающееся ремонтом антикварной мебели «Время», специализируется также и на восстановлении старых музы-кальных инструментов, в основном пианино. В компании работают 28 человек, включая столяров и настройщиков. 

 

Руководитель предприятия на основании общей, но еще слабой тенденции уменьшения спроса на эти услуги решил расширять сферы деятельности, осваивать новые услуги. Он заключил договор на постав-ку через год технологического оборудования для восстановления ста-рых уникальных музыкальных инструментов, условился с двумя спе-циалистами, что они перейдут к нему на работу из другой мастерской также через год. Руководитель «Времени» оказался прав, через полгода количество заказов уменьшилось на 25 %, и заработная плата работни-ков стала сокращаться. Несоответствие между возможностями предпри-ятия и количеством заказов вызвало у персонала настороженное отно-шение к директору из-за его якобы бездействия, появилось желание что- 

 

то предпринять самостоятельно. Не информируя директора, они стали принимать заказы на разные антикварные инструменты, восстановлени-ем которых раньше не занимались. Но отсутствие навыков и опыта ра-боты негативно сказывалось на качестве работ. Когда по плану руково-дства в компанию пришли опытные специалисты, и было поставлено специальное оборудование, репутация компании была подорвана. 

 

Контрольные вопросы 

 

1.   По какой причине возникла данная ситуация? Какую ошибку допустил руководитель предприятия?

 

2.  Какие меры можно было предпринять руководителю, чтобы не допустить эту ситуацию?

 

Ситуация 2 

 

Молодая российская фирма занимается дистрибьюцией и рознич-ной торговлей парфюмерией. За три года фирма выросла от двух чело-век в крупный холдинг, состоящий из пяти компаний. Издержками столь бурного роста стали крайне низкая регламентация рабочих про-цессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от 

 

ее   реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпора-тивной дисциплины.

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Какие требования к персоналу востребованы в новых условиях? Предложите перечень компетенций.

 

2.  Какие конфликты могут возникнуть в организации в условиях интенсивного роста? Можно ли их избежать?

 

3.  Предложите меры по совершенствованию системы управления персоналом в условиях бурного роста. Выработайте рекомендации с учетом новых требований по показателям:

 

а) развитие сотрудников;

 

б) стимулирование инновативной деятельности персонала; в) ориентация на качество работы; г) разрешение конфликтов.

 

 

Ситуация 3 

 

В  аптечной сети «Н» в аптеке «А» работали четыре касса. Одна из них находилась на проходном месте рядом с входом в торговый зал ап-теки, но давала оборота в среднем на 30–40 % меньше, чем остальные три. Чего только в аптеке ни делали: и «самых – самых» продавцов ста-вили, и товары группировали, и вменяли в обязанность фармацевтам других касс сообщать покупателям, что та касса свободна. Результат нулевой.

 

Пригласили консультанта, который провел оценку рабочих мест методом наблюдения и выяснил, что проходы между стеллажами, на которых находились фармацевтические препараты, и прилавками, за которыми стояли продавцы, слишком узки для двух человек. Когда пре-параты заканчивались, их подносили складские работники, которым было запрещено проносить товары через торговый зал, так как в торго-вом зале все время толпились покупатели. В итоге препараты доходили только до второй кассы и передавались кассиром вручную на третью. Со-трудник, работающий за четвертой кассой, вынужден был ходить на склад за препаратами самостоятельно, что отнимало приблизительно 30–40 % времени (консультант рассчитывал по минутам). Результат налицо.

 

Контрольные вопросы 

 

1.Выявите действительные причины описанных проблем?

 

2. Можно ли считать, что неэффективность сотрудников связана только с внешними факторами? 

 

3.Какие решения можно предпринять, чтобы объективно оценить работу сотрудников?

 

Ситуация 4 

 

Аптечная сеть. Управляющий жалуется на то, что помощник бух-галтера постоянно опаздывает в банк на сдачу документов и т.п. Одного уже уволили фактически из-за того же, со вторым ситуация повторяет-ся. При прямом анализе деятельности, которым, как правило, пользует-ся руководство компании, виноватым будет объявлен тот специалист, который задерживает документы. При комплексном анализе выясни- 

 

лось, что задержка происходит из-за того, что бухгалтерия документы ждет со склада – т.е. виноват склад. Вроде все ясно - поставить на вид складскому начальству, в общем активизировать, ускорить, наказать и т.д. Но... на то время, когда нужно готовить документы для бухгалте-рии, почему – то всегда приходится самый пик привоза товара на склад. После подсчета времени, затрачиваемого на все операции (проверить срок годности, сосчитать количество упаковок, ввести накладные в компьютер и тп.), вывод однозначен – не успеть. Брать еще одного со-трудника нет возможности – нерентабельно. А коммерческий директор, который договорился с поставщиками на такие условия, долго объяс-нял, что они в другое время привозить товар отказываются, так как – либо не могут, либо не успевают. 

 

Контрольные вопросы 

 

1.     Выявите действительные причины описанных проблем?

 

2.     Можно ли считать, что неэффективность сотрудников связана только с внешними факторами?

 

3.     Какие решения можно предпринять, чтобы объективно оце-нить работу сотрудников?

 

 

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ 

 

Карьера – это индивидуально осознанные позиция и поведение, свя-занные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квали-фикационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с дея-тельностью; а также продвижение вперед по однажды выбранному пути дея-тельности, достижение известности, славы, обогащения. Достижения чело-века в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожида-ний в области личной карьеры с возможностями организации. Сегодня в ка-ждой организации существуют свои методы управления персоналом и его карьерой. Позиция топ-менеджеров определяет политику организации в об-ласти персонала и карьерных процессов. Эффективность такой политики определяется финансовыми результатами работы организации. 

 

Ключевые слова: карьера, управление карьерой, деловая карьера, достижения и ожидания, личная карьера и возможности организации. 

 

Ситуация 1 

 

Однажды профессор Бирмингемского университета Кевин Томп-сон остановился в отеле Chesterfield в Лондоне, который славился свои-ми традициями и вышколенным персоналом. Персонал в большинстве своем действительно оказался великолепным. Весь, кроме бармена. Он был неприветлив и медлителен настолько, что решивший перед отъез-дом выпить чашечку кофе профессор Томпсон опоздал на самолет. 

 

Об этом сам К. Томпсон, рассуждая, заметил, что можно сказать, что он сам виноват, можно было просто не пить кофе, но вопрос в дру-гом: вернется ли он туда когда-нибудь еще? Возможно, но только чтобы дать им еще один шанс, и этот шанс – реальный актив отеля реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена. 

 

У  организации может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, она может производить фантастическое впе-

чатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если со-трудники не доносят до потребителя это фантастическое содержание день ото дня, то все усилия пригодятся, как помада горилле, остроумно утверждает К. Томпсон. 

 

Контрольные вопросы

 

1.  Какую проблему в системе управления персоналом можно за-метить в данной ситуации?

 

2.  Исходя из ситуации, какую цель ставит перед собой отель Ches-terfield? Почему?

 

3.  Эффективно ли выстроена система управления персоналом?

 

4.   Предложите комплекс рекомендаций, позволяющий, на ваш взгляд, решить проблему неприветливого бармена.

 

Ситуация 2

 

Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с1.08.2002 по 1.12.2007 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.

 

За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомен-довала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструк-ций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.

 

Г-жа Миронова А.С. – исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.

 

Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для рабо-ты в любой компании.

Контрольные вопросы

 

1.   Прочитайте рекомендацию и выделите наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о ка-честве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать про-блемы, принимать решения, его организованности и т.д.

 

2.   Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о про-шлой работе кандидата?

 

3.  Вся ли представленная информация объективна?

 

Ситуация 3

 

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предпри-ятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внут-ренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами со-трудники, и этот ресурс не стоит недооценивать. Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель.

 

Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект – « Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать

 

в   той или иной ситуации, он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Ю.Остроухова. В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров.

 

Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функ-циональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять че-ловек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тре-нинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, пре-доставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с кура-тором. Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тре-неров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориента-ции на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, на-

 

выков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не опла-чивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итого-вой оценке персонала.

 

Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRM-менеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании Ter-raLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компа-ний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.

 

Контрольные вопросы

 

1.   Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.

 

2.   Что может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями?

 

3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение стал-киваются с проблемой ухода тренеров. Как бы вы предложили решить эту проблему?

 

Ситуация 4

 

В  2002 г. С. Кухтин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководите-лем направления. По итогам работы подразделение Кухтина показало хорошую динамику развития и финансовые показатели.

 

Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руково-дством компании Кухтин понял, что с дальнейшим карьерным ростом придет-ся повременить. Он нашел себе несколько интересных новых проектов, но в

 

результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям.

 

Компания перестала предлагать Кухтину возможности дальнейшего развития.

 

И  в 2004 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. Кухтин со своим подразделением был выделен в отдельную бизнес - структуру.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Объясните причину ухода С. Кухтина из холдинга. Какова роль личных и организационных факторов?

 

2.  Какой тип мотивации выражен у С. Кухтина?

 

3.  Какие изменения в организации позволят преодолеть проблему монотонности работы?

 

4. Что может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного со-трудника?

 

Ситуация 5

 

Немецкий социолог Макс Вебер (1864–1920) выделял два основ-ных способа оценки людей при продвижении их по карьерной лестнице: меритократический и султанский. Меритократический способ подразу-мевает оценку работников по их реальным достижениям, которые воз-можно измерить и зафиксировать, а также сравнение сотрудников меж-ду собой по результативности их трудовой деятельности, т.е. то, что сейчас определяется как KPI. Султанский способ основывается на том, что сам султан царь-батюшка или особа, приближенная к нему, решают «кого карать, а кого миловать». Возможность добиться более высокого социального положения зависит от того, насколько человек приближен к императору, пользуется его благосклонностью, в современном мире – от того, насколько эффективно работник устанавливает и поддерживает важ-ные социальные контакты, насколько высок его так называемый социаль-ный интеллект.

 

Первый способ достаточно часто применяется в США и странах За-падной Европы, где KPI позволяют определить вклад каждого работника в деятельность компании и оценить, насколько данный сотрудник ценен для

 

компании, на основании чего определяется размер его заработной платы и возможности карьерного роста.

 

Второй способ доминировал на более ранних этапах историческо-го развития общества, в настоящее время является преобладающим во многих азиатских странах.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Как вы думаете, какие преимущества и недостатки, ограниче-ния имеют меритократический и султанский подходы к оценке персона-ла компании?

 

2.  Какой из них выступает доминирующим в России в условиях рыночной экономики?

 

 

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА

 

Оплата труда или заработная плата представляет собой основной источник дохода персонала предприятия. В связи с этим заработная плата является мощным стимулом роста производительности труда и, соответственно, повышения результатов деятельности предприятия.

 

Заработная плата – это цена рабочей силы, часть дохода наемного работника, доля чистой продукции или дохода предприятия. Условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда. Принципы организации оплаты труда в условиях рыночной экономики.

 

Ключевые слова: оплата труда, заработная плата, источник до-хода, стимул роста, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда.

 

Ситуация 1

 

Согласно теории человеческого капитала, более образованные ра-ботники должны получать большую заработную плату, так как для их воспроизводства требуется больше средств. Оценим уровень дифферен-циации между профессиональными группами (предположение, что бо-

 

лее образованные работники занимают более высокие статусные пози-ции) и прожиточным минимумом.

 

Соотношение средней начисленной заработной платы работников по профессиональным группам и прожиточного минимума за четыре года:

 

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год
Средняя начисленная заработная плата
работников по профессиональным груп-	8694	13750	18084	22717
пам руб., в том числе:
- руководители организаций и их струк-	15164	23934	33506	41581
турных подразделении (служб)
- специалисты высшего уровня квали-	9414	14854	20119	24989
фикации
- специалисты среднего уровня квали-	7201	11395	15158	18960
фикации
- неквалифицированные рабочие	3914	6199	8358	10533
Прожиточный минимум, руб.	3018	3847	5153	6369
			351
Соотношение средней начисленной зара-
ботной платы работников по профессио-			650
нальным группам к сумме прожиточного
	288	357	390	357
минимума, %, в том числе:
			294
- руководители организаций и их струк-
	502	622	162	652
турных подразделений (служб)
	311	386		392
- специалисты высшего уровня квали-
	238	296		298
фикации
	130	161		165
- специалисты среднего уровня квали-
фикации
- неквалифицированные рабочие

 

Контрольные вопросы

 

1.  Подтвердите проведенными на основе анализа статистических данных таблицы расчетами достоверность теории человеческого капи-тала в России

Ситуация 2

 

Статистические данные за 4 года приведены в таблице. Оцените по рассматриваемой проблеме влияние гендера на оплату труда, ориен-тируясь на данные ниже вопросы:

 

Соотношение средней начисленной заработной платы мужчин и женщин в России

 

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год
Средняя начисленная зара-	11778	17949	23945	30005
ботная плата мужчины, руб
Средняя начисленная зара-	7153	11326	15639	19219
ботная плата женщины, руб
Соотношение средней на-
численной заработной пла-
ты женщины к средней на-
численной заработной пла-
те мужчины, %

 

Контрольные вопросы

 

1.  Определите соотношение средней начисленной заработной платы женщины к средней начисленной заработной плате мужчины в процентах

 

и сделайте вывод с учетом того, что в странах Евросоюза женщины зараба-тывают на 16 % меньше, чем мужчины, в Великобритании – на 21 %, на Украине – на 8 %.

 

2.  Согласны ли вы с утверждением экспертов Росстата, что дис-криминация имеет место, так как мужчины быстрее продвигаются по карьерной лестнице и соответственно им начисляются более высокие премии, а к женщинам относятся настороженно, так как они в любой момент могут уйти в декрет?

 

3.  Ваше отношение к гендерной дискриминации. Можно ли в дан-ном случае говорить о факте гендерной дискриминации или для приня-тия подобного утверждения в таблице слишком мало информации?

 

4.  Как вы объясните полученные вами данные?

 

5.  Что, на ваш взгляд, следует сделать, чтобы искоренить в созна-нии работодателей возможность гендерной дискриминации?

 

Ситуация 3

 

Структура оплаты труда в учреждении здравоохранения за 2012–

 

2015 гг.

 

Показатель, %	2012	2013	2014	2015
Базовый оклад по ПКГ	55	52	58	56
Компенсационные выплаты	15	18	12	14
Стимулирующие выплаты	30	30	30	30

 

Контрольные вопросы

 

1.     Рассмотрите структуру оплаты труда.

 

2.     Сравните изменение структуры оплаты труда за рассматривае-мый период.

 

3.     Проанализируйте и сделайте выводы о реализации стимули-рующей функции заработной платы.

 

Ситуация 4

 

Структура фонда заработной платы ООО «Прогресс»

 

Вид оплаты			Сумма, млн. руб.
	план		факт	отклонение
Фонд оплаты труда	16076,3		18065,8
По сдельным рас-	8343,6		9412,3
ценкам
По тарифным став-	5160,5		5347,5
кам и окладам
Премии за произ-	1093,2		1300,7
водственные ре-
зультаты
Оплата ежегодных	1093,2		1246,5
и дополнительных
отпусков
Прочие выплаты	385,8		758,8
из ФЗП
Выплаты за счет	85,0		120,0
чистой прибыли
Выплаты соци-	85,7		86,2
ального характера

Контрольные вопросы

 

1.  Выполните анализ представленного фонда заработной платы.

 

2. Сделайте обоснованные выводы по эффективности использова-ния фонда заработной платы.

 

Ситуация 5

 

Ричард – старший менеджер крупного отеля всемирно известной сети. В его подчинении находятся 4 менеджера отдела, секретарь и стар-ший администратор обслуживающего персонала, Мэдж. Мэдж непо-средственно отвечает за работу штата уборщиков общественных поме-щений в гостинице. Мэдж проработала в гостинице уже больше 25 лет и всегда отвечала за это направление.

 

Ричард считает, что штат уборщиков выполняет очень много ра-боты и при этом их заработная плата очень низкая. Вместо того, чтобы решить этот вопрос официально с HR-отделом головного офиса гости-ницы, возможно через серьезные баталии, он решает эту проблему са-мостоятельно.

 

Когда Мэдж обсуждает порядок и время работы с уборщиками, вы-сказывает им критические, дисциплинарные замечания или просит выйти на работу сверх установленного графика, Ричард очень часто вмешивается

 

в  этот процесс. Случается даже так, что он может отменить ее распоряже-ния относительно работы уборщиков. Ощущая негласную поддержку Ри-чарда, некоторые уборщики даже и не беспокоятся по поводу, что их обя-жут работать сверх графика, и иногда даже могут себе позволить не выйти на работу на время дополнительной нагрузки.

 

Ричард также сам подписывает листы рабочего времени уборщи-ков и иногда позволяет им вписывать те часы работы, которые на самом деле они не отработали. В некоторых случаях, когда переработок у того или иного уборщика не было, он включает в оплату обычные часы ра-боты как работу сверхурочно, которая оплачивается чуть выше. Многие уборщики, работающие в отеле, из бедных семей и, конечно, очень ну-ждаются в деньгах. Кристофер, один из менеджеров отдела, узнал о не-соответствии реально отработанных рабочих часов оплате от одной из уборщиц, которой заплатили за работу на выходных, тогда как в реаль-

 

ности она не делала эту работу. Ее вообще не было на работе ни в суб-боту, ни в воскресенье.

 

Сью, еще один менеджер отдела, также узнала об этой схеме от Мэдж. Когда Сью стала обсуждать с ней этот вопрос, Мэдж сказала, что она считает, что со схемой оплаты, реализуемой Ричардом, надо что-то делать, но... «Но» состояло в том, что она боялась говорить об этом с кем бы то ни было. Мэдж сама опасалась за свое место работы. Несмот-ря на то, что она проработала в этой гостинице уже 25 лет, у нее не бы-ло необходимого уровня образования, поэтому ни один другой отель не взял бы ее на работу на аналогичную позицию.

 

Какое-то время спустя Кристофер и Сью, сидя за чашкой кофе в одном из баров гостиницы, обсуждали эту проблему:

 

– да, это ужасно, но я не могу в этой ситуации ничего предпри-нять. И вообще, это не моя проблема, — высказала свое мнение Сью.

 

Кристофер не был так уверен. Он хотел что-то предпринять и об-думывал свои действия независимо от того, что эта проблема не входит

 

в  сферу его компетенции и должностных обязанностей и, вообще, тех-нически это не его проблема.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Как вы считаете, Ричард успешно мотивирует обслуживающий персонал гостиницы к работе?

 

2.  Какие ошибки он допускает в своей работе?

 

3.  Если бы вы были на месте Сью или Кристофера, какие бы дей-ствия вы предприняли?

 

4.  Как ваши действия и вся эта история связаны с вопросами этики?

 

Ситуация 6

 

Механизм и принципы распределения стимулирующей части фонда оплаты труда (ФОТ) инженерно-педагогических работников (ИПР) образо-вательной организации должен обеспечивать зависимость размера стимули-рующей части ФОТ от результатов деятельности работника.

 

Направление	1-я кате-	2-я кате-
	гория	гория
Организация системных исследований, мони-
торинга индивидуальных достижений обу-
чающихся
Динамика индивидуальных образовательных
результатов
Итоговая оценка результатов обучения с участи-
ем представителей ассоциаций работодателей
Результаты аттестации уровня личной профес-
сиональной компетентности ИПР
Соответствие квалификационного уровня ИПР
требованиям «профессионального стандарта»
Реализация мероприятий, обеспечивающих
взаимодействие с родителями обучающихся
Участие в коллективных педагогических проектах
Участие педагога в разработке и реализации
основной образовательной программы
Руководство методической комиссией
Участие (организация) физкультурно-
оздоровительной и спортивной работы
Участие в создании элементов образователь-
ной инфраструктуры
Участие в сетевых образовательных проектах

 

Контрольные вопросы

 

1.  Распределите представленные в таблице направления для разра-ботки показателей оценки эффективности деятельности ИПР по двум кате-гориям — « направления оценки эффективности деятельности ИПР для распределения стимулирующей части ФОТ» и «направления оценки слож-ности и качества труда ИПР для повышения должностных окладов».

 

Ситуация 7

 

В  новой системе оплаты труда для построения схем окладов работ-ников, включая дифференциацию размеров окладов в зависимости от сложности трудовых обязанностей, руководителю образовательного учре-ждения (ОУ) в качестве первого шага необходимо определить размеры части ФОТ, которую он предполагает направить на установление должно-стных окладов, оставив часть средств ФОТ на выплаты компенсационного

 

и   стимулирующего характера. Следующим шагом является определение минимального размера оклада работника по должности, предполагающей выполнение самых простых работ в нормальных условиях труда и тре-бующих минимального уровня специального профессионального образо-вания. При этом руководители ОУ должны производить оценку сложности работ по профессиональным квалификационным группам.

 

Контрольные вопросы

 

1.   Как рассчитать ту часть ФОТ (ФОТdif), которую можно ис-пользовать на дифференциацию окладов в схеме должностных окладов, если

 

Оmin – минимальный оклад по выбранной должности, Тsh – штатная численность работников ОУ написать формулу.

 

2.  Как определить оклад по каждому квалификационному уровню внутри профессиональных квалификационных групп, если:

 

i – количество квалификационных уровней сложности работ по должностям, включенным в совокупность профессиональных квалифи-кационных групп того или иного вида деятельности;

 

Оi – величина оклада, соответствующая сложности работ по должностям, отнесенным к i-тому квалификационному уровню;

 

Оm – минимальный оклад, установленный руководителем учреж-дения для работников, отнесенных к совокупности профессиональных квалификационных групп того или иного вида деятельности;

 

Кi – коэффициент нарастания оплаты за увеличение сложности работ по должностям, отнесенным к i-тому квалификационному уров-ню, относительно минимального оклада, принимаемого за единицу.