«Задания по дисциплине «Управление персоналом»»

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 

 

Трудовая адаптация – это приспособление работника к условиям организации, т. е. взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенное вхождение сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические ус-ловия труда. Адаптация персонала имеет свои виды, направления, эта-пы, а также условия успешной адаптации, т.е. обстоятельства, причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации. К условиям ус-пешной адаптации персонала относят качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников, объектив-ность деловой оценки, наличие организационного механизма управле-ния процессом адаптации и т.п. 

 

Ключевые слова: адаптация, работник, организация, приспособ-ление, вхождение в новые условия труда, успешная адаптация. 

 

Ситуация 1 

 

«Пятерочка» – быстрорастущая российская сеть универсамов эко-номкласса. Один из секретов успеха «Пятерочки» – ее персонал, коман-да единомышленников, стремящаяся построить самую эффективную торговую сеть в России. 

 

Штат сотрудников «Пятерочки» не просто большой – он колос-сальный. Здесь работают более 12 тысяч человек, и каждый день в отдел кадров «Пятерочки» обращаются все новые и новые люди. Только в Санкт-Петербурге за один квартал дирекция по персоналу принимает в среднем 42500 звонков и проводит более 6154 собеседований. 

 

Зачем? Во-первых, чтобы иметь стабильную, хорошо оплачивае-мую работу, а во-вторых, чтобы стать не просто членом коллектива, а частью огромной семьи. 

 

Устроиться сюда на работу может почти любой, для этого доста-точно пройти тестирование и собеседование. Однако на этой стадии от-сеивается от 30 до 50% претендентов, потому что не каждый способен работать в торговле. Но если человека приняли, то это всерьез. 

 

Для начала новичка усаживают за парту учебного центра, где он тщательно изучает все тонкости своей будущей работы. Затем – экзаме-ны и стажировка в одном из магазинов компании. С этого момента но-вый сотрудник начинает получать зарплату. Потом он опять сдает экза-мены, и для него начинается испытательный срок, в который зарплата ему уже повышается. И, наконец, его окончательно зачисляют в штат, что опять же сопровождается ростом заработной платы. В будущем она вырастет еще не раз. В «Пятерочке» есть правило: доплачивать сотруд-никам «за стаж». Отработал год – получи надбавку 10%, 2 года – 20%, 2,5 года – 25% . Еще один распространенный способ зарабатывать боль-ше денег – перейти на более высокую должность. 

 

Большинство людей, которые приходят работать в «Пятерочку», начинают с массовых должностей — кассир, оператор торгового зала, фасовщик. Азы профессии они постигают в специальном учебном цен-тре. И через некоторое время каждый сотрудник компании возвращает-ся в него обратно. Кто-то там проходит курсы повышения квалифика-ции, где узнает о различных инновациях, введенных со времени послед-него обучения, а кто-то получает новую квалификацию. Качество под-готовки персонала признано даже конкурентами — известные торговые предприятия Петербурга хотели бы видеть сотрудников «Пятерочки» у себя и даже готовы принять их без всяких собеседований и испытатель-ных сроков.

 

В   «Пятерочке» очень хотят, чтобы каждый ее сотрудник понимал, что он не «винтик», а участник общего процесса, от которого зависит рабо-та всей компании. Тем более, что подчас простые фасовщики товара умуд-ряются добиться больших успехов, чем некоторые управляющие.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Оцените систему адаптации персоналом «Пятерочки».

 

Ситуация 2

 

Компания «Декстер» была приобретена другой, более молодой и динамичной компанией. Как это часто бывает в подобных случаях, но-вые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоратив-

 

ной культуре. На встречу, посвященную слиянию, сотрудники «Дексте-ра» пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола рас-положились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные май-ки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы были за-вязаны хвостом. По признанию старого директора компании «Декстер», он и его коллеги почувствовали себя людьми из прошлого века.

 

И  не удивительно, что двум сторонам было крайне трудно найти общий язык. Для этого были приглашены специалисты в области кадро-вого консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля управления и культуры новой компании, чтобы помочь бывшим сотрудникам «Декстера» приспособиться к переменам в стиле работы. По оценке компании DВМ, обычно сотрудники организации, условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции: 20% – фундаменталисты, 20 % – новаторы и 60% – хамелеоны. В условиях пе-рехода эксперты особое внимание рекомендуют уделить хамелеонам.

 

Контрольные вопросы

 

1.   Как провести диагностику существующей ситуации? Какую информацию необходимо получить о персонале компании «Декстер»?

 

2.  Какие этапы исследования вы бы выделили?

 

3.  Сформируйте предложения по адаптации персонала.

 

Ситуация 3

 

В  2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производ-ству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы за-нять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать от-ношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привле-кать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо су-мел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов бы-ла совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справ-лялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения

 

с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему бу-дет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и лич-ностные факторы.

 

2.   Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?

 

3.  Что может сделать руководство организации, чтобы использо-вать потенциал сотрудника, не увольняя его?

 

Ситуация 4

 

Полгода назад Л. Кузнецова перешла в представительство спе-циализирующейся на торговле бижутерией корпорации Swarovski в Мо-скве, где заняла должность регионального менеджера. В первый день на новой работе ее встретил офис-менеджер, провел ее по офису, показал, что и где находится, представил коллегам. На второй день возникли сложности. Л. Кузнецовой сказали, что она должна заказать себе слу-жебную машину, а как это сделать, не объяснили. Пришлось долго вы-яснять процедуру. В результате она переговорила с десятком людей и потратила на выяснения очень много времени. Еще больше проблем возникло при оформлении зарплатной карточки в банке, поскольку ей не объяснили процедуру получения, и, когда она приехала в банк, слу-жащая стала требовать с нее депозит, о котором она ничего не знала. Ей пришлось возвращаться в офис и уточнять, как оформляется карта. Кроме того, на ее рабочем месте не подготовили компьютер.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Какие чувства испытала Л. Кузнецова на новом месте работы?

 

2.  Какие организационные причины привели к этой ситуации?

 

3.  Может ли это иметь негативные последствия для дальнейшей работы Л. Кузнецовой в должности регионального менеджера?

 

4.   Кто должен отвечать за адаптацию сотрудников (менеджеров или рядовых сотрудников) в небольшой организации?

 

5.  Меняется ли система адаптации персонала в организации, пе-реживающей интенсивный рост и реорганизацию?

 

Ситуация 5

 

В  «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпу-скника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. до прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.

 

Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от круп-ного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специали-сту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество. Клиент неодно-кратно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные со-трудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотруд-ников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.

 

Контрольные вопросы

 

1.  В чем ошибка молодого начальника? Как он мог бы повести се-бя в данной ситуации?

 

2.  В чем ошибка высшего руководства?

 

3.  Что может предпринять молодой руководитель для адаптации на новом месте работы?

 

4.  Как более грамотно могло бы поступить высшее руководство?

 

 

ОТБОР, ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА

 

Найм персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кан-дидатов на вакантную должность, обладающих профессиональными и лич-ными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных пред-приятием. Отбор персонала можно рассматривать как серию мероприятий и процедур, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы посредством оценки их деловых качеств.

 

Ключевые слова: отбор, подбор, найм персонала, вакантная должность, кандидат, профессиональные и личные качества.

 

Ситуация 1

 

С  4 сентября на должности с испытательным сроком были зачис-лены машинистка, главный бухгалтер, шофер и диспетчер. Для главного бухгалтера в приказе было оговорено, что итоги испытательного срока будут определены после сдачи им баланса за 4-й квартал, о чем была дана расписка. Остальные принимались на работу с испытательным сроком на три месяца. Диспетчер с 11 по 19 сентября находился на больничном. В связи с неудовлетворительными результатами испыта-ний машинистка была уволена через шесть дней после начала работы, а главный бухгалтер – с 21 октября.

 

Контрольные вопросы:

 

1.   Правильно ли работодатель определил срок испытания при приеме на работу?

 

2.  Когда истекает срок испытания у диспетчера с учетом времени его болезни?

 

3.  Имел ли право работодатель уволить машинистку до истечения срока испытания и требовалось ли при этом согласие профкома?

 

4.  Выплачивается ли пособие по временной нетрудоспособности при болезни в период испытания?

 

 

Ситуация 2

 

Существуют разные точки зрения на проблему подбора и расста-новки персонала в зависимости от возраста сотрудников. Работодатели часто полагают, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Но это не больше чем миф, утверждает Дебора Рассел, директор по изучению проблем персо-нала консалтинговой компании Towers Perrin.

 

Согласно исследованию, которое недавно провела данная компа-ния, работники в возрасте за 50 работают не хуже, а то и лучше моло-дых. Компания опросила 35 000 сотрудников крупных корпораций и выяснила, что работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследова-ния Towers Perrin показали, что годовая прибыль компаний с более вы-соким уровнем «клиентоориентированности» работников часто превос-ходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли. Поэтому работники старшего возраста выгодны работодателям.

 

Исследователи опровергли еще один распространенный миф. Они доказали, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и мо-лодые. Дэвид Гейлнсон, профессор экономики Чикагского университе-та, утверждает, что новые решения предлагают как молодые, так и ста-рые. Он объясняет, что креативность бывает двух видов. Люди, обла-дающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. Компаниям нужны люди обоих типов.

 

В  ходе исследования выяснилось также, что работники преклон-ного возраста легко обучаются новым технологиям. Нил Чарнесс, про-фессор психологии Университета штата Флорида, утверждает, что не-правильно считать, что старую собаку нельзя научить новым трюкам, и менеджерам давно пора расстаться с этими представлениями.

 

Иное мнение сложилось в России. Здесь работодатели считают, что работник за 50 сформировался как профессионал еще в советские времена, и поэтому он является человеком другой закалки, и у него нет никакого опыта в бизнесе, и люди преклонного возраста просто не вы-держивают темпов развития российского бизнеса, В таких областях, как

 

финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где бизнес-процессы идут медленно и они поспевают за темпом, они успешны. Около 10% 50-летних все же выдерживают гонку и становятся звездами бизнеса.

 

Контрольные вопросы:

 

1.  Оценить требования к возрасту кандидатов (в % соотношении по основным должностям) для российских компаний:

 

а) компания, торгующая мед. техникой, лекарственными препаратами; б) российский офис французской компании ALD (автомобильный

лизинг); в) розничная торговля верхней одеждой;

 

г) хедхантинговая компания; д) салон красоты; е) страховая компания;

 

ж) риэлтерская фирма; з) моторный завод;

и) психологическое консультирование;

 

к) наукоемкая компания, специализирующаяся на IТ-технологиях.

 

Ситуация 3

 

Подыскивая сотрудника на позицию, которая предполагает высо-кую степень напряжения, руководство компании ищет людей с желез-ными нервами. Разглядеть это качество на этапе собеседования нередко помогает искусственно смоделированный форс-мажор.

 

Е. Чичваркин, совладелец компании «Евросеть», регулярно прибегает

 

к  методам «шокового собеседования». Он исходит из того, что должен быть уверен в том, что человек, занимающий ключевую позицию, не растеряется в неожиданных ситуациях, не сорвется на эмоции, когда требуется холодный ум. Для этого им используются провокационные вопросы.

 

Д. Денисов, руководитель российской региональной сети компании «Евросеть» с ноября 2005 г., пришел в компанию пять лет назад рядовым про-давцом, и вспоминает, что собеседование проходило с использованием откро-венно провокационных вопросов. Сейчас, будучи руководителем, Денисов тоже тестирует нервы будущих подчиненных. С этой целью он намеренно

 

сгущает краски, рассказывая что работы очень много, высокая ответствен-ность, нет выходных, во время непродолжительного отпуска категорически запрещено выключать мобильный телефон, а на звонки человек обязан отве-чать в любое время суток. По словам Денисова, он сгущает краски совсем не для того, чтобы увидеть в глазах кандидата страх, а чтобы убедиться, что че-ловек готов к этому на все сто. «Если человек берется размышлять, почему нельзя во время отдыха полностью отойти от работы, если имеется грамотный заместитель, то это для меня нехороший признак, — считает Д. Денисов.

 

Однако перейти грань, за которой начинается банальное униже-ние человека, очень легко. К примеру, в одной компании нервы канди-дата испытывают стаканом воды. Воду небрежно выплескивают в лицо человека и смотрят на его реакцию. Когда один человек, не выдержав оскорблений, уходит, а второй — остается, крайне сложно сказать, кто из них действительно прошел тест.

 

Контрольные вопросы:

 

1.     Какие качества кандидатов позволяют выявить стресс-интервью?

 

2.   Оцените самочувствие кандидата во время проведения такого интервью.

 

3.  Насколько применимы такие методы отбора персонала в отно-шении топ-менеджеров и рядовых сотрудников?

 

4.  Оцените такой показатель как «доверие компании» после про-хождения процедуры интервью.

 

5.   Предложите альтернативные модели выявления необходимых качеств кандидатов.

 

Ситуация 4

 

Нанимая администратора на работу, помните, он – первое лицо отеля. В нем важно и обаяние и доброжелательная улыбка, приятные манеры и отсутствие привычки курить (согласитесь, курящий человек дурно пахнет, и это может отпугнуть постояльцев). Для мини-отеля на вакансию администратора лучше нанимать девушку, для крупного оте-ля – можно и молодого человека. Не следует пренебрегать стандартным для администраторов дресс-кодом.

 

Требования к персоналу должны быть следующие. Администратор должен быть компетентен во всех вопросах. Же-

 

лательно владение иностранными языками для обслуживания иностран-ных туристов.

 

Минимальное время работы без перерыва – это сутки. Оптимальный график – утки через трое. Не разрешайте работать своему администратору часто. Его внешний вид и свежесть через двое суток непрерывной работы оставляют желать лучшего. Старайтесь занимать администратора работой, если у него появляется свободное время, пусть проводит анкетирование. Не-обходимо контролировать работу администратора. В небольшом отеле он не должен смущаться присутствовать и помогать в уборке номеров. До приня-тия человека на работу объясните ему, что он сотрудничает именно с людь-ми. В конфликтной ситуации администратор должен выслушать клиента до конца, а не вступать с ним в спор.

Советы от Алексея Арсеньева:

 

1.  Увольняйте старых администраторов быстро, а новых ищите долго.

 

2.  От работы администратора зависит будущее отеля.

 

3.  Обратитесь в управляющую компанию, которая предложит уже хорошо подготовленный персонал или сможет быстро и качественно обучить ваш.

 

Контрольные вопросы:

 

1.   Ознакомьтесь с рекомендациями, предложенными управляю-щим гостиницей в г. Санкт-Петербурге А.Арсеньевым. На основе мате-риала предложите способы подбора персонала в гостиницу, а также способы проведения аттестации.

 

Ситуация 5

 

В   «Альфа-банке» работают высокопрофессиональные специалисты. Средний возраст сотрудников банка, включая членов правления, – 34 года. В банке вместе с филиалами в регионах работает около 4,5 тыс. человек, и сеть филиалов постоянно расширяется. Подбирается персонал, который хочет, умеет и может работать. В банке существует стенд по подбору персонала, на котором обозначены текущие вакансии и требования к кандидатам. Стенд и сайт в Интернете называются «Нам нужны профессионалы».

 

В  банке используют следующие методы набора персонала:• Раз-работаны анкеты-резюме, которые каждый потенциальный работник банка может заполнить и опустить в ящик, находящийся в любом отде-лении банка и принадлежащий службе управления кадров.

 

• Объявления о вакансиях помещаются в профильных изданиях – «Коммерсанте», «Ведомостях». Эта информация предназначена не для лю-дей, активно ищущих работу, а для работающих профессионалов, которые по тем или иным причинам готовы поменять свое рабочее место.

 

• Информация о вакансиях размещается в Интернете. Ежедневно приходит до 100 анкет.

 

• Организуется стажировка студентов высших учебных заведений.

 

• Размещается информация о вакансиях на баннерах на сайтах других компаний, специализирующихся на различных направлениях бизнеса (в за-висимости от потребности в специалистах той или иной квалификации).

• Для кандидатов проводятся «дни карьеры», предусматривающие собеседования с несколькими руководителями подразделений банка.

 

В «днях карьеры» участвуют кадровые агентства и вузы.

 

•  Для подбора топ-менеджеров банк пользуется услугами рекру-терских агентств, так как на такие позиции привлекаются преимущест-венно западные специалисты.

 

Отбор персонала проходит по следующей схеме:

 

•  первичный отбор проводит отдел подбора кадров;

 

•  профессиональный отбор кандидатов проводят служба управле-ния кадров и специалисты подразделений банка (включает тесты, оп-росники, разработанные ведущими специалистами структурных подраз-делений банка, и собеседование);

 

•  проводится интервью руководителем подразделения, в которое подбирается кандидат.

 

Контрольные вопросы:

 

1.  Охарактеризуйте кадровую стратегию банка.

 

2.  Обозначьте ключевые требования к работникам банка.

 

3.  Объясните, почему выбраны обозначенные методы набора пер-сонала и оцените их целесообразность применения.