«Задания по дисциплине «Управление персоналом»»

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

Функции СУП			Отделы и должностные лица организации
1.	Разработка	страте-	СУП	ПЭУ	ОСО	СП	ЮУ	СовП	ПП
гии управления персо-
налом
2.	Подбор и	расста-
новка кадров
3.	Составление	плана
потребности в персонале
4.	Кадровое делопро-
изводство
5.	Изучение	причин
текучести кадров,  дру-
гая аналитика персонала
6.	Организация обуче-
ния персонала
7. Работа по профессио-
нальному продвижению
кадров (развитие)
8.	Создание трудовой
мотивации персонала
9.	Управление внутрен-
ними коммуникациями
10. Организация кор-
поративных		меро-
приятий

 

Контрольные вопросы 

 

1.Распределить функциональное разделение труда в коммерче-ском банке.

 

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ 

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

 

В  процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобра-зуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников к деятельности для достижения конкретных целей организации и получения заданных результатов труда. Эти дейст-вия осуществляет субъект управления, приводя в действие процесс формирования мотивов труда – мотивацию трудовой деятельности.

 

Ключевые слова: трудовая деятельность, подбор кадров, моти-вация, система мотивации, стимулирование, вознаграждение матери-альное и нематериальное. 

 

Ситуация 1 

 

Ирина В. работает в должности зам. директора отдела маркетинга 

 

в   компании «СВ», специализирующейся на выпуске новых строитель-ных материалов. Это частная организация и подбор персонала контро-лирует непосредственный собственник. Ирине 35 лет, она не замужем, и все силы отдает работе, постоянно повышает свою квалификацию.

 

За 5 лет, которые она проработала в компании, в отделе сменилось множество руководителей. Примерно каждые полгода приходил новый ди-ректор «со стороны». Смена руководства в основном происходила по ини-циативе собственника, недовольного директором отдела. Все новые дирек-тора имели разный профиль образования и были разного возраста. Несмотря на то, что Ирина остается самым опытным сотрудником в отделе, знающим специфику работы данной компании, она не надеется на повышение в долж-ности, объясняя это тем, что она женщина и поэтому ей труднее получить эту должность. Все отчеты и аналитические материалы, сделанные ей, слу-жат отчетами всего отдела. Как квалифицированный специалист она пони-мает, что баланс между затрачиваемыми усилиями и получаемым вознагра-ждением нарушается. Ее неудовлетворенность подкрепляется тем, что ее

 

заслуги остаются незамеченными, новые руководители не успевают оценить сотрудников. Она подумывает о смене работы и несколько раз имела беседу

с собственником. Для того, чтобы сохранить ценного специалиста, эпизоди-чески ей выплачивают премии, повысили зарплату. Под руководством ново-го директора отдела Ирина начала замалчивать часть проанализированной информации и стремится эффектно подать ее на общеорганизационных со-вещаниях и переговорах.

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Какая проблема существует в компании?

 

2.  С какими проблемами сталкивается новый руководитель отдела маркетинга? Что он чувствует?

 

3.  Какая дополнительная информация требуется, чтобы лучше по-нять ситуацию?

 

4.   Эффективно ли выстроена система мотивации персонала на предприятии?

 

5.  Какова специфика подбора кадров на предприятии? В чем дос-тоинства и недостатки такой системы?

 

6.   Какие меры по улучшению работы отдела маркетинга можно порекомендовать?

 

Ситуация 2 

 

Шесть лет назад руководству группы компаний «Эфко» (белго-родский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях работники отказывались работать 

 

и  нарушали трудовую дисциплину. Самый простой и, казалось бы, эф-фективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.

 

Для большинства работников деньги – это абстрактная вещь и во-все не повод быть исполнительным и обязательным. Ю. Скобликова, директор хедхантинговой компании «Green Street», отмечает, что для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища,

 

одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации. Разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко име-ют значение как репрессивная мера – под страхом депримирования лю-ди могут, так или иначе, исправлять свое поведение. Но они вряд ли бу-дут работать лучше в надежде на более высокие доходы. 

 

В    некоторых, особенно пьющих сельских местностях, многие компании выплачивают бонусы не самому работнику, а кому-то из чле-нов его семьи. Это позволяет самому работнику обрести собственную значимость в кругу людей, мнением которых он дорожит.

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Определите тип мотивации работников в данной ситуации.

 

2.  Согласны ли вы с предлагаемыми методами повышения моти-

 

вации?

 

3.  Какие способы позволяют улучшить систему мотивации персо-нала «синеворотничковых профессий» в организациях?

 

Ситуация 3 

 

Компания Higt-line является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10- летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв.м. Количество персо-нала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магази-нов построено по принципу индивидуального консультирования, по-этому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются доста-точно высокие требования, как по знанию товара, так и по технике ак-тивных продаж. 

 

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть готовым персоналом, обладающим всем набором необ-ходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост». 

 

На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации присту-пить к работе. 

 

Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответст-венно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между нулевым разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%. 

 

М. Аршинов, директор отдела персонала, отвечавший за разра-ботку системы, полностью поддерживал инициативу своего руково-дства, полагая, что мотивация роста в качестве нового слова в управле-нии персоналом, поможет достигнуть ощутимых результатов. 

 

Однако практика показала, что система работает далеко не так, как хотелось бы. М. Аршинов отметил ощутимое уменьшение числа сотрудников, достигающих более высокого разряда. Когда попытались выяснить причину изменения ситуации, выявили, что продавцы не хо-тели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно полу-чать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети приня-тая система разрядов должна стимулировать персонал расти и тем са-мым обеспечивать необходимый кадровый резерв. 

 

Директора магазинов также должны быть заинтересованы в по-вышении квалификации своего персонала, но особого рвения в разре-шении сложившейся ситуации они не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться чтобы сдать экзамены. 

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Почему мотивация роста «не работает» в данной ситуации?

 

2.  Какие мероприятия для выявления мотивации может осущест-вить служба персонала?

 

3.  Будут ли в этой ситуации востребованы нематериальные спосо-бы, стимулирующие персонал профессионально расти? Почему?

 

4.  Может ли руководство компании скорректировать цели компа-нии и отказаться от политики «найма на вырост»? Что может сделать 

 

руководство организации для того, чтобы мотивация персонала и цели организации эффективно дополняли друг друга? 

 

5. Возможно ли изменение системы материального стимулирова-ния? Предложите направления, по которым можно скорректировать вознаграждения. 

 

Ситуация 4 

 

Успехи компании «Sony» во многом связаны с тем, что управ-ляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважа-ется мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину 

 

и  развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рацио-нализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с пре-миями за рационализаторские предложения, причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход, как пола-гает руководство компании, к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

 

Контрольные вопросы 

 

1.  В любой ли компании применима данная система мотивации? Почему?

 

2.  В каких компаниях она более приемлема?

 

3.   По каким критериям вы бы предложили дифференцировать вознаграждение сотрудников?

 

Ситуация 5 

 

Руководство филиала АБ «Газпромбанка» г. Томска большое внимание уделяет использованию инновационного потенциала сотруд-ников (42 % списочной численности персонала филиала являются авто-рами и соавторами инноваций). Большинство инноваций направлено на совершенствование технологии предоставления банковских услуг кли- 

 

ентам (информирование и т.д.) и совершенствование организационных процессов, направленных на снижение операционных рисков, типиза-цию процедур, снижению трудоемкости выполнения операций и т.д. 

 

Однако инновации направлены в основном на сопровождение те-кущей деятельности. Актуальна задача – стимулировать формирование развивающих инноваций, вплоть до полного отрицания сложившейся линейки продуктов, технологий и организации банковских процессов. Это требует оригинальных решений в области стимулирования иннова-ционной деятельности персонала. 

 

В  филиале апробируются следующие механизмы стимулирования «стратегической» инновационной деятельности:

 

• формирование проблемных групп, разрабатывающих новые на-правления;

 

• ежемесячная оценка нововведений и учет этой оценки при пре-мировании;

 

• ежегодное формирование сборника статей по совершенствова-нию банковских технологий;

 

• поощрение специалистов, занимающихся научной работой по подготовке диссертаций.

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Прокомментируйте действие механизма стимулирования: «формирование проблемных групп, разрабатывающих новые направле-ния». По каким критериям должны строиться такие группы?

 

2.  Выполните ранжирование предложенных механизмов стимули-рования по степени мотивационной эффективности.

 

3.  Как бы вы выстроили систему премирования за инновационные предложения?

 

Ситуация 6. 

 

Фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах про-даж. Бурный рост компании привел к неуправляемости фирмы, и тогда 

 

в  компании занялись управлением человеческими ресурсами.

 

Руководитель компании В. Куликов решил улучшать атмосферу внутри фирмы с помощью выпуска стенгазеты и празднования дней ро-ждения сотрудников. Раз в квартал проводится более серьезное меро-приятие – общее собрание коллектива, на котором дирекция отчитыва-ется перед сотрудниками, награждает особо отличившихся, и делится планами на будущее. Это традиционные методы, но два последних начи-нания В. Куликова – его собственное ноу-хау. 

 

Самое последнее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Теперь вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от ре-зультатов работы, в начале месяца получают аванс. Они могут взять столь-ко, сколько попросят, верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и $2000 и $5000. Существует лишь нижняя планка запросов. Аванс меньше $500 считается зазорным. Того, кто хочет взять такую сумму, ди-ректор считает неподходящим сотрудником для успешной компании. Для менеджеров стажеров сумма равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. При особых обстоятельствах сотрудник может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как пра-вило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников. 

 

В  течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем пере-водятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного им фирме дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д. В конце каждого месяца производится расчет. Если сотрудник наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем в итоге заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицатель-ной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж. 

 

Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь, и работа-ешь, сколько можешь. Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась. 

 

Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему кредитования. Руководство компании настаивает на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую 

 

иномарку, новую квартиру, поскольку они представляют успешную ком-панию, поэтому должны олицетворять собой успех. Кредитование осуще-ствляется через банк под гарантию «Витрины А». На приобретение недви-жимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебе-ли и т. д. – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Открыто 16 кредитных линий. 

 

Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам В. Кули-кова, менеджеров все активнее стали переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые, заработав себе на чер-ный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агентст-во. Начиная с 2003 г. от этой системы в «Витрине А» отказались. 

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Какие недостатки имеет предложенная руководителем система мо-тивации?

 

2.  Предложите другие способы мотивирования персонала компании.

 

Ситуация 7 

 

А. Морита, основатель корпорации Sony, называет следующие особенности японской модели мотивации: 

 

«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто опреде-лять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действо-вать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы пред-почитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о созда-нии комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции... 

 

В   Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо, потому, что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать день-ги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги это единственный способ возна-граждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, полу-чить удовольствие от своей работы и гордиться ею». 

 

Контрольные вопросы 

 

1.  Как вы относитесь к тезису о том, что в развитых странах зар-плата перестает быть существенным мотивационным фактором? Аргу-ментируйте свою позицию.

 

2.  Каково в среднем, по вашей оценке, должно быть соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации? Различается ли это соотношение в различных странах (например, в США и Германии?)

 

3.   Каковы особенности системы мотивации работников в совре-менной России? Какую роль занимают в ней материальные стимулы? Приведите примеры. Аргументируйте свою точку зрения.