Уважаемые студенты!

По любым из нижеприведенных заданий я, Марина Самойлова,  могу выполнить реферат, контрольную работу, доклад, эссе и др. на заказ.

Стоимость работы зависит от вида работы, сроков, количества заданий, методических указаний и т.п.

Для заказа данной работы обращайтесь по адресу: studentshopadm@yandex.ru

 

При этом, если вы не нашли необходимую работу на сайте http://studentshop.ru/ – я могу выполнить ее на заказ. Стоимость рефератов и контрольных работ на заказ – от 200 р. Стоимость курсовых работ на заказ – от 800 р. Для заказа рефератов, контрольных, курсовых и других работ свяжитесь со мною по электронной почте studentshopadm@yandex.ru и в течение всего нескольких дней вы получите необходимую работу.

 

Я, Марина Самойлова, много лет выполняю работы на заказ в Уральском регионе, имею университетское образование (Уральский государственный университет им. А.М. Горького) и большой преподавательский стаж. У меня большое количество клиентов в городе Екатеринбурге, а также в Свердловской области. Я выполняла много заказов для студентов высших учебных заведений Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Кургана, Уфы, Москвы и других городов. К этим учебным заведениям относятся: РАНХиГС, УрГЮА, ЧПГУ, МИЭП, ВЭГУ, МПСИ, РГППУ, юридические вузы и др.
Сегодня мой интернет-магазин входит в число наиболее крупных сайтов, помогающих студентам в выполнении работ. Количество пользователей моего магазина постоянно растет.
Мне очень важен имидж моего интернет-магазина, перспективы его развития и положительное мнение о нем со стороны покупателей моих работ. При этом я гарантирую высокое качество и высылку вам готовых работ в кратчайшие сроки, потому что моими личными качествами всегда являлись обязательность, точность, трудолюбие и аккуратность. У меня под рукою огромное количество учебной литературы, что позволяет обеспечивать высокое качество моих работ.

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

Российский государственный профессионально-педагогический университет (РГППУ)

 

 

 

Ситуационная задача № 6. Анализ кейса «Неполная чашка».

 

1.                   Определить стратегию, используемую компанией.

2.                   Определить преимущества и недостатки выхода компании в Москву и в регионы, выбрать приоритетное направление.

3.                   Сформулировать основные стратегические цели и задачи, построить матрицы планирования времени, распределения ответственности и ресурсов.

Сеть питерских кофеен «Идеальная чашка» оказалась перед сложной стратегической дилеммой. Компания готова к выходу на новые рынки, но не знает, на чем сосредоточить основные усилия - на богатой Москве или неосвоенных регионах.

Топтание на месте

В Санкт-Петербурге «Идеальная чашка» в представлении не нуждается. Под этой маркой в северной столи­це работают 11 заведений. Идею своего бизнеса хозяйка и гендиректор сети Анна Матвеева почерпнула во время учебы в Америке, родине Starbucks - самой крупной в мире сети кофеен, послужившей прототипом «Идеальной чашки». В 1998 году в первое заведение госпожой Матвеевой было вложено $10 тыс. Организо­ванный по западным стандартам бизнес быстро пошел в гору, что в итоге привело к созданию самой круп­ной в Питере сети кофеен. За прошлый год ее оборот составил $3,3 млн. Целевая аудитория «Чашки» — горожане в возрасте от 25 до 45 лет, которые любят кофе и общение, а также располагают доходом от $350—400 в месяц. Стоимость «идеальной» чашки эспрессо сегодня составляет 24 рубля, что как минимум вдвое ниже, чем в аналогичных заведениях в Москве. При этом, по словам директо­ра по маркетингу сети Якова Пака, пересматривать ценовую политику кофеен пока не планируется: это уда­рит по их демократичному имиджу. Тем временем коммерческая недвижимость в центре города дорожает, а идти в спальные районы «Идеаль­ная чашка» не намерена. По словам господина Пака, кофейни ориентированы на пешеходов и должны для постоянных клиентов находиться в 30-минутной доступности в любое время. «В рамках жилого комплекса спального района у нас не будет нужной посещаемости»,- говорит Яков Пак. Кроме того, за последние годы на питерском рынке обострилась конкуренция со стороны как местных, так и московских рестораторов. В Санкт-Петербурге, например, планирует начать работу московская сеть «Кофе Хауз». При этом уже сегодня в северной столице насчитается около 50 кофеен. Все это делает дальнейшее расширение «Идеальной чашки» в родном городе довольно проблематичным.

Путешествие из Петербурга в Москву

Решение о выходе «Идеальной чашки» на рынок Москвы созрело еще в конце 2001 года. Весь прошлый год в столице велась активная исследовательская работа. Московский рынок кофеен — самый высокодоходный; его годовая емкость в прошлом году оценивалась экс­пертами в несколько десятков миллионов долларов. По словам Якова Пака, сеть рассчитывает выйти здесь на 35-процентную рентабельность, которую имеет дома. Правда, в Москве «Идеальная чашка» ожидает обо­ротов, вдвое превышающих доходы ее питерских точек (сегодня это около $35 тыс. в месяц с заведения на сто посадочных мест). В Москве первая точка откроется на территории торгового центра «Мега» в конце октября текущего года. Через некоторое время там же появится второе заведение. Кроме того, до мая 2004 года должна начать рабо­тать третья московская «Чашка», которая будет располагаться на одной из центральных улиц. Уличный ва­риант господин Пак считает опасным и не скрывает беспокойства за судьбу кофейни: «В Москве мы риску­ем открыться, условно говоря, на пять метров дальше, чем это нужно. Два равноценных помещения на со­седних улицах стоят одних и тех же денег, но интенсивность клиентского потока у них может различаться на порядок. Потребность в высокоточных расчетах и большая вероятность ошибки при определении место­положения заведения - специфика Москвы как гигантского мегаполиса». Что касается малой известности питерского брэнда в Москве, то директора по маркетингу «Идеальной чаш­ки» она не смущает: «По нашей информации, невысокая узнаваемость даже у крупнейших столичных сетей - таких как "Кофе Хауз", например». А вот ситуация на рынке недвижимости вызывает тревогу. Годовая ставка аренды квадратного метра коммерческой площади в центре столицы варьируется от $500—1,5 тыс. в пределах Садового кольца до $4 тыс. на Тверской. В три московские кофейни «Идеальной чашкой» будет вложено порядка $600 тыс. (хотя Яков Пак не ис­ключает, что названный бюджет позволит открыть и четвертую точку, поскольку первая кофейня в «Mere» была решена в виде барного модуля, а потому обошлась инвестору дешевле, чем планировалось). Идея от­крыть в Москве много точек вызывает сомнения, особенно если учесть высокий уровень расходов и острую конкуренцию (по некоторым оценкам, в столице сегодня насчитывается около полутора сотен кофеен). «Мы сомневаемся, что темпы развития в Москве будут высокими, и не спешим вкладывать сюда дополнительные средства»,- говорит господин Пак.

Виды на регионы

На фоне издержек, с которыми связано продвижение в столицу, привлекательно выглядит развитие сети в регионах: кофейный бизнес там не требует больших инвестиций, а на рынке фактически нет конкуренции. Особенно заманчивые перспективы открывает работа в городах-миллионниках, где кофейни только начинают появляться. Их максимальное число в региональных центрах, насколько известно господину Паку, сейчас не превышает пяти. Яков Пак: «В качестве приоритетных городов мы рассматриваем Волгоград, Екатеринбург, Самару и Ново­сибирск. В них имеется потенциал для разворачивания сети, ведь открывать одно-два заведения особого смысла нет. Мы наблюдаем там некую потребительскую активность. Но подтвердить ее конкретными мар­кетинговыми показателями отсюда сложно». Удаленность рынков и слабая «ориентация на местности» настораживают питерскую сеть. «Идеальной чаш­ке» не хватает информации, а от анализа доступной статистики пользы мало. Так, по официальным статданным, количество заведений общепита на душу населения в Волгограде такое же, как в Питере. Но, по словам Якова Пака, в этом городе работает только одна кофейня, отвечающая стандартам, поддерживаемым в сто­лицах. В других городах схожая ситуация. Из-за отсутствия качественных региональных исследований сложно судить об уровне потребительской культуры, особенностях социальной среды и городской застройки в Новосибирске или, скажем, Екатерин­бурге, хотя эти факторы могут заметно повлиять на успех предприятия. «В своих оценках мы в основном опираемся на косвенные данные,- говорит господин Пак.— Во-первых, учитываем количество уже открытых кофеен. Во-вторых, серьезным индикатором служит развитие рынка фаст-фуда — работа на нем McDonald's, например. Если потребитель знаком с таким форматом, это уже хорошо. Клиенты кофеен приходят из до­вольно обширной зоны под условным названием "кофе в общепите". Так в свое время было в Питере и Мо­скве». От франчайзингового пути развития сеть кофеен решила отказаться: действия партнеров-франчайзи слиш­ком сложно контролировать. Высок риск оказаться лишним в игре недобросовестного партнера, а правовых способов воздействия на него в «Идеальной чашке» не видят. Больше подходит вариант партнерства с мест­ным ресторатором-соинвестором на паритетных началах. Хотя финансовые средства в качестве вклада в такое предприятие питерская сеть не рассматривает. Она собирается вкладывать только торговую марку, технологии и опыт ведения бизнеса. Но кандидатур партнеров на местах у «Идеальной чашки» пока нет. Дополнительный риск работы в регионах - особенности местного госрегулирования. «Правила игры для бизнеса в Питере и Москве в целом похожи. А что происходит в других городах, в частности, в сфере не­движимости, как там работают контролирующие ведомства, нам неизвестно»,- объясняет господин Пак. Поэтому на первых порах из соображений безопасности самостоятельно, то есть без помощи местного парт­нера, «Идеальная чашка» готова открывайся только в торговых центрах, благо крупный ритейл в регионах развивается весьма динамично.

На перепутье

По словам Якова Пака, свою стратегическую цель «Идеальная чашка» видит в том, чтобы стать националь­ным оператором кофейного рынка. «До сих пор обязательным условием решения такой задачи было присут­ствие в Москве. Но, возможно, скоро этого будет уже недостаточно: регионы развиваются высокими темпа­ми»,- полагает господин Пак. Однако какова реальная готовность провинции к формату кофеен? Не слиш­ком ли велики инвестиционные риски? Может быть, правильнее сфокусироваться на Москве, дорогой, кон­курентной, но в целом понятной и прогнозируемой? Определиться с выбором «Идеальной чашке» нужно не позднее конца следующего года, в противном случае региональные рынки могут быть безвозвратно потеряны: конкуренты не дремлют. Так, господину Паку из­вестно, что серьезные планы в отношении регионов имеют крупные московские сети кофеен «Шоколадни­ца» и вышеупомянутая «Кофе Хауз» (кстати, последняя уже успела открыть пару точек в Казани). Не лучшим образом для «Идеальной чашки» может измениться и конъюнктура в Москве. Арендные ставки и цены на недвижимость продолжают расти, да и золотое время кофейного бизнеса в столице явно в про­шлом - уже сегодня спрос на предложение московских кофеен близок к насыщению.

 

Ситуационная задача № 7. Анализ кейса «Тонкая материя».

 

1.      Определить стратегию, используемую компанией.

2.      Выполнить SWOT-анализ.

3.      Предложить свой вариант стратегии.

Три года назад профессиональные дизайнеры одежды наладили собственное мини-производство. Компания освоила весьма узкую, но свободную нишу. С тех пор бизнес фирмы растет высокими темпами. Правда, доходы от продажи товара под своей малоизвестной маркой производителю приходится делить с розничными продавцами. Это делает положение фирмы уязвимым, снижает ее эффективность. Руководство Компании ищет выход из ситуации и пока воздерживается от каких-либо действий.

 

 

Издержки уникальности

Московская Компания позиционирует себя как производитель элитных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев. Для пошива палантинов, шалей и шарфов, вечерних и свадебных сумочек, а также оригинальных украшений (в основном из ткани) Компания использует только ручной труд. В 2000 году Компанию организовали двое дизайнеров с опытом работы в модельном бизнесе (в экс­периментальном цехе дома моделей и элитном ателье). Идея открыть свое дело возникла после того, как коллекцию аксессуаров, созданную ими для экспонирования в одной из галерей современного искусства, выставили на продажу, и она была моментально раскуплена. Это означало, что спрос на эксклюзивные аксессуары в столице есть, и не самый низкий. Появлению специализированной фирмы благоприятствовала и ситуация на рынке предложения. Ис­полнительный директор Компании Марина Федорова: «В Москве все дизайнеры делают какие-то ак­сессуары, дополнения, но только по чуть-чуть. Это не является их профильным направлением». Строго говоря, у Компании как не было, так и по сей день нет конкурентов. По качеству и ориги­нальности изделий сравниться с ней могут лишь западные Дома моды. Однако их продукция стоит на порядок дороже и относится к линии прет-а-порте, а значит, изготавливается серийно, что не устраи­вает женщин, стремящихся к неповторимости собственного стиля. А Компания любое свое изделие производит в единственном экземпляре. «Вещь, приобретенную у нас, клиенты никогда не увидят на ком-то другом, - утверждает Марина Федорова. Уникальность продукции - это всегда высокие из­держки производства, но такова маркетинговая концепция нашего бизнеса, за что в конечном итоге нас и ценят клиенты». Не менее важным конкурентным преимуществом Компании является оригинальность дизайнерских решений и высокое качество выполнения работ. Так, кристаллы, бусины и прочую декоративную фурнитуру мастера пришивают, а не приклеивают на ткань. Благодаря такой технике изделия прак­тически не имеют изнанки, обладают повышенной пластичностью, и это свойство ценится взыска­тельным клиентом. Что касается материалов, используемых для создания аксессуаров, то Компании удалось установить прочные контакты с иностранными поставщиками - в частности, коллекционные ткани и кружева она получает из Западной Европы, для украшений закупает чешский и венецианский бисер, а также австрийский хрусталь.

С рынка по нитке

Целевая аудитория Компании шире, чем это может показаться на первый взгляд. Марина Федорова выделяет пять основных категорий потребителей: бизнес-леди, завсегдатаи светских мероприятий, невесты, представители сценической богемы и мужчины, приобретающие аксессуары в подарок. По словам госпожи Федоровой, максимальная финансовая отдача и постоянство спроса отличает «сва­дебную тему»: «Невесты, которые хотят быть самыми красивыми и оригинальными, не всегда могут найти эффектный образ, купив далее самое дорогое платье. И они приходят к нам. Здесь девушек кон­сультируют и тщательно подбирают для них аксессуары». Сегодня клиентская база Компании насчитывает 360 покупателей. Однако там уверены, что объемы рынка элитных аксессуаров в столице намного больше. Общее представление о емкости ниши Ком­пании, как считает ее руководство, дают следующие расчеты. По данным Института социально-экономических проблем народонаселения РАН, сегодня в Москве проживает около 400 тыс. человек с ежемесячным доходом от $3 тыс. на одного члена семьи. В каждом десятом представителе этой со­стоятельной публики в Компании видят своего потенциального клиента. «Но из 40 тыс. человек совершают покупки только половина. Таким образом, наш сегмент рынка мы оцениваем в 20 тыс. клиентов в год»,- говорит Марина Федорова. Учитывая, что в среднем розничная цена изделия Компании сегодня составляет $300-350, годовой объем московского рынка можно оце­нить в несколько миллионов долларов. Однако за три с лишним года работы Компании удалось выйти только на весьма незначительную часть возможного оборота.

Дорого и сердито

Ожидаемая выручка Компании по итогам 2003 года - около $45 тыс., что на $25 тыс. превышает ее прошлогодние доходы и на $37 тыс. - результаты работы в 2001 году. Но при неплохих, казалось бы, темпах роста бизнеса прибыли Компании едва хватает на то, чтобы выплачивать зарплату сотрудни­кам. За месяц в среднем продается 20 единиц продукции, большую часть которой Компания сбывает своими силами - главным образом продавая изделия непосредственно из мастерской (как из готовых коллекций, так и на заказ). Лишь незначительную их часть Компания поставляет в бутики. Система ценообразования, довольно типичная для рынка дорогой одежды, ставит Компанию в заве­домо невыгодное положение. Проблема в том, что бутики, расположенные в центре Москвы и тор­гующие одеждой элитных марок, соглашаются работать с Компанией лишь на условиях реализации. При этом стандартная розничная наценка на продукцию производителя составляет 100%, а порой и выше. Такая форма сотрудничества ведет сразу к двум малоприятным для Компании последствиям. Во-первых, она вынуждена закладывать минимальную маржу в цену своего товара, чтобы он хоть как-то продавался; в противном случае продукция под маркой, известной только узкому кругу клиентов, будет выставлена на продажу по чересчур завышенной цене (что неизбежно при двойной наценке магазина) и останется непроданной. Во-вторых, результат ценовой политики розницы - значительное снижение темпов продаж и, как следствие, замедление оборачиваемости капитала Компании, столь необходимого ей для развития. Марина Федорова: «Однажды нас посетил представитель известной французской кружевной фабрики Darquer. Он представил нам образцы ткани и хотел посмотреть, что производим мы. Увидев наши изделия, он предположил, что такая филигранная работа должна стоить больших денег - не меньше $800 за единицу продукции. В действительности же мы отпускаем товар за четверть этой цены». Попытки договориться с торговыми партнерами о льготных условиях сотрудничества успеха до сих пор не имели. Возможным решением проблемы со сбытом, по мнению Марины Федоровой, может стать открытие фирменного магазина, отвечающего всем требованиям торговли эксклюзивными ве­щами. Но пока это только проект. Поиском средств на покупку помещения еще всерьез никто не за­нимался, а вариант аренды в Компании даже не рассматривают. «С нынешними ставками мы попро­сту не сведем концы с концами»,- считает госпожа Федорова. Открытие фирменной точки, тем не менее, не избавляет Компанию от необходимости работать с бути­ками. Как поясняет Марина Федорова, сама по себе выкладка в бутиках имеет для бизнеса большое значение: «Эти магазины посещает целевой клиент. К тому же вещи из представленных там коллек­ций нередко используют для съемок фотографы модных журналов, что полезно для нашего продви­жения». В последнее время в Компании озабочены строительством полноценного брэнда. Уже зарегистриро­вана торговая марка. И все, что удается заработать (за вычетом производственных расходов и зарпла­ты), вкладывается в рекламу. Первая кампания уже запущена - в основном речь идет о размещении я глянцевых журналах и специализированных изданиях для новобрачных. Недавно у Компании поя­вился web-сайт. На большее пока не хватает денег.

Ревизия ниши

Проблемы со сбытом и нехватка средств для развития приводят к тому, что руководство Компании начинают одолевать сомнения. Насколько разумно и в дальнейшем придерживаться узкой специали­зации? Возможно, имело бы смыл обратиться к идее прет-а-порте - чуть отойти от элитарности, рас­ширить ассортимент, а заодно и каналы сбыта? Так, на сегодня Компания способна небольшими пар­тиями производить качественную домашнюю одежду и продавать ее, используя более демократич­ную модель торговли. Но маркетологи, с которыми успела пообщаться Компания, рекомендуют ей не распылять ценный ресурс. «Лучше поддерживайте свой самобытный брэнд, он дорогого стоит»,- советуют они. В целом Марина Федорова готова с этим согласиться. Однако не уверена, что выбор эксклюзивного предло­жения в качестве единственной стратегии Компании поможет ей выжить. Особенно на рынке, где бал правит продавец.

Ситуационная задача № 8. Анализ кейса «У «Женского здоровья» наболело».

 

1.                   Определить стратегию, используемую компанией.

2.                   Выполнить SWOT-анализ.

3.                   Предложить свой вариант стратегии.

Главный редактор и издатель журнала «Женское здоровье» Игорь Мосин ищет наиболее ко­роткий путь к читателю. По его мнению, в столице сложились ненормальные отношения меж­ду издателями периодики и розничными сетями, распространяющими прессу. Однако ничего другого рынок пока предложить не может.

История

Игорь Мосин до перестройки писал для «Труда», «Социалистической индустрии» и «Правды» на на­учные темы - о фундаментальной науке, прикладных исследованиях, например в медицине. «Моей темой было то, что определяется как науч-поп»,— говорит он. В начале 1990-х господин Мосин начал выпускать ежемесячный альманах «Не может быть». Тираж этого издания в лучшие годы прибли­жался к 200 тыс. экземпляров. Потом тиражи упали, и два года назад Игорь Мосин прекратил его вы­пуск (хотя альманах и оставался прибыльным, уровень доходности перестал удовлетворять издателя). К тому времени Мосин уже сделал выбор в пользу другого проекта - журнала «Женское здоровье», первый номер которого увидел свет в 1996 году. К 2001 году этот журнал - одно из первых постперестроечных изданий подобного профиля - уже встал на ноги. А в прошлом году была проведена масштабная рекламная кампания — она длилась семь месяцев, были задействованы семь телеканалов, большинство работающих в Москве, за исключением ОРТ и РТР. Рост продаж после кампании (на 80%) вполне удовлетворил Игоря Мосина. По его сло­вам, сейчас издание входит в тройку лидеров среди ежемесячников о здоровье. При этом он ссылает­ся на данные КОМКОНа (их можно найти на сайте этой исследовательской компании).

Конкуренты

Всего на рынке, по словам Игоря Мосина, представлены семь глянцевых изданий с похожей темати­кой: «Здоровье», «Здоровье от природы», «Семейный доктор», «Формула здоровья», «Красота и здо­ровье», «100% здоровья» и «Женское здоровье». Главным конкурентом в «Женском здоровье» считают просто «Здоровье», популярное еще в совет­ские времена. В этой былой популярности кроются, по мнению господина Мосина, и сила, и слабость журнала. Тиражи «Здоровья» самые большие в данном сегменте, однако значительная часть его ау­дитории - подписчики из регионов. Они менее интересны рекламодателям по сравнению с более обеспеченными столичными жителями - москвичами и петербуржцами. Кроме того, среди читателей «Здоровья» много людей старше 40 лет.

У всех остальных конкурентов также есть свои особенности. Например, «Здоровье от природы» - лицензионное издание со значительным процентом переводных публикаций («американизирован­ное», по определению Игоря Мосина). А «Формула здоровья» ориентируется на самую молодую часть аудитории - до 25 лет. Еще одним конкурентом - с точки зрения привлечения рекламодателя - господин Мосин считает распространяемый бесплатно рекламный каталог «Красота и здоровье».

Автопортрет

Собственное издание Игорь Мосин описывает как «прикладной журнал о новейших методах лечения, профилактики, ухода за собой». В нем нет перепечаток и переводных материалов. Источниками ин­формации для «Женского здоровья» являются специалисты-медики столичных и региональных ме­дицинских центров. В штате журнала несколько редакторов, а внештатные авторы, как правило, спе­циалисты с медицинским образованием. По словам господина Мосина, сотрудники редакции следят за иностранной медпрессой, регулярно посещают профильные выставки и научные симпозиумы, что­бы «держать руку на пульсе». Узнав о какой-то медицинской сенсации или прорыве в методах лече­ния и диагностики, редакция «Женского здоровья» связывается непосредственно с участниками со­бытий и получает информацию из первых рук. В рознице журнал стоит 40-60 рублей. Около 20%о его аудитории - из регионов. Но, по словам Игоря Мосина, увеличение читателей вне столицы пока не является приоритетным направлением. Ведь большинство нынешних рекламодателей журнала (салоны красоты, медицинские центры, стоматоло­гические клиники, торговцы пищевыми добавками и товарами для здоровья, фармацевтические ком­пании) интересуется только столичными потребителями. Своего читателя, а точнее, читательницу, Игорь Мосин описывает так: 25-35 лет, с высшим образо­ванием и доходами от $400, бухгалтер, преподаватель, медработник или менеджер, думающая о сво­ем здоровье. Именно такой состав аудитории и привлекает большинство рекламодателей.

Журнальный оброк

«Но как попасть к этим дамам самым коротким путем?» - спрашивает Игорь Мосин. Он хотел бы, чтобы журнал приходил к потребителю, минуя столичные розничные сети по торговле периодикой. Нелюбовь к распространителям вполне объяснима. Активно складывающаяся сейчас система отно­шений между издателями периодики и розничными продавцами - владельцами журнальных лотков и киосков, по мнению Игоря Мосина, такова. Розничные торговцы устанавливают для издателей некую минимальную планку продаж. Они практически прямо указывают, сколько экземпляров журнала должно продаваться через их сеть. Цифры эти столь велики, что достичь их способны только самые продаваемые издания. Для остальных вводится своеобразная абонементная плата, причем розничные торговцы должны получить ее независимо от того, сколько экземпляров продадут. Например, сеть состоит из 150 киосков и требует продаж от 1000 и более экземпляров одного названия за месяц. Ес­ли этот рубеж не пройден (уходит, скажем, лишь 600-700 экземпляров), то за нахождение в сети нужно заплатить $2000. И это просто плата за то, чтобы издание было в ней представлено. За разме­щение стикеров, выкладку в наиболее заметных местах (чтобы выделить журнал среди других, число которых достигает двух сотен) деньги требуют дополнительно. Суммы расходов на подобные услуги могут доходить до $15 на одну точку. Фиксированная плата установлена, кстати, и за вхождение в сеть. Для примера: одна крупная московская сеть, в которой сотни точек, только за право первый раз выложить какое-либо издание в своих киосках берет несколько тысяч долларов. Даже для журналов-середняков по тиражам суммы эти неподъемны. Игорь Мосин уверен, что резервы увеличения продаж в рознице есть. Он приводит пример Нижнего Новгорода. Там поставили хорошие, удобные киоски, обучили продавцов - и уровень продаж вплот­ную приблизился к московскому. «Толковый продавец может повысить продажи какого-то издания в два-три раза»,- говорит Игорь Мосин. Но столичная практика пока вызывает пессимистические на­строения. Игорь Мосин: «Если не обеспечиваешь установленного сетями уровня продаж, ты должен платить им деньги. Но как мне кажется, тут должен, как и в природе, действовать закон многообразия видов - журналы нужны разные. Ведь есть издания, которые по определению никогда не станут вы­сокотиражными - у них совсем другая ниша. Это, например, относится к большинству специализи­рованных журналов, которым просто невыгодно работать с розничными торговцами». Издатель «Женского здоровья» считает, что подобная ситуация стимулирует неэффективное ведение дел. «Зачем владельцам сети улучшать качество работы, искать более удобные места, оптимизиро­вать выкладку, обучать продавцов? Вся забота за продвижение моего журнала лежит на мне. Более того, они заинтересованы в том, чтобы тормозить рост моих продаж»,- говорит Игорь Мосин.

Альтернативы нет

Естественно, что продавцы диктуют условия, понимая незыблемость своих позиций. Деваться изда­телям, по сути, некуда. Конечно, «Женское здоровье» присутствует в подписном каталоге «Роспеча­ти». Но подписка рознице сейчас не конкурент. К тому же гораздо чаще к подписке прибегают чита­тели из регионов. Над ее увеличением в журнале работают, но для «Женского здоровья», чтобы при­влечь больше рекламы, важно увеличить реализацию в столице. В местах «естественного потребления» журнала - в медицинских центрах - «Женское здоровье» рас­пространяется бесплатно очень ограниченным числом экземпляров, в основном с рекламными целя­ми. Организовывать торговлю в таких центрах не получается. Во-первых, это очень хлопотно: нужно получать разрешение, сажать туда человека с кассовым аппаратом - и все это ради продажи несколь­ких экземпляров. Во-вторых, развитие розницы просто не входит в планы издателя, это совсем дру­гой бизнес. Об интернете как о серьезном способе реализации речь, конечно, не идет. Хотя сайт журнала начали создавать полгода назад, и к концу 2003-го он будет работать так, как заду­мано. Ситуация осложняется еще и тем, что на широкую рекламную кампанию денег в этом году у «Женского здоровья» уже нет.

 

Ситуационная задача № 9. Анализ кейса ««Прогресс» замедлился».

 

1.              Определить стратегию, используемую компанией.

2.              Выполнить SWOT-анализ.

3.              Предложить свой вариант стратегии.

Управляющая компания «Прогресс» учреждена двумя российскими менеджерами, имеющими значительный опыт работы в западных гостиничных сетях. Уже около года партнеры предла­гают свои услуги по управлению гостиницами класса «три звезды» отечественным инвесторам, собирающимся вложить средства в строительство отелей. Но пока их усилия не вознаграждены - подходящего предложения менеджеры так и не получили.

Даешь «три звезды»

Первый из партнеров, Станислав Ивашкевич, в гостиничном бизнесе уже более десяти лет. Начинал он в 1993 году в отеле «Марко Поло Палас» на должности уборщика общественных помещений. Ра­ботал в «Метрополе» ночным аудитором, открывал гостиницу «Марриотт Тверская», носившую то­гда название Colony, стажировался в Лос-Анджелесе. В последние годы он уже руководил отелями - например, возглавлял службу приема и размещения в Holiday Inn, занимал должность гендиректора гостиницы «Сретенская». Кроме того, господин Ивашкевич - один из немногих россиян, являющихся членом Hotel and Catering International Management Association - ведущей организации в сфере госте­приимства. Его напарник в этом бизнесе тоже далеко не новичок, но специализируется на финансовых вопросах. Учредители УК «Прогресс» считают, что имеющийся опыт позволяет им предложить на рынке впол­не конкурентный продукт. А предлагают они управление гостиницами «три звезды». По словам Ста­нислава Ивашкевича, приведение к стандарту «трех звезд» вовсе не простая задача. Будущая «звездность» гостиницы часто бывает нарушена еще на стадии строительного проекта. Станислав Ивашке­вич: «Недавно мы общались с одним инвестором. Он уверен, что строит трех-четырехзвездную гос­тиницу. Уж не знаю, как он формулировал свои пожелания, но когда мы открыли проект, сделанный итальянскими архитекторами, из планов сразу стало понятно, что это добротный пятизвездочник, в котором больше трехсот номеров. Люди строят здоровенный дорогущий отель, как в Гонконге, - и даже не подозревают об этом!» Чтобы гостиница отвечала своему стандарту, там должно быть впол­не определенное число номеров нужного размера по определенной цене (для «трех звезд» это $50-100 за номер в сутки). Кроме проверки строительного проекта, УК «Прогресс» берется адаптировать стандарты западных сетей под российские условия. Чтобы проект был коммерчески успешным, необходимо оптимизиро­вать все расходы - на оснащение гостиницы, на персонал, на эксплуатацию отеля. Станислав Иваш­кевич: «Непонимание материальной базы приводит к множеству ошибок. Так появляются отели эко­ном-класса с джакузи в каждом номере, "олимпийским" бассейном, какими-то невероятными казино и ресторанами. Эта гостиница никогда не окупится. Бывают и другие ошибки - например, пытаются построить пятизвездный отель, потратив на него копейки. Такой проект тоже изначально обречен на неудачу». В оснащении, по словам партнеров, мелочей нет. Например, трехзвездная гостиница впол­не может позволить себе вместо отдельных флаконов шампуня и кусочков мыла держать в номерах диспенсеры, что существенно снижает расходы по этой статье. Для эксплуатации управляемой гостиницы компаньоны обещают сами привлечь оптимальные по расходам эксплуатационную и клининговую компании, а также использовать собственную цепочку бронирования билетов. Были даже договоренности о возможности присоединения будущего отеля под управлением «Прогресса» к одной из западных сетей. Для своего продукта партнеры придумали слоган: «Всемирное качество с учетом русской души», сейчас подумывают над созданием собственного брэнда. Впрочем, подобные разработки пока не очень помогают. Главную проблему, приводящую к тому, что у «Прогресса» нет результативных контактов с инвесторами, в компании видят следующим образом: уровень понимания гостиничного бизнеса среди инвесторов очень низок: «Все сводится к тому, что должно быть красиво, мраморные стены и кровати в стиле ампир. А как это будет окупаться и будет ли работать, никто не задумывается». И хотя о трехзвездных отелях уже очень давно говорят как о самом перспективном гостиничном формате, практически никто не представляет, что же это на са­мом деле.

Проблемы репутации

Еще одной большой проблемой является предубеждение инвесторов по отношению к российским менеджерам. Это относится и к иностранным финансистам, и к отечественным. Еще можно понять, почему Международная финансовая корпорация (IFC) выбирает проверенных западных партнеров. Российские же инвесторы, по мнению господина Ивашкевича, смотрят на менеджмент западных се­тей скорее по закрепившейся за последнее десятилетие привычке. В первые годы новой экономики альтернативы у приглашения в новую российскую гостиницу западной команды не было. Станислав Ивашкевич: «Например, открывать отель "Марриотт Тверская" приехали двадцать американцев. Все, что нужно для оснащения гостиницы и соответствия заявленному стандарту, они везли с собой в кон­тейнерах». Теперь же у инвесторов появилась альтернатива - российские менеджеры, прошедшие неплохую школу в западных гостиничных сетях. «Мы предлагаем гораздо более дешевый вариант с тем же уровнем качества,- говорит Станислав Ивашкевич.- Например, "западники" ни на йоту не отступают от стандартов собственной сети. По­ложено иметь в каждом номере мыло Dove - и оно там лежит на всех континентах, даже если придет­ся доставлять его самолетом. В итоге какая-нибудь банальная ручка BIC обойдется гостинице в $1 (при цене в несколько центов) - это реальный пример». Так по крупному и по мелочи набирается критическая масса расходов, которые вполне могут сделать проект нерентабельным в принципе. А российские менеджеры, зная местные условия, могут существенно снизить издержки - что важно, когда речь идет об экономичных форматах. К тому же западный менеджмент требует западных же стандартов оплаты труда. При этом, как говорит компаньон господина Ивашкевича, в контракты «за­бивается» пункт, гарантирующий им эту оплату, даже если нет соответствующих доходов. Это может быть, например, оплата в процентах от выручки и только части, притом меньшей - в процентах от прибыли. УК «Прогресс» готова взять на себя задачи управления за значительно меньшие деньги. По словам Станислава Ивашкевича, там, где трудились семь американцев с зарплатой по $7 тыс., можно обой­тись одним русским менеджером стоимостью $5 тыс. В последнее время число конкурентов увеличилось. На рынок вышло несколько консультационных западных компаний. Хотя управлять гостиницами они не пытаются, в части предоставления консуль­тации они соперники «Прогресса». За последние полгода УК провела серию переговоров, которые ни к чему не привели. Не всегда их срыв был результатом успеха конкурентов (некоторые проекты умерли сами собой), но всегда на пе­реговорах приходилось соперничать с предложениями западных сетей (например, с компанией Ассоr, которая управляет сетью Novotel). Инвесторы пока вовсе не убеждены в том, что выбор в пользу рос­сийских менеджеров более предпочтителен. Как склонить их на свою сторону, в «Прогрессе» пока не знают.

Общие проблемы

Есть и общеотраслевые проблемы, мешающие всей гостиничной отрасли. Например, одна из таких проблем - длительная окупаемость гостиничных проектов. Предположим, у застройщика есть воз­можность построить здание площадью 5 тыс. квадратных метров. Что построить - гостиницу или офисный комплекс? Отель окупится за пять-восемь лет, а офисы удастся распродать уже через два года. Пока девелоперы чаще выбирают офисный центр, поскольку это быстрый возврат денег. То, что гостиница способна приносить гораздо большие деньги долгое время (до 40% выручки может пойти в доход инвестору), в расчет ими пока не принимается. Поиск подходящих проектов затруднен и особенностями бизнеса в столице. Разговоры о необходи­мости открывать в Москве трехзвездные отели в преддверии туристского бума идут давно. Мэр сто­лицы уже заявил, что нашел под гостиницы около двухсот участков - строй не хочу. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что практически все эти участки обременены стоящими на них домами, которые предстоит сначала расселить. Опытные застройщики таких проблем избегают, и программа строительства гостиниц «три звезды» пока буксует. Группа Rezidor SAS в феврале этого года объявила о намерении вложить в российские трехзвездные гостиницы $400 млн. Но пока продолжения этого громкого проекта заинтересованные наблюдатели не видят. Так что пока не везет не только «Прогрессу». Никто на рынке не сомневается в том, что время трехзвездочников придет - вот только когда? Главное встретить этот момент во всеоружии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами пионеров этого рынка.

 

Ситуационная задача № 10. Анализ кейса «Ремнем или пряником».

 

1.                   Определить виды стратегий, используемые компанией.

2.                   Определить, какие виды организационных структур применяла компания для реализации своей стратегии.

3.                   Предложить свой вариант организационной структуры для данной компании, изобразить его схематично.

Известная российская компания, работающая на рынке товаров для детей, столкнулась с издержками стремительного роста. Автор проблемы, менеджер компании по организационному развитию Сергей Третьяк, ищет способы повысить управляемость подразделений и в то же время – сохранить в компании сложившуюся демократическую атмосферу.

Компания

Компания производит и продает разнообразные детские товары под своим брэндом, одним из самых известных на российском рынке. Целевая аудитория – средний класс. В регионах, откуда Компания и получает основные доходы, это семьи с ежемесячным доходом от $300. Ассортимент насчитывает около 400 позиций и разбит на продуктовые группы: товары для новорожденных, игрушки, детская одежда, косметика, коляски и т. д. По товарам для новорожденных (соски, пустышки, слюнявчики, поильники и т. д.) Компания является лидером на рынке. Большую часть ассортимента по заказам Компании изготавливают в Китае (так делает большинство участников рынка), куда Компания направляет разработки собственного дизайн-отдела. Сергей Третьяк: “У нас есть свои эскизы, разработки, есть пресс-формы, мы владеем лицензией и у нас есть свой брэнд. Но производить в Китае выгоднее”. Практически по каждому продуктовому направлению, а иной раз и по ассортиментным позициям конкуренты у Компании разные. Это не только западные и российские фирмы, но и продукция no name, произведенная в том же Китае. Доходы участники этого рынка получают от высокого оборота – каждый отдельный продукт приносит Компании лишь небольшую сумму. Уровень накладных расходов очень высок. Именно поэтому любая компания, рассчитывающая стать лидером на этом рынке, должна иметь совершенную логистику. Ближайшими целями Компании являются совершенствование дистрибуторской сети и построение розничной – собственных магазинов или работающих на основе франчайзинга. Ведь специализированная детская розница в России находится на стадии формирования – в каждом регионе есть лишь три-четыре небольших специализированных магазина. А для аптечных сетей и универсальной розницы детские товары – это лишь сопутствующий продукт, с соответствующим к нему отношением. В какой-то момент в Компании решили, что не стоит ограничиваться производством, и начали развивать идею создания собственных детских центров. В них можно будет отдыхать всей семьей, а также приобрести товары Компании. Каким будет в этих центрах соотношение между торговлей и досугом, пока не определено. Российский рынок детских товаров переживает бурный рост, вместе с ним растет и Компания. Ежегодно ее обороты увеличиваются вдвое, а штат – в полтора раза. Все это приводит к рассогласованности бизнес-процессов и порождает проблемы организационного характера, которые во многом обусловлены многообразием стоящих перед Компанией задач. Действительно, выстраивание дистрибуторской сети, создание розницы, развитие детских центров – все это абсолютно разноплановые задачи. Кроме того, серьезно различается даже работа по отдельным товарным группам. Хотя потребители одни и те же, но путь к ним, скажем, товаров для новорожденных и колясок принципиально разный. Фактически это разные бизнесы, здесь действуют разные оптовики и разные каналы распределения. Если пустышки и другие товары для новорожденных традиционно реализуются через аптечную сеть (здесь есть мощные игроки вроде компании "Протек"), то в торговле колясками нет сильных дистрибуторов, чаще всего их сбытом занимаются индивидуальные предприниматели.

Проблемы

Стремительный рост и усложнение задач привели к появлению проблем внутри Компании. Изначально ее оргструктура была линейно-функциональной. Но с увеличением ассортимента и товарооборота нарастали объем задач по каждому бизнес-направлению и степень их сложности. Коммерческий директор уже не успевал в одиночку принимать решения. Появились продакт-менеджеры – "мини-директора" продуктовых направлений, отвечающие за определенную часть ассортимента. Они, в частности, определяют, какие новинки в него включать, а какие позиции выводить из списка, направляют заказы в отдел логистики. Сергей Третьяк: “Тейлоровская теория в действии: дифференциация работ и усложнение бизнеса приводят к возникновению узкой специализации”. Проблема том, как разграничить задачи продакт-менеджеров и функциональных отделов. "Продакт-менеджер – это менеджер с массой обязанностей и с неопределенными полномочиями,– объясняет Сергей Третьяк.– Конечно, главная его функция – управлять ассортиментом. А все задачи, связанные с продажами, контролем качества, доставкой,– это уже дело функциональных отделов. Если с ними не налажено эффективное взаимодействие, продакт-менеджер становится заложником взятых на себя обязательств". Чтобы решить эти проблемы, в Компании попытались выстроить матричную оргструктуру. Функциональные отделы должны были выполнять задания, поставленные продакт-менеджерами. Сергей Третьяк и сам занимался внедрением такой системы отношений, и приглашал независимого консультанта. Однако "матрица" не прижилась – функциональные отделы не воспринимали эти задания как приказ. А поскольку они остались держателями бюджета, у продакт-менеджеров не было рычагов финансового воздействия на исполнителей. Передавать бюджет продакт-менеджерам не стали по той причине, что руководители функциональных отделов по сравнению с ними были "тяжеловесами" – у них была выше квалификация и опыт. Поэтому решения по каждому конкретному случаю приходилось принимать гендиректору, что дискредитировало саму идею "матрицы". Наладить внутрифирменное взаимодействие возможно и с помощью других методов. Сейчас в Компании внедряется корпоративная информационная система (ERP). Правда, пока автоматизируются лишь бухгалтерские процедуры и отношения с поставщиками и клиентами. До более тонких вещей вроде взаимодействия подразделений, внутреннего документооборота, мониторинга реализации проектов дело пока не дошло. Хотя подобная информационная система в принципе способна справиться с такими задачами.

Возможные решения

Радикальным решением могло бы стать жесткое усиление контроля за исполнением на основе формализации всех бизнес-процессов, она уже осуществляется в ходе внедрения ERP-системы. Но на этом пути, считает Сергей Третьяк, есть одно серьезное препятствие. В большинстве российских компаний стиль управления определяется системой ценностей, культурой, привычками первого лица. В Компании стиль управления – демократический. Здесь есть внутренние ценности – запрет на агрессию и конфликт, на закулисные игры. Благодаря этому атмосфера в Компании почти семейная, очень низка текучесть кадров. По мнению господина Третьяка, этими корпоративными традициями поступаться нельзя: "Есть компании, которые сухо делают бизнес. Мы – другие, и это способствует успеху". В то же время для эффективного развития бизнеса необходим жесткий контроль за исполнением задач. Но это входит в противоречие со стилем управления, сложившимся в Компании. Сам Сергей Третьяк как менеджер по развитию организации пытается формализовать взаимоотношения внутри Компании, используя минимум документов. Это не всегда срабатывает. Сергей Третьяк: “Я хотел бы знать, как построить эффективное управление, если жесткие авторитарные методы – например, увольнение людей или открытый конфликт интересов – неприемлемы. Но бизнес усложняется, и есть опасность выпустить его из-под контроля”. Сам автор проблемы пока видит лишь два решения. Первое: создать бизнес-единицы, чтобы разные продуктовые направления фактически стали отдельными компаниями. Движение в этом направлении уже началось. Так, в отдельный дивизион выделено направление детской одежды. Его директору подчинены продакт-менеджеры, отделы по разработке дизайна и сбыту. Второе решение: оставить в Компании только разработку нового продукта, а все остальное отдать сторонним фирмам на аутсорсинг.

 

Ситуационная задача № 11. Анализ кейса «Мотивация к размышлению».

 

1.      Определите основные причины, почему используемые в фирме системы мотивации не приводили к повышению эффективности труда, не способствовали реализации стратегии компании.

2.       Какие действия следует предпринять, чтобы система мотивации стала эффективной? Предложите свой вариант системы мотивации для данной компании. 

Компания «Мониторинг Экспресс» специализируется на сборе маркетинговой информации. Сведения, за которые клиенты готовы хорошо платить, в фирме добывают два десятка маркетологов. Однако качество значительной части информации оставляет желать лучшего. Несмотря на хорошие условия, работают на совесть не более 20% сотрудников отдела маркетинга. Руководство «Мониторинг Экспресс» всерьез обеспокоено такой ситуацией, но повысить мотивацию персонала пока не удается.

Информационный поток

ООО «Мониторинг Экспресс» работает в городе Балаково Саратовской области уже с 1994 года. Первые несколько лет компания в основном вела торгово-посредническую деятельность. Она занималась оптовыми поставками продукции для госпредприятий топливного комплекса и химической отрасли (как правило, по бартеру). Одновременно с торговым бизнесом в «Мониторинг Экспресс» получило развитие еще одно направление – компания стала выполнять заявки отделов снабжения своих клиентов на сбор маркетинговой информации. Все заказы касались продукции производственно-технического назначения, которая предлагалась поставщиками (оборудование, материалы). В стандартный комплект такой информации входили сведения о производителе, номенклатуре продукции, наличии товара на складе, цене и виде транспортировки. Компания работает с информацией, касающейся рядовых, а не специфических видов продукции (в последнем случае спроса на услуги по предоставлению сведений нет: круг поставщиков специфических товаров почти всегда ограничен несколькими предприятиями, с которыми у клиентов «Мониторинг Экспресс» и без того тесные отношения). После августовского кризиса 1998 года за ценную информацию стали хорошо платить, увеличилось и количество заказов. Это привело к тому, что «Мониторинг Экспресс» превратил первоначально побочный бизнес в профильный. Сохранив доходное торговое направление, фирма начала позиционировать себя уже как маркетинговая служба, соответственно, и работе с информационными заказами стало уделяться значительно больше внимания. Суммарный оборот компании (продажа информации и доходы от торговли) за прошлый год составил около $10 млн., при этом на долю «информационных» заработков приходится около 40% (это вдвое больше, чем, например, в 2001 году). Свою основную задачу в «Мониторинг Экспресс» видят в том, чтобы найти поставщика с наиболее выгодными для заказчика ценами. По словам заместителя директора по экономике Александра Ошенберга, главные конкурентные преимущества, которые могут быть у компании подобного профиля, – эксклюзивность добытой информации, оперативность ее сбора и методы анализа. Все это предполагает ответственное отношение к работе. Тем не менее, большинство сотрудников отдела маркетинга игнорируют призывы руководства работать с эксклюзивными источниками информации.

Работа с первоисточниками

Во времена бартера многих заказчиков устраивала информация, полученная путем механического обзвона поставщиков и мониторинга отраслевой периодики. Сегодня все иначе – требуется качественный продукт, а для его создания маркетологам приходится вникать во взаимоотношения производителя и дилеров. Понять, кому и по какой цене отпускается товар, можно только на местах. Выход на привилегированного контрагента завода может принести заказчику информации большую выгоду: цена предложения дилера нередко оказывается заметно ниже отпускной. Свежая информация о таком дилере и его условиях – именно то, что большинство клиентов рассчитывает получить за свои деньги. «Люди научились считать деньги, поэтому стали предъявлять к нашей работе достаточно серьезные требования. И понятно, что им не нравится, когда за эксклюзивную информацию выдаются цифры, взятые из интернета и других общедоступных источников», – говорит господин Ошенберг. Работать над качеством продукта компанию заставляет конкуренция. У «Мониторинг Экспресс» есть сильный соперник в Новосибирске, ведущий бизнес в зоне стратегических интересов саратовской компании (в Урало-Сибирском регионе расположена значительная часть предприятий, обслуживаемых «Мониторинг Экспресс»). И за последнее время конкурент заметно активизировался. Александр Ошенберг: «Мы решили, что нужно перестроить структуру компании, а главное, изменить подход маркетологов к работе. Для этого важно, чтобы персонал был заинтересован в результатах своего труда. Мы хотим, чтобы наши маркетологи выдавали качественную информацию, а не, что называется, на-гора уголек. Это, в свою очередь, невозможно без правильной мотивационной системы. Но все наши попытки что-либо здесь придумать пока были не особенно успешными».

Все по плану

Из примерно 120 человек, работающих в компании, 20 являются сотрудниками отдела маркетинга. Большинство маркетологов моложе 30 лет, все без исключения с высшим образованием. Многие имеют опыт работы снабженцами промышленных предприятий и уже в «Мониторинг Экспресс» прошли курсы повышения квалификации. Действовавшая до последнего времени в компании система мотивации не отличалась оригинальностью. Помимо оклада (в среднем 6-7 тыс. рублей) сотрудник мог рассчитывать на премию (50% от зарплаты) – правда, когда компания выполнит финансовый план; если он недовыполнен больше чем наполовину, премии не выплачиваются. А за перевыполнение плана предусмотрено двойное вознаграждение (еще один оклад). По словам Александра Ошенберга, премии персонал компании получает регулярно: средний показатель «закрытия» плана – 85-95%. Учитывая, что заработок жителя города Балаково в большинстве случаев не превышает 3 тыс. рублей в месяц, материальное положение маркетологов «Мониторинг Экспресс» представляется далеко не худшим. Существуют также персональные планы – сотрудник недорабатывает, если представляет в месяц меньше десяти полноценных информационных отчетов. За последний год низкая производительность явилась причиной увольнения двух работников отдела.

Дополнительным критерием оценки работы в компании считают оперативность. Зачастую в переговорах со снабженцем требуется подтверждение способности компании добыть ту или иную информацию. Александр Ошенберг: «В отдел маркетинга звонит наш продавец, предположим, из Красноярска, и говорит: "Я сижу у Ивана Ивановича, так вот он интересуется, сможем ли мы найти для него информацию о поставщиках такой-то продукции по такой-то цене. У него мало времени, поэтому ответить нужно буквально через десять минут"».

 

Попытка не пытка

Совсем недавно руководство разработало новую схему оплаты труда. К старой формуле (оклад плюс премия в зависимости от результатов деятельности компании) были добавлены еще два коэффициента. Первый – это разница между ценами производителя и той, которую обнаружил маркетолог (напомним: основная задача «Мониторинг Экспресс» – найти товар по стоимости ниже заводской). Второй коэффициент начисляется за объем продаж добытых маркетологом сведений (он получает процент от каждой сделки). Премиальные по этому коэффициенту выплачиваются до тех пор, пока информация не устарела (обычный срок годности – три месяца). По новым правилам выходит, что хороший сотрудник отдела маркетинга может зарабатывать около 20 тыс. рублей в месяц. Как отмечает господин Ошенберг, усовершенствование системы оплаты труда не прошло безрезультатно, однако проблему не решило: «Качество информации улучшилось, но не так принципиально, как мы рассчитывали. Существует негласный порядок: если маркетолог выдает информацию о цене, которая ниже, чем у производителя, менее чем на 20%, – это доказывает, что человек работает недостаточно эффективно. Но этому критерию по-прежнему соответствует меньшинство». Как говорит господин Ошенберг, у маркетологов в компании есть возможности для карьерного роста: «Некоторые предприятия регулярно заказывают большой объем информации. Можно закрепить за собой три-пять таких клиентов, а в рамках отдела сформировать группу специалистов, которые займутся их обслуживанием. Рядовой маркетолог, таким образом, становится кем-то вроде супервайзера. Однако пока этой возможностью так никто и не воспользовался». «Мониторинг Экспресс» планирует учредить должность директора по работе с персоналом. Необходимость такого человека у руководства компании давно не вызывает сомнений. Но поиск достойной кандидатуры пока не увенчался успехом: в Балакове HR-менеджер с опытом – большая редкость, а приглашать московского специалиста в провинцию чересчур накладно. С другой стороны, господин Ошенберг надеется, что решить мотивационную проблему руководство сможет и своими силами, только действовать хотелось бы не по наитию, а зная четкий и проверенный алгоритм.

 

 

Ситуационная задача № 12. Анализ кейса «Будни боулинга».

 

1.                   Определить стратегию, используемую компанией.

2.                   Выполнить SWOT-анализ.

3.                   Предложить свой вариант стратегии.

Сеть развлекательных центров «Космик»- один из пионеров российского рынка развлекательных боулинг-центров. Но чтобы стать неоспоримым лидером российского рынка и развить сеть в регионах, компании потребуется мощный арсенал маркетинговых инструментов.

Bowling по-русски

Об истории создания «Космика» его исполнительный директор Жанна Келлер рассказывает так: «Наши учредители сами увлекались боулингом. Но в то время в Москве существовала всего пара боулинг-клубов, так что попасть туда было крайне сложно. А раз пойти некуда, решили создать боулинг-клуб сами. Момент, конечно, был не самый подходящий - октябрь 1998 года: до боулинга ли тут после дефолта? Но ведь люди так или иначе куда-то ходили по вечерам, как-то проводили досуг. Мы рискнули и не прогадали». Во всем мире боулинг — один из наиболее развитых и перспективных сегментов индустрии активного отдыха и развлечений. И, возможно, наиболее древний. Прототипы шаров и кеглей, обнару­женные археологами при раскопках в Древнем Египте, датируются 3200-м годом до н. э. А в 1455 году был построен первый крытый боулинг-клуб в Лондоне. В Россию же боулинг добрался совсем недавно: бизнес на этом развлечении начал развиваться в 1997—1998 годах с приходом поставщиков оборудования и аксессуаров для игры, в частности компании Brunswick. Основной показатель развитости рынка боулинга- количество дорожек на душу населения. Точнее, количество потенциальных игроков на дорожку. Соответственно, чем меньше этот показатель, тем лучше. В России общее число дорожек — порядка 2300, на дорожку приходится приблизительно 70 тыс. человек. Для сравнения: в США свыше 125 тыс. дорожек, то есть менее 2 тыс. человек на дорожку. По словам Жанны Келлер, российский рынок боулинга пока даже не перешел на стадию ускоренного роста. При этом в Москве ситуация, конечно, больше приближена к европейской: на дорожку в среднем приходится около 10 тыс. человек, а рынок понемногу начинает насыщаться. По подсчетам владельцев «Космика», одна дорожка, в зависимости от уровня менеджмента, количества дорожек в боулинг-центре и качества сервиса, может приносить $35-60 тыс. в год. У «Космика» сейчас два боулинг-центра в Москве и один в Санкт-Петербурге. В среднем каждый «Космик» посещают более тысячи человек в день. В выходные дни развлекательный центр обслуживает свыше 2 тыс. человек, а при проведении рекламной акции количество посетителей увеличивается до 3 тыс. В планах компании на ближайшие три года - открытие 20 боулинг-центров во всех регионах. На вопрос о конкурентах в «Космике» отвечают: «Наш самый страшный конкурент-диван. А также интернет и компьютерные игры». Жесткой конкуренции с другими заведениями («Планета „Боулинг"», «Чемпион», «Самолет»), по словам Жанны Келлер, пока нет. Видимо, это обусловлено фактором месторасположения: если боулинг-центры не находятся на соседних улицах, то предпочтение, как правило, отдается ближайшему, учитывая, что расценки варьируются незначительно. «Но расслаб­ляться не приходится. Нужно развиваться - придумывать, придумывать и придумывать. К тому же есть и реальные проблемы, которые надо решать»,- поясняет Келлер. Так, в выходные дни почти все дорожки (а их в клубе 32) заняты по 10-12 часов. При этом к ним нередко выстраиваются очереди. Другое дело будни, когда загруженность дорожек составляет от трех до семи часов. С такой цикличностью открывать новые центры и просчитывать их бизнес-модель оказывается не так просто.

От пионеров до пенсионеров

К целевой аудитории боулинг-центра можно отнести абсолютно все возрастные категории потребителей (от 4 до 65 лет) и все социальные слои населения (от студентов до топ-менеджеров), включая спортсме­нов-боулеров. Такая «резиновая» целевая аудитория — мечта любой компании. Однако универсальные маркетинговые приманки, рассчитанные на всех сразу, здесь неэффективны. На борьбу за клиента в «Космике» мобилизовали целый отдел: «Индивидуальный подход к клиенту для нас не декларация. Мы активно развиваем маркетинговые программы по привлечению клиентов и повышению лояльности - отдельно для студентов, семей, пар, корпоративных клиентов. Например, мы дифференцируем бонусы: у нас есть предложения  «Час играешь - час бесплатно», «Бесплатный пакет» (пиво или газировка), бизнес-ланч со скидкой. Существуют и специальные программы для школьников: а-ля уроки физкультуры. Но проблема в том, что дети разные, и реакция родителей на эту программу была неоднозначна. Тогда мы вывели другое предложение: „Отметь день рождения в Космике". Мы дарим подарки, устраиваем для детей настоящий праздник. Хотим уже сейчас привить им интерес к игре в боулинг». Еще одна сильная сторона «Космика», по словам Жанны Келлер, турниры по боулингу - семейные, корпоративные и детские (в частности, бесплатный турнир «Космик Бэби»), а также приуроченные к праздникам. 

Футбоулинг

В «Космике» ставят перед собой амбициозную цель: сделать боулинг таким же популярным, как футбол. Для этого даже организуют несколько раз в год бесплатную школу боулинга. Акцент делают на том, что боулинг-это не только вид спорта и инструмент формирования команды, но и возможность провести досуг в кругу семьи. Но пока все усилия дают весьма скромные плоды, а популяризация сравнительно нового вида спорта и активного отдыха идет умеренными темпами. Жанна Келлер не строит иллюзий на этот счет и мыслит в первую очередь категориями бизнеса: «Максимальной экономической эффективно­сти можно добиться только при организации в рамках развлекательного комплекса как можно большего количества функциональных зон. Поэтому мы сразу исходили из идеи полноценного развлекательного центра, где, помимо кеглей и шаров, есть чем еще порадовать гостей». Чтобы привлечь клиентов, «Космик» активно расширяет круг дополнительных услуг. Сейчас он включает бильярд, суши-бар, спорт-бар с просмотром спортивных соревнований, детскую площадку, ресторан. Жанна Келлер говорит: «Мы всегда начеку, когда у наших клиентов появляются новые потребности. Более того, мы активно пытаемся выявить их через опросы: возможно, есть еще попутные сервисы, на которые мы не обратили внимания? Может быть, как это ни забавно звучит, надо открывать салон по накладке ногтей? Ведь при игре в боулинг неприятности со сломанными ногтями нередки, а наша задача - не дать клиентке уйти с испорченным настроением».

Маловато будет

Если несколько лет назад боулинг ассоциировался с чем-то недосягаемым, развлечением для VIP-персон, то сегодня этот вид отдыха можно назвать общедоступным. Ценовая политика боулинг-центра дифференцирована в зависимости от времени суток и дня недели. Стоимость аренды дорожки на один час может варьироваться от 300 до 1500 рублей. В среднем стоимость игры составляет 300-700 рублей. Но несмотря на то, что в выходные дни цены немного выше, боулинг-центры загружены в несколько раз больше по сравнению с буднями. Кроме того, хотя и сформировалась определенная прослойка людей, которые не только активно посещают боулинг-центры, но и рекомендуют этот вид отдыха и спорта своим родственникам и знакомым, она далеко не так многочисленна, как в других странах. В «Космике» уверены, что интерес россиян к боулингу можно значительно увеличить, приблизив его роль в досуге к той, какую он играет, например, в жизни скандинавов и американцев, для которых боулинг-центр - самое популярное место отдыха с друзьями или всей семьей. «Мы же, в конце концов, не какое-то дорогостоя­щее излишество пропагандируем или вредную привычку формируем, а открываем для людей интересное и полезное развлечение. Основной вопрос: как это сделать максимально эффективно?» - говорит Жанна Келлер. Немаловажными для «Космика» являются дополнительные инструменты, которые можно было бы использовать для привлечения интереса к боулингу: «Может, если мы предложим гостям что-то еще, к нам придет совершенно новый клиент». Не оставляет компания попыток решить и более повседневный вопрос: каким образом можно загрузить боулинг-центр в будние дни?

 

Ситуационная задача № 13. Анализ кейса «Технари в шкуре маркетологов».

 

1. Определение сферы деятельности:

-            Как компании себя позиционировать - как производителя конкретного продукта или как поставщика услуг по производству программного обеспечения? 

2. Маркетинговая стратегия:

-            Как наиболее надежно и дешево провести сегментацию рынка?

-            Где рекламировать свои услуги? 

-            Какие из медиа (интернет-сайты, журналы, газеты, телевидение) действительно эффективны для продвижения продуктов компании? 

-            На кого ориентироваться, продвигая продукт: на технических специалистов из ИТ-отделов, которые дают рекомендации топ-менеджерам, или на самих руководителей компаний? 

3.   Реализация стратегии: 

-            Как организовывать взаимодействие с заказчиками в регионах?

-                   Достаточно ли вести всю работу через интернет из самарского офиса или надо создавать свое представительство в каждом регионе?  

-                   А может быть, надо искать фирму-партнера, которая представляла бы интересы ТМС в каждом конкретном городе? 

Компания из Самары разработала два новых программных продукта, которые считает весьма перспективными. Но, как часто бывает в фирмах такого профиля, опытные технари почувствовали себя крайне неуверенно, когда пришлось выбирать оптимальные варианты продвижения своего продукта. Компания ТМС основана четырьмя партнерами в 1998 году. Сейчас это уже небольшой холдинг, состоящий из нескольких фирм. Основным направлением бизнеса является разработка программного обеспечения на рынке b2b. Два своих продукта владельцы компании считают ударными, способными вывести компанию на массовый рынок. Даже «самотеком» эти программы продаются неплохо.

Магазин в коробке

Программа Xtore позволяет фирме-покупателю с минимальными затратами создать собственный сайт с новостными лентами, форумами, каталогами продукции, библиотеками документов, системами заказа, оплаты и доставки. Практически покупатель лишь наполняет имеющиеся шаблоны собственным содержанием — контентом. Xtore - весьма гибкая программа. Клиент может самостоятельно дописывать необходимые ему модули (такие возможности продукт тоже предоставляет). Например, один заказчик на ее основе разворачивает службу знакомств. Есть несколько способов создать себе сайт с помощью Xtore. Так, клиент может заказать его специалистам ТМС. Но это не самый лучший вариант сотрудничества, ведь продукт создавался для того, чтобы его можно было использовать самостоятельно. Второй вариант — заказчик обращается к сторонней дизайнерской фирме (программа предоставляет лишь небольшой выбор бесплатных дизайнерских решений). При этом своими данными заказчик заполняет сайт самостоятельно. Третий - покупка «коробки», то есть готового программного продукта, предназначенного для массового пользователя; остальные операции по оживлению сайта клиент берет на себя. И наконец, вариант, который в ТМС считают очень перспективным: клиент может обратиться к интернет-провайдеру, который сотрудничает с ТМС. Тогда он получит все услуги в одном «флаконе»-договоре: и создание сайта, и размещение его на сервере провайдера. Интерес провайдера состоит в привлечении новых клиентов плюс 30% от суммы услуг ТМС. Минимальная цена пользования Xtore - от $20 (когда клиент арендует часть уже имеющегося сайта, созданного на основе программы) до $5-6 тыс. (в случае создания сложного сайта- например, полноценного интернет-магазина). Как считает коммерческий директор ТМС Михаил Ласточкин, на самарском рынке предложений такой степени интеграции нет. Он упоминает о возможности элементарно настроить систему платежей по пластиковым карточкам или с использованием электронных денег (таких, как «Яндекс-деньги»), рассчитать в автоматическом режиме стоимость доставки во многих известных службах доставки (например, в системе «Гарантпост»). Такие предложения пока редкость среди профессиональных разработчиков сайтов. Число клиентов по Xtore пока что составляет два десятка. Это компании из Самары и других городов Поволжья, а также столичные фирмы. Но вариантом покупки «коробочного» продукта никто из них не воспользовался. Ведь при работе с провайдером, на сервере которого будет доступен сайт, требуются многочисленные настройки, которые пока берет на себя сервис-группа ТМС. Впоследствии такие настройки предполагается сделать настолько простыми, чтобы они были доступны и купившему продукт клиенту.

Непринужденный автоответчик

Второй продукт в ТМС назвали «Голосовым порталом». Он позволяет компании организовать общение с клиентами через телефонную сеть на основе синтезированного человеческого голоса и без привлечения операторов. Базы данных, которые служат источником информации, доносимой до клиента, могут при этом очень оперативно обновляться. Клиент имеет возможность выбирать информацию, следуя голосовым инструкциям системы. Очень важным преимуществом «Голосового портала» и его отличием от подавляющего числа продуктов-конкурентов в ТМС считают отказ от создания звуковых файлов с помощью диктора. Благодаря этому удается сэкономить огромное количество человекочасов. В «Портале» используются системы синтеза речи для преобразования текстовой информации в голосовую (так называемые TTS-системы, text-to-speech). Аппаратное обеспечение поставлено известным производителем плат компьютерной телефонии столичной фирмой «Агат-РТ». Этот продукт ТМС, по словам Михаила Ласточкина, способен заменить услуги call-центра. Специализированный компьютер поддерживает до 120 каналов обработки голоса. Сейчас «Голосовой портал» используется в местном подразделении компании «Мегафон». ТМС готовит для «Мегафона» и контент - гороскопы, прогнозы погоды, курсы обмена валют и т. п. Другие варианты использования системы, полагает господин Ласточкин, весьма разнообразны. Для вокзалов и аэропортов это может быть оповещение о расписании и о факте прибытия того или иного рейса; для кинотеатров - голосовая афиша и информация о наличии свободных мест на разные сеансы; для ресторанов - не только меню или расписание выступлений артистов, но и бронирование столиков. Система позволяет записать и музыку, и дикторский голос, что еще больше расширяет возможности ее использования компаниями, работающими в сфере развлечений. Но и этим возможности системы не ограничиваются. С помощью «Голосового портала» компании могут сообщить клиентам об изменении тарифов, причем с уведомлением о получении информации. А, например, одному покупателю (фирме, занимающейся производством пластиковых окон) в ТМС предложили систему, позволяющую клиентам этой компании отслеживать по телефону состояние своего заказа. С помощью «Портала» можно также проводить опросы по телефону. При этом система вежливо поздоровается с интервьюируемым и, задав несколько вопросов и получив ответы в виде нажатия определенных телефонных клавиш, поместит его в одну из возрастных и профессиональных групп. Как считает Михаил Ласточкин, «Портал» - это абсолютно новое решение, которое пока не имеет аналогов на российском рынке. Рынок совершенно пуст, никто из конкурентов не предоставляет такие услуги на русском языке. И ситуация эта сохранится как минимум весь ближайший год.

Пошла массовка

Свою цель в ТМС формулируют так: создание общероссийского брэнда производителя программного обеспечения с выходом в перспективе на международный рынок. На данный момент первоочередными рынками считаются Поволжье, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск. Именно они, по мнению владельцев компании, наиболее подготовлены к новым продуктам. Михаил Ласточкин, например, считает, что в нынешних условиях компания, намеревающаяся стать общероссийским брэндом, не должна базироваться в регионе. Не все клиенты отважатся довериться ИТ-компании, работающей на периферии. Возможно, это потребует к переноса офиса компании в столицу. Xtore и «Голосовой портал» разработчики считают высокотехнологичными и при этом имеющими все шансы стать массовыми. В сочетании «высокотехнологичный и массовый» есть некоторое противоречие, которое в один момент не преодолеть. Пока продукты не готовы к продаже в «коробках» (как, скажем, «1C: Бухгалтерия»), но в компании видят решения, которые позволят этого достичь. Итак, уже решено, что будет продавать ТМС, а вот на вопросы, кому и как, ответов пока нет. Свою группу программистов (шесть человек) в компании считают весьма сильной, а вот маркетинговое направление - слабым звеном. Проблема состоит в том, что профессионального маркетолога, имеющего опыт вывода таких продуктов на массовый рынок, найти до сих пор не удалось, хотя попыток было предпринято много.