«Задания по дисциплине «Менеджмент»»

1.1 Практическое занятие «Руководитель в системе управления» 

Цель работы: закрепление теоретического материала по вопросам функций и особенностей управленческой деятельности. 

Форма проведения: решение ситуационных задач, кейсов. 

Задание 1. Планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются основными функциями руководителя. Приведите примеры реализации каждой из функций в зависимости от специфики управленческой деятельности. Заполните таблицу. 

Основные функции управления 

Сфера деятельности 

Планирование                      Организация                        Мотивация    Контроль                        Координация

Автозавод 

Университет 

Администрация 

района 

Другая организация 

(на выбор) 

Задание 2. Перечислите, какими чертами характера должен обладать современный руководитель? Как вы это прокомментируете: «Успех и неудачи предприятия это в первую очередь успехи и неудачи управленческого звена. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера». 

Задание 3. Прочитайте текст и ответьте на вопросы. 

В российской научной литературе встречается мнение о том, что имеется пять базовых направлений в работе руководителя, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

1. Руководитель формулирует цели, определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

2. Руководитель организует деятельность коллектива как системы для достижения целей. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.

3.Руководитель осуществляет мотивацию сотрудников и устанавливает коммуникации внутри организации. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, путем кадровых решений (об оплате труда, назначениях, повышениях), а также решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом он постоянно взаимодействует с подчиненными, начальниками, коллегами.

4. Руководитель создает систему контроля. Он определяет показатели и единицы измерения, ориентированные на работу всей организации и каждого конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

5 

5.   Руководитель способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по «служебной лестнице» членов организации.

Вопросы:

1.Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного руководителя здесь учтены?

2.Какие направления в работе руководителя являются приоритетными?

3.Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий руководителя стала более полной?

4.Какие особенности в деятельности руководителя в российских условиях вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?

Задание 4. Проанализируйте ситуации и ответьте на вопросы. 

1. Это был по-настоящему несчастливый день для мастера Петрова. Два его сотрудника сообщили, что они больны. Рано утром один подвернул на лестнице ногу, и его сразу же увезли в больницу, а через два часа другой повредил руку при заточке инструмента. А ведь через три дня должен быть выполнен большой заказ для фирмы «Шмидт и К». С большим трудом мастер перераспределил задания среди оставшихся рабочих и ушел на согласование к конструктору. Когда он вернулся из конструкторского бюро, то увидел, что трое из оставшихся рабочих отсутствуют. Оказалось, что в отсутствие мастера приходил главный инженер предприятия и дал указание трем рабочим немедленно идти вместе с ним на разгрузку вагонов. Так как мастер Петров не мог больше увидеть главного инженера, то распоряжение начальства нельзя было отменить. Тем самым становилось невозможным выдержать сроки выполнения заказа фирмы «Шмидт и К».

Вопросы для работы с ситуацией:

1. Кто виноват в сложившейся ситуации?

2. Какой принцип управления был нарушен в данной ситуации?

2.   При проведении реконструкции производства мастер Иванов получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в претензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он предложил своему начальнику цеха всех своих подчиненных 20 человек — и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался.

Вопросыдля работы с ситуацией:

1. Обоснован ли на ваш взгляд был отказ начальника цеха мастеру Иванову?

2.  Как Вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру Иванову?

3.    Какой теоретический принцип хотел применить мастер Иванов, обращаясь к начальнику цеха?

Задание 5. Подумайте и ответьте на вопрос. 

Главная задача руководителя – это максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной. 

В  связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес – только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию тем, что деятельность в социальной области ведет к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.

6 

Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой.

Чью позицию вы разделяете и почему?

Задание 6. Прочитайте и ответьте на вопрос: чем же должны заниматься руководители?

Из наблюдений президента железнодорожной компании: «Многие руководители, менеджеры железнодорожных управлений заняты тем, что проверяют билеты, смазывают оси, прочищают паровые свистки и показывают повару вагона-ресторана, как делается салат. И потом еще удивляются, что их дела кончаются провалом».

Задание 7.Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Практика показывает, что наибольший успех в бизнесе достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов при решении проблем. Если такая кооперация обеспечивает эффект мультипликации, то возникают дополнительные выгоды, которые невозможно получить поодиночке. Для этого необходимо выполнять определенные требования по вопросам кооперации:

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам.

2. Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3.    При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4.  Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5. Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться.

6.  Сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо скомбинировать, вторые - нейтрализовать.

7.  Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого она непосредственно касается.

8.   Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.

9. Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

10. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной

работе.

11. Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и т. п.).

12.  Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованы.

Вопросы для работы с ситуацией:

1.Какую организационную подготовку должен провести руководитель для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?

2. На каждый из 12 пунктов приведите аргумент.

Задание 8. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

В 1932 г. была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании: «Техникс» и «Панасоник».

Основатель компании КомоскэМацусита сформулировал следующие основные положения руководства:

- не хитри, будь честным;

7

-  будь хозяином на своем месте;

-  не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания; -относитесь с уважением и вниманием к окружающим;

-  все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

-с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества

в долг;

-  не задавай себе вопрос: «На кого я работаю?» - ответ только один - на общество. Вопросы для работы с ситуацией:

1.В чем заключается социальная направленность системы управления?

2.Каким образом можно разумно совмещать в управлении частное и общественное

начало?

3. Какие трудности могут возникнуть в управлении в процессе совмещения частного и общественного начало?

Задание 9. На основе представленной таблицы определите, какой стиль руководства во взаимодействии с подчиненными использует каждый руководитель.

8

Задание 10. Проанализируйте примеры, какую кандидатуру вы выберите? Аргументируйте свой ответ.

Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами:

А. Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношения, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

1.2 Практическое занятие «Компетентностная модель профессионализма руководителя»

Цель работы: закрепление теоретического материала по вопросам компетенций, знаний и умений в процессе управленческой деятельности

Форма проведения: семинар, работа в группах.

Для подготовки к семинарскому занятию студенты анализируют материал, в котором представлены процессы формирования и разработки компетентностных моделей руководителя, актуализируются виды компетенций.

Цель семинара ответить на вопрос: действительно ли модели управленческих компетенции универсальны и применимы во всех профессиональных сферах. В чем заключается специфика управленческих компетенций государственных служащих?

Для подготовки к семинарскому занятию студентам выдан материал из следующих источников:

9

1.Деханова,                             Н. Г. Социология                    государственной службы :            учебное                    пособие                для

вузов[Электронный ресурс]/ Н. Г. Деханова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство

Юрайт, 2021. — 108 с. — С.27-47. Режим доступа:URL: https://urait.ru/bcode/471313.

2.  Мехтиханова, Н. Н. Управление персоналом: психологическая оценка персонала: учебное пособие для среднего профессионального образования[Электронный ресурс]/

Н. Н. Мехтиханова. — 2-е          изд.,     испр.                          и                                           доп. — Москва:    Издательство                                           Юрайт,

2020. — 195 с. — С. 14-55. Режим доступа: URL: https://urait.ru/bcode/448846.

3.   Пугачев, В. П. Управление персоналом организации : учебник и практикум для вузов[Электронный ресурс]/ В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 402 с. — С.63-77; 150-167.Режим доступа: URL: https://urait.ru/bcode/473945.

Результатом семинарского занятия является актуализация основных категорий и действий модели управленческих компетенций.

Групповая работа

Задание: провести психобиографическое исследование известного руководителя по следующим параметрам: социально-демографические характеристики (пол, возраст, семейное положение, политическая принадлежность); общие способности (практический интеллект), специфические (знания, умения, которые чаще проявляются в деятельности); определить актуальные черты личности.

1.3 Практическое занятие «Управление временем»

Цель работы: закрепление теоретического материала по вопросам управления временем.

Форма проведения: деловая игра.

Деловая игра «Текучка» в деятельности руководителя»

Цели игры – показать эффективность планирования личной работы руководителя, научить рациональным методам организации труда, развить умение поиска резервов экономии рабочего времени.

Задача преподавателя (ведущего) – организовать разбор ситуации студентами, поддерживать активность при обсуждении конкретных вопросов, своевременно направлять ход игры в русло рассматриваемых проблем, консультировать студентов.

Задача студентов – находить решения поставленных проблем. Для этого они:

-  анализируют полученную информацию;

-  определяют, в какой степени охвачена личным планированием работа генерального директора фирмы;

-  ищут направления и мероприятия, позволяющие улучшить его работу;

-  выявляют резервы экономии рабочего времени генерального директора фирмы.

Порядок проведения деловой игры.

Сначала ставится проблема. Особое внимание обращается на действующих лиц,

происходящие события, используемые в работе документы. Систематизируется информация.

Студентам предлагается перечислить:

-  действующих лиц в произвольном порядке. Можно обратить внимание на различные категории участников, их количество и степень общения с генеральным директором. Следует особо подчеркнуть, что помимо индивидуального общения руководителю организации приходится иметь дело с различными группами лиц (разной численности);

-    упомянутые или обязательно используемые документы (также в произвольном порядке). Можно указать классификацию используемых документов, их назначение и роль, трудоемкость работы с ними, важность для организации личного труда;

10

-  события, происходящие в данный день, а именно все упомянутые действия и работы, осуществляемые генеральным директором: совещания, встречи, прием посетителей, разговоры, изучение документов.

Информация анализируется. Это производится в несколько этапов:

-  исследовать степень планирования тех или иных работ;

-  определить возможность и необходимость планирования предстоящего в данный день события;

-    обнаружить причину возникновения той или иной работы и роль генерального директора фирмы в ее планировании;

-  определить целесообразность выполнения данной работы генеральным директором и выяснить, могло ли быть иначе при правильной постановке дела;

-  рассмотреть возможность экономии времени за счет рационализации личной работы генерального директора, начиная с его прав по подбору персонала до проведения конкретных мероприятий.

Заключительный этап – разработка конкретных мероприятий по улучшению организации работы генерального директора предприятия. В конце составляется отчет, оформляется итоговая документация.

Состав игровых групп:

-  генеральный директор;

-  заместитель генерального директора по финансам;

-  начальник финансовой службы;

-  три представителя других фирм;

-  главный бухгалтер;

-  представитель коммерческого банка;

-  секретарь.

Регламент игры:

-  постановка проблемы, перечисление действующих лиц – 10 мин;

-  систематизация информации – 15 мин;

-  анализ информации – 15 мин;

-  разработка конкретных мероприятий по устранению проблемы – 10 мин;

-  составление отчета – 10 мин;

Итого – 1 ч.

Общие рекомендации игрокам.

На разных этапах рекомендуется вызывать нового игрока для заполнения формы аналитической таблицы. Он будет вести дискуссию, и фиксировать результаты по каждой разбираемой позиции. Твердого порядка принятия решений устанавливать не следует. Возможны варианты: ведущий дискуссию единолично принимает решение или проводится голосование по каждому пункту при выявлении противоположных взглядов, – а также компромиссы (например, введение новой графы, куда заносят особые мнения).

Аналитическая таблица

В    конце каждого этапа итоги обсуждения получают числовую характеристику, например, «Следует планировать 9 событий, не следует – 5 событий». В заключение преподаватель подчеркивает значение планирования личной работы и возможности получить эффект за счет экономии рабочего времени и рационализации труда руководителя.

Ведущие игры.

11

Важно, чтобы по каждому событию на том или ином этапе было высказано как можно больше идей и мнений. Если обсуждение ведется вяло, ведущий должен найти проблемные вопросы, которые могут обострить дискуссию. Например, все игроки без споров согласились

с  тем, что заместитель генерального директора имеет право в любое время зайти к нему со своими вопросами. Ведущий может спросить, совместим ли такой порядок с планированием личной работы генерального директора, или сделать ссылку на обсуждение этой проблемы в группе специалистов фирмы.

Если большинство игроков считают, что генеральный директор должен заниматься проблемами снабжения фирмы (вне очереди принимать своего заместителя по снабжению или посетителей, которые недовольны последним), ведущий может поставить вопрос о роли заместителя генерального директора, о правах и обязанностях этого работника, который не способен сам решать свои проблемы.

Раздаточный материал.

Роль: генеральный директор

Вы – генеральный директор фирмы, как обычно, начали свой рабочий день на полчаса раньше, и прежде всего на листе бумаги написали перечень дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее важных подчеркнули работу по составлению плана развития фирмы. Это давно не дает вам покоя, однако взяться за дело по-настоящему было некогда: отвлекали текущие дела. На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготовленными соответствующими службами: перспективы научно-технического развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз на будущий год и т.д. Материалы требуют тщательного изучения, а пока удавалось знакомиться с ними только урывками.

Первым делом надо провести оперативное совещание: конец месяца и квартала, заместителя генерального директора по финансам беспокоит финансовое положение фирмы и реализация продукции. Совещание с руководителями начато ровно в 9.00, проведено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 ч.

К этому времени в приемной накопилось уже много посетителей, в том числе несколько представителей других фирм. Кроме того, просят принять их: начальник финансовой службы (в связи с возвращением кредитов юридическим лицам он хотел дать пояснения по замечаниям генерального директора и снять вопросы), начальник кадровой службы, а также службы маркетинга по изменению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. (Вы помните, что он не первый день пытается попасть к вам на прием, хотя есть заместитель генерального директора по финансам.).

По следам одного из совещаний предстояло решить ряд вопросов с начальником службы безопасности. Прием вы начали в 11.30. В первую очередь пригласили представителей других фирм. Своим сотрудникам назначили время в течение дня, заместителя генерального директора просили через секретаря позвонить позднее, если тот не найдет возможности решить свои вопросы с вице-президентом фирмы.

Неожиданно приехал представитель коммерческого банка, в котором находится счет фирмы. Пришлось принять. Оказалось, что все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но так уж принято, что сначала он должен был обратиться к генеральному директору. Из трех представителей других фирм только один действительно нуждался в приеме генерального директора: вопросы других вполне могли решить его заместители. Однако один из представителей наотрез отказался рассматривать проблему с кем-либо, кроме генерального директора, второй остался, не удовлетворен решением заместителя и непременно требовал вмешательства «шефа».

Лишь после обеда вы смогли, наконец, приступить к работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгалтер фирмы. Дело оказалось значительно серьезнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва оказалась выплата заработной

12

платы работникам. Банк, где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Вы давно подозревали, что с этим банком не все благополучно.

Надо немедленно ехать в банк. Вы просите секретаря вызвать машину, но она напоминает, что сегодня в 16.00 у вас прием посетителей по личным вопросам, а в 17.30 – совещание руководителей структурных подразделений. Что делать? Отменять прием посетителей по личным вопросам не хотелось бы: в прошлый раз вы переносили его на сегодня. Нарушать самим же заведенный порядок, значит подрывать уважение к порядку вообще. Размышления прерывает телефонный звонок из-за границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Вы также не успели принять своего главного бухгалтера. Вопросы касаются интересов многих работников, понадобятся средства для выплаты заработной платы. Как это все будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы последствия невыплаты заработной платы?

Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, еще раз взвесить и обсудить. Но, где же взять время? Вы с тоской посмотрели на пухлую папку еще не разобранной корреспонденции, задумались: «Создается впечатление, что не я руковожу фирмой, а фирма мной. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести в этом какой-то порядок?»

Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам изучали затраты рабочего времени руководителей нашей фирмы. Интересно посмотреть результаты, тем более что они здесь, в папке.

Оказывается, у генерального директора фирмы и у его заместителей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом:

-   подготовка решений перспективного характера – от 1 до 5 % у руководителя, до

25 % – отдельно у заместителей, из них 93 % – на проведение разного рода совещаний и

7   % – на изучение и проработку материалов;

-    составление (подготовка предложений) плана – 5% у руководителя и до 15% у заместителей, корректировка и уточнение планов текущего года – от 3 до 4 %;

-    оперативная работа – от 65 до 70 % общего времени, в том числе: посещения трудового коллектива – 2-3 %, совещания – 90, изучение материалов – 2 %;

-  другие формы работы – остальное время;

-  решение кадровых вопросов – 5-6 % рабочего времени, организационные проблемы управления – до 4 %, другие вопросы – остальное время.

«А как складывается рабочий день у руководителей других фирм? – задумываетесь вы. – Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 ч. Что ж, если я не умею иначе организовать свой труд, то вынужден использовать методы повышения его активности».

1.4 Практическое занятие «Технологии тайм-менеджмента»

Цель работы: закрепление теоретического материала по вопросам технологий управления временем.

Форма проведения: решение ситуационных задач, кейсов.

Задание 1.Проведите анализ использования своего рабочего времени за неделю.

Выявите «ловушки времени» и их причины. Разработайте решения по их ликвидации.

13