Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
|
Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ |
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Уважаемые студенты!
Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Срок исполнения заказа от 1-го дня.
Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru
С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru
Организационная культура
1. Стартап Х позиционирует себя как технологический и занимается разработкой инновационного программного обеспечения. Целью предприятия является создание «подрывных» технологий для дальнейшего масштабирования на рынке. Заработная плата сотрудников состояла из 30% оклада и 70% переменной части, которая преимущественно складывалась из процента от количества успешно закрытых проектов за квартал. Большинство сотрудников демонстрировали сверхэффективное поведение, брались даже за самые рисковые проекты и практически каждый квартал закрывали больше проектов, чем было запланировано. Однако некоторые сотрудники не закрывали даже запланированные проекты, не проявляли инициативу в разработке новых продуктов. Менеджеры компании решили сократить сотрудников, которые проявляли себя недостаточно активно, а также тех, кто не обладал достаточными предпринимательскими способностями. Кроме того, при найме на работу все соискатели обязаны были проходить специально разработанный тест на соответствие ценностям организации. Отметьте утверждение, описывающее данную ситуацию:
1) Соответствие корпоративным ценностям не менее важно, чем бизнес-результат
2) Культура оказывает сильное давление на работника
3) Произошло намеренное удаление субкультуры из организации
4) Изменения организационной культуры могут проводиться только «сверху»
2. Объединение нескольких локальных банков привело к образованию крупного регионального игрока рынка банковских услуг. Для того чтобы сформировать у сотрудников чувство принадлежности к новому банку и положительный внешний корпоративный имидж, руководством были наняты специалисты по брендингу и дизайну. Они разработали фирменный стиль, единый дизайн офисов, организацию пространства внутри каждого филиала, фирменную цветовую гамму, корпоративную символику и запоминающийся логотип. Работников одели в форму, выполненную в фирменных цветах и с логотипом нового банка. Изменение какого структурного элемента организационной культуры банка описано в данном примере?
1) Провозглашаемые ценности
2) Формальные нормы
3) Артефакты
4) Основополагающие представления
5) Ритуалы
3. Эрнст проработал 5 лет в австрийском филиале крупного банка специалистом по кредитам. После этого ему поступило заманчивое предложение перейти во французскую косметическую компанию руководителем отдела финансового контроллинга со значительным повышением заработной платы. Однако стиль работы в новой компании оказался ему чужд – такие понятия, как «дедлайн был вчера», «спишем это в прочие расходы» и «ну, плюс-минус пара миллионов» ввергали его в шок. Он не понимал, как с таким отношением компания может оставаться в числе лидеров рынка. После сердечного приступа на рабочем месте он понял, что работу нужно менять. Пример какого влияния организационной культуры на поведение работников иллюстрирует случай с Эрнстом?
Изменение поведения и установок сотрудников, попавших в условия другой культуры
1) Снижение восприятия собственной производительности
2) Усиление контрпродуктивного поведения в результате следования нормам организационной культуры
3) Уход руководителей подразделений в случае их противоречий с доминирующей культурой
4) Усиление нормативной приверженности к организации
4. Директор промышленного предприятия считает, что главный ключ к успеху – это сплоченность коллектива и уважительное отношение к работникам. На производстве рабочие организованы в бригады. Еженедельно проводятся совещания, на которых в дружественной атмосфере обсуждаются рабочие проблемы бригад, сотрудники предлагают свои идеи по улучшению производственного процесса. От руководителей всех уровней требуется открытость к конструктивному диалогу с подчиненными и готовность совместно решать возникающие проблемы. Сотрудники знают, что могут обратиться к руководству предприятия в сложных ситуациях. На предприятии ведется строгий учет рабочего времени, и все «переработки», превышающие 40-часовую рабочую неделю, сотрудникам дополнительно оплачиваются. Специфика производства иногда требует работы в выходные дни, и руководство заранее оговаривает с сотрудниками условия такой работы и составляет график, учитывая их пожелания. На заводе существует развитая система повышения квалификации, в которой может принять участие любой желающий. Правда, при этом сотрудники, особенно в заводоуправлении, много времени тратят на совместные чаепития, отмечание дней рождения и календарных праздников. Однако руководство не считает это проблемой, полагая, что эти традиции помогают работникам почувствовать себя большой семьей и лучше трудиться на благо компании. Какой тип организационной культуры, согласно модели К. Камерона и Р. Куинна, характерен для данного предприятия?
1) Адхократия
2) Рынок
3) Клан
4) Бюрократия
5) Консультативная
Тема Организационное развитие и организационные изменения
Кейс «База данных для резюме»
В крупной российской аудиторской компании (численность 650 человек) ряд сотрудников службы персонала занимается подготовкой резюме (СV) сотрудников для компоновки пакетов сопроводительной документации к тендерным предложениям.
Так как ряд проектов спонсируют международные организации, то резюме готовятся на английском и русском языках в виде отдельных файлов MS Word. Содержание резюме должно согласовываться как с самими сотрудниками (в CV вносится информация о последних проектах, в которых принял участие аудитор), так и с руководителем проекта, который может внести отдельные смысловые дополнения, поэтому работа часто носит авральный характер.
Компания работает на рынке уже более 10 лет. На сотрудников-старожилов существует полтора-два десятка различных резюме на двух языках. Даже найти самое свежее непросто, а выявить особенности проекта, под который оно готовилось, сотрудникам службы персонала еще сложнее. В результате для подготовки и обновления очередных 20 резюме к часу «Х» сотрудники вынуждены задерживаться на работе чуть ли не за полночь.
Один из сотрудников предлагает директору по персоналу сделать работу более технологичной — поместить информацию о сотрудниках в базу данных на базе Oracle с дифференцированным доступом. Возможность создания таковой он предварительно обсудил со службой IT. При этом отпадает необходимость пересылки файлов переводчикам и руководителям проектов: информация может быть внесена или дополнена соответствующими ключевыми персонами прямо в базе данных. Директор по персоналу поддерживает эту инициативу, коллеги инициатора изменения тоже ратуют за создание удобного инструмента. База данных разрабатывается силами сотрудников IT-службы и устанавливается на компьютеры сотрудников службы персонала и переводчиков. Теперь резюме можно представлять в виде различных форм отчетов, которые требуются различным инстанциям, давать самим аудиторам возможность периодически обновлять свои жизнеописания, а не делать это за них, проводя телефонные опросы и внося изменения. Казалось бы, что еще нужно ответственным за подготовку СV сотрудникам?
Но для того, чтобы база заработала в полную силу, туда надо внести начальную информацию, перенести из последних версий «вордовских» файлов. Это можно делать уже не в авральном режиме, но работа не простая… Инициатор изменения берет на себя ответственность за подготовку пилотного проекта, так как поступил заказ на подготовку CV 15 человек на русском и английском языках. Он вносит необходимую информацию в систему, учит переводчиков и руководителя проекта работать с базой данных. Все успели в срок, нареканий по качеству подготовленных резюме нет.
Инициатор изменения активно старается привлечь своих коллег к работе с базой данных: «смотрите, все же работает!», но коллеги отмалчиваются или отшучиваются, хотя и подтверждают, что инструмент полезный. Однако, когда поступает очередной заказ на большее количество резюме, они опять берутся за привычные файлы MS Word — мол, не успеем, так как много информации необходимо вводить с «нуля». Снова «вечерние бдения», усталость…
Инициатору изменения предложили повышение и переход в другой отдел, на что он согласился. Созданным инструментом так никто и не пользуется.
Почему предложенные организационные изменения себя не оправдали?
Предложите варианты выхода из сложившейся ситуации
Задачи:
· выбрать лучших для оптимизации оргструктуры;
· объединить и сплотить две очень разные команды.
Сложность: нужно быстро оценить потенциал многих новых людей.
Ситуация. Произошло слияние двух банков. Предстоит сокращение штата: вместо двух центральных команд надо сформировать одну, без дублирования функций. Простой вариант — попрощаться с командой приобретенного банка, оставив только «своих», из банка-покупателя, — не подходит. На ключевых сотрудниках приобретенного банка завязаны важные клиенты и внутренние процессы.
Надо выбрать лучших из обеих команд и объединить их в одну. При этом банки кардинально отличаются по корпоративной культуре: один — клиентоориентированный, с современными бизнес-процессами, второй — его полная противоположность. Нужно понять, кого из сотрудников второго банка можно переориентировать на новый стиль работы, а кто для него категорически не подходит. Коллективы банков настроены по отношению друг к другу недружелюбно. Первые кажутся вторым захватчиками, вторые первым — отсталыми по бизнес-культуре.
Задача: подружить новичков и старожилов в смешанной команде.
Сложность: старожилы в ностальгии по «золотому веку» и не настроены на сближение.
Ситуация. Из слаженной, очень дружной команды отдела ушел костяк сотрудников — руководителя переманили, и он увел с собой несколько ключевых коллег. На вакантные места нашли хороших специалистов, но им трудно: старожилы скучают по ушедшим коллегам и не настроены принимать новичков, новички чувствуют себя неловко. Открытой вражды пока нет, но зарождается почва для нее: отдел раскололся на две группы — «старая гвардия» и «новобранцы».
Задачи:
· Избавиться от «войны» между двумя связанными отделами;
· Донести, что все работают для одной общей цели.
Сложность: люди почти не общаются вживую, только по «электронке».
Ситуация. У двух отделов — кол-центра и отдела продаж — копится недовольство друг другом. Функции двух отделов тесно связаны, но вживую коллеги почти не общаются — всё взаимодействие происходит по электронной почте и через CRM. У каждого отдела есть причины для недовольства другим отделом. Копится вражда.
Операторы кол-центра обзванивают базу потенциальных клиентов и назначают встречи для демонстрации продукции компании, и на эти встречи едут сейлз-менеджеры. KPI операторов привязаны к количеству назначенных встреч, KPI сейлз-менеджеров — к количеству продаж. Сейлз-менеджер получает информацию о встрече из CRM. Приезжая, он видит клиента, который совсем не заинтересован в продукте и согласился на презентацию нехотя, под давлением оператора. Сделка не получается, сейлз-менеджер зря потратил время и злится на операторов за формальный подход к назначению презентаций.
Задача: сплотить абсолютно новый, незнакомый коллектив.
Сложность: нет времени на длинную стратегию, нужен быстрый результат.
Ситуация. Открылся стартап с очень амбициозной задачей — за несколько месяцев разработать уникальный ИТ-продукт. Основателям удалось собрать команду профессионалов, но ясно, что будет непросто. Работа очень интенсивная и напряженная. К тому же стоит ждать проблем и неожиданностей, которые всегда случаются в стартапе. Если бы это была давно сложившаяся, проверенная «в боях» команда, то предстоящие испытания точно оказались бы ей по плечу. Но тут люди еще не сдружились, а некоторые и вовсе работают удаленно и общаются с новыми коллегами только в мессенджерах.
Тема Лидерство
Задание 1. Ниже представлен пример поведения руководителей автомобильной Компании. Можно ли характеризовать подобное поведение, как лидерское? Аргументируйте свой ответ, опираясь на универсалистский и (или) контекстуальный подходы к изучению феномена лидерства
Руководители Компании с помощью постороннего консультанта провели опрос сотрудников о том, что могло бы сделать их организацию более приятным местом работы. Группа за группой сотрудники сообщали о том, что они работали 23 дня подряд — без единого выходного. Поскольку предприятие производило комплектующие для автомобильной промышленности, работники хорошо знали, что в этой области производства периоды «пиршеств» чередуются с периодами «голода». Показательно, что сотрудники не жаловались на 23-дневную работу без перерыва: они понимали необходимость этого. Беспокоило их другое: тот факт, что с ними обращались так, словно они были собственностью Компании. Персонал отвергал подобное отношение руководства. Рядовым сотрудникам было известно, что в то время, когда они работали по субботам и воскресеньям, начальство наслаждается выходными, проведенными с семьями, барбекю и пикниками. Ни разу, отмечали сотрудники, никто из руководителей не побеспокоился о том, чтобы появиться на предприятии хотя бы на час, узнать, как идут дела, предложить поддержку, сказать, что ценят усилия и жертвы персонала, проявить хотя бы минимальный интерес к людям. Более того, когда начальство появилось на работе в понедельник, ни слова не было сказано добросовестным работникам о том, что они пожертвовали своими выходными ради интересов Компании. Отношение руководства было интерпретировано следующим образом: «Так уж получается. Если хотите сохранить работу, терпите». Люди чувствовали, что их используют, что на них смотрят как на нечто незначительное, их не ценят, они испытывали гнев в адрес организации из-за отношения ее руководства. Директора Компании поинтересовались у консультанта, ожидается ли на данном предприятии возникновение профсоюза (до того профсоюза там не было). Ответ консультанта был однозначным: такой стиль поведения руководителей практически гарантированно приведет к организации профсоюза. Самым показательным в данной ситуации было то, что сотрудники не возражали против сверхурочной работы. Возражали они против отсутствия у руководства восприимчивости к их нуждам и должной оценки того, чем людям приходилось жертвовать ради Компании
Источник: Психология современного лидерства: Американские исследования. М.: Когито-Центр,2007. С. 20.
Задание 2. Прочитайте текст и ответьте на вопросы, представленные ниже
IQ Marketing: жизнь до и во время кризиса
Наталья Степанюк – руководитель знаменитого IQ Marketing, креативного агентства России, входящего в десятку лучших в мире и дважды завоевавшего отраслевого "Оскара" – каннского "Золотого льва" и за рекламную кампанию интернет-магазина Ozon.
В своей управленческой практике Наталья придерживается принципов лидерского управления, вовлекающего и развивающего творческих и активных членов команды. Такой подход особенно важен в кризисные времена, позволяя эффективнее справляться с объективными сложностями и решать стратегические задачи развития компании в условиях неопределенности и повышенного риска.
Один из принципов лидерского подхода – это отказ от иерархических и функциональных барьеров в пользу скорости реагирования. Для успеха используется командная работа, особенно когда под каждый проект собирается новая группа, в которой вчерашний подчиненный может стать руководителем проекта.
"Быть самым модным креативным агентством" – это девиз компании, следовать которому помогает практическое управление знаниями и отлаженное информационное обеспечение. Главный метод развития эрудиции сотрудников называется "Everyone" – это сообщения, высланные по электронной почте "для всех". Такой простой инструмент стал полноценным средством площадкой обмена идеями в IQ Marketing. Есть еще и еженедельные познавательные доклады и дайджесты, которые готовят сотрудники друг для друга. Традиционным организационным методам Наталья предпочитает неформальность и домашние условия работы. По ее словам, офисные стены могут обкрадывать человека, а могут и подпитывать. Работу на 30–50% делает офис, поэтому целый этаж отдан под нужды сотрудников. Например, есть своя столовая и кухня, две спальни с душем, просторный балкон для пикников и проветривания мозгов. Более того, сотрудники имеют возможность самостоятельно формировать свою работу-полужизнь. Принцип таков: агентство финансирует создание необходимой инфраструктуры, а операционные расходы несут сотрудники. Так появились массажный стол и массажист, тренажеры и занятия йогой. В результате есть пространство, которое помогает творить.
Время для отдыха, несмотря на то, что все работают до седьмого пота, тоже имеется. Это праздники, которые являются элементом корпоративной культуры: празднуют все, устраиваются театрализованные вечеринки, катания по Москва-реке.
Чтобы попасть в IQ Marketing, надо пройти серию собеседований, продемонстрировав не только профессиональные навыки, но и другие качества, например, продвинутые музыкальные вкусы. На регалии не смотрят, а дают реально существующие творческие задания на разработку того или иного продукта (концепции/макета/сценария). И только по результатам задания судят о компетенции человека, в том числе компетенции менеджеров.
Поскольку корпоративная культура пронизана созиданием, то так называемых посторонних удается быстро отсекать. Во время становления агентства приходилось увольнять немало людей за циничное отношение к работе или внутрикорпоративные интриги. В итоге вся созданная Степанюк структура работает на единомышленниках и позитивно настроенных людях.
Кризис 2008–2009 гг. сильно ударил по рекламной отрасли. Агентство столкнулось с парадоксальной ситуацией: число обращений увеличилось, однако за услуги клиенты могли платить много меньше докризисного уровня, при этом заказчиков перестали интересовать красивые нестандартные "продвинутые" идеи, им важнее было стимулировать текущий спрос и продать имеющийся товар. Самым серьезным вызовом для агентства в таких условиях стало сохранить свою ключевую компетенцию по созданию и продвижению оригинальных идей.
В компании решили использовать кризис как время возможностей и креатива. Чтобы бизнес был успешен, нужно концентрироваться на его успехах, а основной работой топ-менеджмента явилось формирование позитивистского мышления. Слушали громкую музыку, купили теннисный стол, играли в компьютерные игры, устраивали маленькие праздники, когда выигрывали тендеры и... придумывали новые идеи заработка. Так, например, получилось с проектом веселых антикризисных открыток. Резонанс был такой, что их стали продавать в книжных магазинах. В дальнейшем появилось отдельное направление бизнеса: подарки, доля которых в обороте резко пошла вверх. Бережнее стали относиться к уже имеющимся идеям. Если раньше какую-то идею не удавалось продать, то о ней просто забывали и придумывали новые. Сейчас стараются или найти новых клиентов или использовать новые пути связи с ними. Поэтому агентство создает оригинальные идеи с расчетом на Интернет и мобильный контент, активно осваивая такой ресурс как социальные сети. Наталья признается, что команда IQ Marketing работает на пределе, но именно в таких условиях люди быстрее учатся, начинают делать то, чего раньше не делали никогда.
Источник: Организационное поведение: учебник и практикум для вузов / Г.Р. Латфуллин [и др.] ; под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. С.245-247.
О компании
IQ − независимое агентство, которое занимается стратегическим маркетингом и маркетинговыми коммуникациями, разрабатывает коммуникационные стратегии и креативные концепции. Агентство культивирует цельный подход к маркетингу и «бутиковый» подход к каждой маркетинговой задаче. За 20 лет (компания создана в 2001 г.)существования реализовано более 1000 проектов для отечественных и международных клиентов.
IQ marketing − единственное агентство в России обладатель 2 золотых львов международного фестиваля рекламы «Каннские львы».
В течение последних двух лет IQ marketing входит в список лидирующих мировых независимых агентств по версии журнала Campaign и ассоциации TNO.
Компетенции: Брендинг, маркетинговые исследования, коммуникационные стратегии, креативные концепции, реализация интегрированных кампаний.
Проекты: Альфа-Банк "Честным быть выгодно", Абсолют банк "Копить нельзя купить", Бельгийская деревня "Эмигрируйте каждый вечер", ре-брендинг сети "Белый Ветер" в "Твой цифровой магазин", Ведомости "Наша лучшая статья" и "Миллион причин читать Ведомости", Вкуснотеево "Всё ради вкусного молока!", Кириешки "Для тех, кому по зубам", Ника "Часы высшей пробы", Ростелеком "Мир в общении", Actimel "Дожить до отпуска", Amstel "Ты знаешь Хак?", Ile de Beaute "Потому что это я", Language Link "А поговорить?", ре-брендинг сети аптек Natur Product в "Здоровые люди"
Адрес: Россия, Москва, Набережная Академика Туполева. 15-15
Штат: 20 человек
«Золотого льва» на Международном Каннском фестивале рекламы агентство IQ Marketing (Москва) получило в 2005 и в 2006гг. за кампанию для детей Беслана под названием «Нарисуем город» и коня Долбака, при помощи которого Минздрав собирался отучить население страны курить соответственно.
https://www.kommersant.ru/doc/858404
https://iq-marketing.online/#cases
https://events.vedomosti.ru/speakers/stepanyuk-natalya-442
http://www.lookatme.ru/mag/live/inspiration-lists/206691-cannes-lions-russia
Задания для анализа ситуации
1. Перечислите основные принципы лидерского управления, которых придерживается Наталья Степанюк, какие результатов они позволяют достичь.
2. По мнению руководства компании, кризис предоставляет позитивные результаты? они правы и насколько?
3. Предложите направления деятельности в плане привлечения креативных сотрудников.
4. Объясните, всегда ли организации необходимы креатиные сотрудники: если да- то для чего, если нет – то почему.
Задание 3. Выберите правильный вариант ответа
После ухода на пенсию руководителя одного из крупных подразделений организации на его место был назначен Алексей Васильевич. Поскольку Алексей Васильевич ранее занимал должность руководителя нижнего уровня, он считал исключительно важным расширение полномочий «низовых» руководителей. Он передал им функции материального стимулирования и решения кадровых вопросов, которые ранее решались на более высоком уровне. В результате руководители некоторых отделов оказались «князьками в своих вотчинах», по своему усмотрению распределяя объемы работ и премий, нанимая на работу удобных им людей и «выдавливая» неугодных. Сотрудникам, приходившим жаловаться на происходящее, Алексей Васильевич мягко, но решительно отвечал, что все вопросы решаются внутри отделов, и передавал их претензии руководителям, отчего у «жалобщиков» начинались еще большие неприятности. За год, когда подразделением руководил предшественник Алексея Васильевича, были получены хорошие финансовые результаты. Ведущие специалисты предложили направить дополнительную прибыль на развитие подразделения, финансировать обучающие программы для молодых сотрудников и инновационные проекты на конкурсной основе. Однако Алексей Васильевич вынес вопрос на общее обсуждение. Сотрудникам идея «инвестирования в неопределенность» не понравилась, и они проголосовали за то, чтобы все ресурсы направить на выплату премий. Алексей Васильевич был огорчен, что весь дополнительный доход подразделения будет «проеден», но что поделать – таково мнение коллектива. К какому типу относится стиль руководства Алексея Васильевича?
1. Демократический
2. Ориентированный на отношения
3. партисипативный
4. трансакционное лидерство
5. псевдолидерство
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!