«Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации»

 

Элементами стратегии управления персонала являются:

q       цель деятельности организации;

q       система планирования организации;

q       отношения высших управленческих кадров;

q       организационная структура служб управления персоналом;

q       критерии эффективности системы управления персоналом;

q       ограничения на функционирование системы (финансовые, вре­менные, материальные, возрастные, социальные);

q       доступность, полнота и обоснованность используемой инфор­мации;

q       образование управляющих (всех уровней управления);

q       взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

q       отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей си­лы;

q       оценка квалификации;

q       вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

q       развитие персонала.

Модель стратегического управления персоналом по Голферу пред­ставлена на рис. 2.

 

Основными составляющими модели являются:

q       вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

q       структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

q       компетенция работающих (требуемый от работников организа­ции общий уровень квалификации);

q       прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом.

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управле­ние персоналом или современное управление человеческими ресур­сами.1

Главное, что отличает новое понятие, – определяемый им дина­мичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

 

Основные этапы стратегического подхода к управлению челове­ческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рис. 3.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития орга­низации предполагает свой (соответствующий ему) вариант страте­гии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, ко­торые развивают новые направления деятельности. Это либо пред­приятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много про­ектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фир­ма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внед­ренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются пер­сонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные рабо­тать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на по­тенциале персонала организации или подразделения, которое реши­ло воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной ко­стяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значи­мость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возра­стает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать раз­витие индивидов, высокую степень их участия в управлении проек­тами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа мо­лодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и ком­петенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привле­чения сотрудников к непосредственному участию в реализации стра­тегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их уча­стия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важ­ны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных воз­можностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении ба­ланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являют­ся факторами, определяющими успех. Кроме того, работники долж­ны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недо­стающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способ­ных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он ма­ло формализован, главное – привлечь высококомпетентных специ­алистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более фор­мализованы, но фактор преданности фирме является далеко не по­следним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет по­стоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на ста­дии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при по­мощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизиро­вать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из чет­ких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преоб­ладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стан­дартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязан­ностей. Участие в управлении не является необходимым и не осо­бенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухуд­шение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зре­ния получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения та­кой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболез­ненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабо­чую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высво­бождаемых работников на других фирмах за счет данной организа­ции, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не пред­полагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора спе­циалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в со­ответствии с должностными окладами, никаких других форм стиму­лирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельно­сти; отбираются наиболее квалифицированные работники для под­держания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если ор­ганизация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потен­циал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени форма­лизованного, позволяет всем желающим принять участие в разви­тии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенции и повышение квалификации при­обретают большое значение для реализации данной стратегии в свя­зи с тем, что организация планирует принципиальное изменение кур­са, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудни­кам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в ор­ганизации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быст­ро реализовать на практике данную стратегию не представляется воз­можным. При этом необходимо учесть, что значительное матери­альное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления пер­соналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предприни­мательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильно­го производства с постоянным освоением принципиально новых тех­нологий и видов продукции. При этом проводятся обширные науч­ные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фир­мой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: со­ставляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетен­ции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются под­бором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один характерный пример – авиационная фирма «ДАСО». Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппара­та: научные исследования, производство, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предпо­лагает освоение фирмой нескольких или многих направлений дея­тельности с выделением (или без выделения) приоритетных при со­ответствующем распределении ресурсов.

Для реализации такой стратегии развития необходима специаль­ная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации про­ектов от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реа­лизации в металле). Управление персоналом в таких структурных об­разованиях предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знаю­щих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений – малых предприятий, работающих на усло­виях субподряда, в сеть МП.

Еще один вариант стратегического подхода, фирмы, предприни­мательства и динамичного роста, – это создание «сервисных пред­приятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих по­требителей – клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внима­ние следующим вопросам:

q       максимальное удовлетворение запросов клиентов;

q       основное богатство фирмы – ее персонал;

q       на все внутренние операции фирмы – международные стан­дарты качества;

q       у всех сотрудников – чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое от­ражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании буду­щих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования многих фирм сви­детельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управ­лению организацией и системой управления персоналом, что пред­ставлено на рис. 4.

 

В данном случае под внешними факторами подразумевается вли­яние экономико-социальной среды на организацию, а под внутрен­ними – культура организации, размер фирмы, уровень компетен­ции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода пла­нирования.

При выработке перспективных целей малых организаций влия­ние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося пер­сонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ре­сурсы: персонал –  цели.

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также спра­ведливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Для более длительного периода наблюдается обратная зависи­мость.

Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом: перспективные цели –стратегия работы с персоналом.

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 13-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в фор­ме участия руководителей служб по управлению персоналом в раз­работке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руково­дителей считают такое участие целесообразным и даже обязатель­ным.

Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный ха­рактер.

Аналогичные исследования российских организаций показыва­ют, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспектив­ных решений, еще ниже – 10%.1