«Возникновение стратегии управления персоналом»

 

Возникновение стратегии управления персоналом означало:

q       внедрение на практике стратегического управления деятель­ностью фирм;

q       изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, за­висит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и воз­растающая сложность управления приводят организации к необхо­димости внимательно изучить и пытаться внедрить различные ва­рианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получи­ла значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения эко­номической ситуации как в странах Западной Европы, так и в на­шей стране.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60–70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляе­мым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них – И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это под­разумевало:

q       стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

q       стратегия состоит из множества решений, включая анализ ре­сурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их ре­ализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

q       стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфе­ре деятельности организации (государство, сбыт продукции, конку­ренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания пер­сонала, структура).1

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия ре­шений, которыми организация руководствуется в своей деятельно­сти. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматри­вать четыре группы таких правил:

q       правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев на­зывают ориентиром, а количественную – заданием;

q       правила, по которым складываются отношения фирмы с внеш­ней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

q       правила, по которым устанавливаются отношения и процеду­ры внутри организации (организационная концепция);

q       правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятель­ность (основные оперативные приемы).

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточ­нял акценты:

q       в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

q       стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятель­ности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влия­ют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратеги­ческий статус;

q       стратегия – это процесс, отражающий управленческую фило­софию руководства фирмы.

 

Появилось новое определение понятия «стратегическое управле­ние». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

На рис. 1 представлены этапы разработки стратегии управле­ния организации.

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, опре­деляет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия пока­зывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обще­ству, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в ко­тором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

 

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответ­ствующие предварительно намеченной миссии организации, опре­делить истинное положение дел в организации.

 

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 1).

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти эле­менты составляют достаточно широкий спектр ресурсов организа­ции (табл. 2).

 

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц по­является возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происхо­дит соединение диагностического анализа и предварительно наме­ченной миссии организации.

 

Формулирование целей деятельности организации (см. табл. 3) предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных це­лях диктуется природой миссии организации и, безусловно, резуль­татами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выра­ботки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это – компромисс между руководством организации и сложив­шейся ситуацией.

Установление целей на перспективу предполагает наличие инстру­мента доведения этих целей до их практической реализации, для че­го и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Существует несколько вариантов классификации видов страте­гии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

q       стратегию предпринимательства;

q       стратегию динамического роста;

q       стратегию прибыли (рациональности);

q       стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определен­ным направлениям);

q       стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработ­ки стратегии. Это в достаточной степени формализованная проце­дура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут су­щественным образом повлиять на формулирование стратегии дан­ной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руково­дителей, их предпочтения и ряд других факторов.1

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соот­ветствия существующей структуры управления выбранной страте­гии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия – структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функци­ям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управ­ления: сети самостоятельных малых предприятий (на рассмотрении которых мы остановимся несколько позднее).

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реали­зацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в са­мой стратегии.

Такой план представляет собой конкретизацию принятых реше­ний на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных це­лей с учетом временных факторов. На практике в организации вы­рабатывается система действий линейных и функциональных руко­водителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

q       четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стра­тегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

q       разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполне­ния;

q       предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

 

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каж­дом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в вы­полнении соответствующих заданий, а структуры управления обес­печивают их практическое осуществление.

Контроль и оценка стратегии – завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (табл. 4).

 

          В 1992 г. в журнале «Проблемы машиностроения и автоматиза­ции» (№2) были опубликованы рекомендации профессора из США Д. Бернетта относительно особенностей применения западных ме­тодов стратегического управления на предприятиях Восточной Ев­ропы и России.

Д. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последователь­но выполняя следующие шаги:

q       определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить пер­сональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социаль­ные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окру­жающей среды;

q       определение характерной компетенции предприятия, т.е. та­кого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенции ее персонала;

q       стратегическое исследование внешней среды организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой – опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее кон­курентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;

q       формулирование стратегического решения о правильном ис­пользовании благоприятных условий или возможностей противосто­ять негативным факторам, что предполагает детальное планирова­ние организационной структуры, информационной системы, исполнительной системы измерения и обоснование плана компен­саций сотрудникам;

q       оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые пред­ложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Как видно из приведенных рекомендаций, предложения профес­сора из США не расходятся с обновленной концепцией стратегиче­ского управления, но делают акценты на некоторых практических аспектах внедрения стратегического управления в российских усло­виях.