«Виды стимулирования персонала в организации»

Система стимулирования включает два вида стимулирова­ния: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий опреде­ленное положение в организации. К такого рода вознагражде­ниям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование включает денежную компен­сацию и систему льгот, которые предоставляет организация сво­им сотрудникам. При описании системы материального сти­мулирования часто используют понятие компенсационного па­кета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материаль­ном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:

1. Привлечение персонала в организацию – система компен­саций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации – в случае, когда вознаграждение в организации не соответ­ствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники мо­гут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения – вознаг­раждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотруд­ников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота – систе­ма компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо по­нятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресур­сов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.[1]

В основе принятия решения о размере компенсационного па­кета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции или услуг. Не­обходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку пе­рекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины ХХ века руководители организаций са­ми создавали системы компенсаций, основываясь преимущест­венно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Со­юзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с ко­торой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компа­ний, специализирующихся в области организации труда и за­работной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 70-х годов во всех индустриально развитых и во многих развива­ющихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсации».

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, скла­дывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного достаточно, продолжительного проме­жутка времени.

Рис. 2. Схема определения величины заработной платы

Заработная плата – это денежное вознаграждение, перио­дически выплачиваемое организацией сотруднику за выполне­ние возложенных на него обязанностей. В рамках традицион­ной системы вопрос о величине заработной платы решается че­рез сопоставление относительной (внутри организации) ценно­сти каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценно­сти, и на этой основе создается система должностных окладов.

С.В. Шекшеня[2] так описывает традиционный алгоритм решения этой задачи (см. рис. 2).

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим  сотрудникам  значительное  количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работни­ков). К числу льгот относятся все дополнительные (по отно­шению к заработной плате и другим связанным с нею выпла­там) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бес­платное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д.

При создании системы льгот организации необходимо учи­тывать действие следующих факторов:

– национальное и местное, законодательство;

– рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспо­собным работодателем должна предоставлять своим сотрудни­кам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пен­сионный план, отпуск продолжительностью не менее одной не­дели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоста­вляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на пита­ние);

– налоговый режим;

– культурные традиции и особенности.

С.В. Шекшня[3] приводит такой пример. На машиностроитель­ном заводе после его приобретения иностранной компанией за­крытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководи­телями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ключевых сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными ра­ботниками, считается ограничение рабочего дня, впервые зако­нодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня прак­тически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени организа­ции имеют широкие возможности для творчества, направлен­ного на оптимизацию использования рабочего времени и улуч­шение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой со­трудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность. В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн. человек.[4]

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо от­метить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хре­стоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании пе­ременной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирую­щей только в том случае, если сотрудник реально сможет ока­зывать влияние на основание, которое используется для начи­сления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости ре­ализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что мо­жет быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие кате­гории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработ­ной платы имеют психологические особенности работника. Бо­лее консервативные, тревожные, не склонные к риску люди, предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоци­онально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния при­водит к тому, что на первое место в решении задачи мотивиро­вания персонала выходят нематериальные стимулы. Для осу­ществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность исполь­зования нематериальных стимулов напрямую зависит от сте­пени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые мо­гут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные  потребности:

·        Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

·        Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

·        Проводите с подчиненными периодические совещания.

·        Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

·        Создавайте условия для социальной активности членов ор­ганизации вне ее рамок.

Потребности   в  уважении:

·        Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

·        Обеспечьте им положительную обратную связь с достигну­тыми результатами.

·        Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

·        Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра­ботке решений.

·        Делегируйте подчиненным дополнительные права и полно­мочия.

·        Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

·        Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повы­шает уровень компетентности.

Потребности   в  самовыражении:

·        Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

·        Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую­щую от них полной отдачи.

·        Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способ­ности.

Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.