«Управление проектами»

Уважаемые студенты!

По любым из нижеприведенных заданий я, Марина Самойлова,  могу выполнить реферат, контрольную работу, доклад, эссе и др. на заказ.

Стоимость работы зависит от вида работы, сроков, количества заданий, методических указаний и т.п.

Для заказа данной работы обращайтесь по адресу: studentshopadm@yandex.ru

 

При этом, если вы не нашли необходимую работу на сайте http://studentshop.ru/ – я могу выполнить ее на заказ. Стоимость рефератов и контрольных работ на заказ – от 200 р. Стоимость курсовых работ на заказ – от 800 р. Для заказа рефератов, контрольных, курсовых и других работ свяжитесь со мною по электронной почте studentshopadm@yandex.ru и в течение всего нескольких дней вы получите необходимую работу.

 

Я, Марина Самойлова, много лет выполняю работы на заказ в Уральском регионе, имею университетское образование (Уральский государственный университет им. А.М. Горького) и большой преподавательский стаж. У меня большое количество клиентов в городе Екатеринбурге, а также в Свердловской области. Я выполняла много заказов для студентов высших учебных заведений Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Кургана, Уфы, Москвы и других городов. К этим учебным заведениям относятся: РАНХиГС, УрГЮА, ЧПГУ, МИЭП, ВЭГУ, МПСИ, РГППУ, юридические вузы и др.
Сегодня мой интернет-магазин входит в число наиболее крупных сайтов, помогающих студентам в выполнении работ. Количество пользователей моего магазина постоянно растет.
Мне очень важен имидж моего интернет-магазина, перспективы его развития и положительное мнение о нем со стороны покупателей моих работ. При этом я гарантирую высокое качество и высылку вам готовых работ в кратчайшие сроки, потому что моими личными качествами всегда являлись обязательность, точность, трудолюбие и аккуратность. У меня под рукою огромное количество учебной литературы, что позволяет обеспечивать высокое качество моих работ.

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

 

Тема 10. Управление работами по проекту.

Работа центральное базовое понятие управления проектами. Работа – совокупность взаимодействий по достижению желаемого результата за интервал времени.
Проект – совокупность взаимосвязанных работ. Существует взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ: продолжительность = объем/производительность. Из формулы видно, что изменения в первом параметре приводит к изменению в других показателях.
Под содержанием работ понимается описания работ и ресурсов под каждую работу. Для этого необходимо определить: - Работы для выполнения - Последовательность работ - Продолжительность работ - Потребность в ресурсах - Стоимость работ.

Основными инструментами определения работ в проекте являются:
- Декомпозиция, т.е. разделение проекта как общей совокупности работ на более мелкие и управляемые компоненты.

- Формирование списка работ

- Под каждую работу назначены и описаны ресурсы.

 Для разрешения возможных конфликтов из-за недостаточности ресурсов используются методы выравнивания:
Нормальное выравнивание, т.е. работа, планируется на более поздний срок до появления ресурса за счет резерва времени.

Разбиение, работы разбиваются на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо и имеется требуемое количество ресурсов.

Растяжение, уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы.

Сжатие (в случае сбыта ресурса) уменьшение продолжительности работы за счет увеличения интенсивности использование ресурсов.

Под структурой работы понимаются параметры:
Идентификатор, уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте.

Описание, краткая характеристика сути работы

Длительность (час, день, месяц)

При этом основными методами оценки продолжительности являются: экспертная оценка; оценка по аналогам; моделирование при различных наборах предположений.
В итоге получаются данные:
- Процент выполнения, доля завершения части проекта в процентах

- Оставшаяся длительность для выполнения работы

- Раннее начало и окончание

- Позднее начало и окончание

- Резервы времени

- Фактическое начало и окончание

- Предшествующая работа

- Последующая работа

Основными методами определения последовательности работ являются:
- Учет ограничений, внутренних и внешних, влияющих на сроки работы, например, ограничения по финансированию

- Учет кода, структура разбиения работ

- Учет ресурсов, т.е. имеющихся трудовых ресурсов

- Учет затрат в соответствии с утвержденным бюджетом на выполнение работ.

Управление по временным параметрам, связанным с достижением результатов проекта. Схема деятельности ориентирована на результат, отличается с ориентацией на задание.
Устанавливается временной период и цель.

Определяются ключевые результаты индивидуальной работы для установления временного периода.

На основе ключевых результатов составляется личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий период.

Составляется точный план работ почти на каждый рабочий день.

Потеря времени в проектах выражается:
- В дополнительных затратах времени, из-за недостатков в точном определении содержания работ, качестве графиков, контроля за работой

- В устранении брака

- Простои и задержки в выполнении работ.

Производство труда измеряется и контролируется тремя методами: - Стоимостным – Натуральным -
Нормативным.

Наиболее распространённый стоимостной метод. Здесь учитывается количество продукции по сметной или рыночной стоимости, или по продажной цене, а уровень производительности характеризуется стоимостью работ, приходящихся либо на одного работника, либо на единицу времени, единицу территории.
При натуральном методе производятся измерения в натуральных показателях в расчетах на одного работника в единицу времени. Это позволяет планировать численность работающих, сравнивать и контролировать показатели производительности.
Нормативный метод показывает соотношение фактических затрат на определенный объем работ с затратами, полагающимися по норме.
В целях контроля могут использоваться хронометражные карты (время как признак) для измерения переменных затрат на работу. Нахождение оптимального баланса работ с ресурсами, качеством и стоимостью проекта.

Тема 11. Планирование проекта. Определение, цели, процессы, уровни

Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координирования деятельности участников проекта.
Основные процессы планирования:
- Планирование содержания проекта, определение основных этапов, декомпозиция.

- Составление смет, оценка стоимости

- Формирование списка работ, их последовательностей, технологических зависимостей и ограничений.

- Определение продолжительности работ, их оценка.

Определение трудозатрат:
- Расчет расписания

- Планирование ресурсов (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах, сроках потребностей для выполнения работ проекта.

- Составление бюджета

- Создание (разработка) плана проекта.

Вспомогательными процессами считаются:
- Планирование качества - Организация планирования - Планирование коммуникаций - Планирование поставок, определение потенциальных поставщиков.

Уровни планирования: - Концептуальное планирование, проводится в начале периода ЖЦ проекта -
Стратегическое планирование, процесс разработки стратегических, долгосрочных планов. - Детальное или тактическое планирование, связано с разработкой детальных планов, графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Структура декомпозиции проекта – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Такая структура является основополагающей системой для создания системы управления проектами.
Уровень детализации зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды. Разбиение проводится снизу вверх, сверху вниз, либо используются 2 подхода.
Основанием декомпозиции могут служить:
- Компоненты (товара, объекта, услуг), получается в результате реализации проекта

- Этапы ЖЦ, основные фазы

- Подразделения организационной структуры

- Процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующие проект

- Географическое размещение для пространственнорасп. проектов

На практике используется комбинированная структура декомпозиции.
В состав работ должны входит все работы проекта. В этих целях проводится специальный анализ на полноту структуры разбиения работ – это один из самых важных этапов построения структуры разбиения работ.
Обеспечение управляемости устанавливается осуществлением регламента, предписыванием участникам проекта порядок их действия.
Структура разбиения работ служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Далее разрабатывается структурная схема организации.
Структурная схема организации (ССО) является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ. Цель ССО: определение состава и распределение обязанностей для исполнителя работ проекта. 
И далее формируется матрица ответственности, обеспечение описания и согласование за выполнение работ с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список работ, список подразделений и исполнителей по другим организациям.
Назначение ответственных происходит на этапе планирования. Определение основных вех, следует после построения структуры разбиения работ и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. при разработке проекта.
Вехами отмечаются существенные определяющие, дальнейший ход развития проекта, точки перехода. Вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляют набор естественных контрольных точек. После этого осуществляется детальное планирование по всему проекту.
Веха – значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов.
Тема 12. Сетевое планирование проекта

Графическое отображение работ проекта и их зависимостей. Сеть – полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой. Основное отличие отображение в сетевой диаграмме только логических зависимостей между работами, а не входов процессов и выходов.
Сетевая диаграмма не допускает повторных циклов. Главная цель методов сетевого планирования, чтобы до минимума сократить продолжительность проекта.
Критический путь проекта – максимальный по продолжительности путь в сети.
Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженностью во времени отрезками.
Процессы, разрабатывающие сетевые модели: - Определение списка работ -  Оценка параметров работ

- Определение зависимостей между работами.

Основные методы определения зависимостей: - Метод предшествования, в нем 4 типа зависимостей:

- Начало после окончания 

- Начало после начала (параллельно)

- Окончание после окончания

- Окончание после начала.

Метод построения стрелочных диаграмм

- Начало после окончания
Метод построения условных диаграмм, графиков.

Сетевые шаблоны.

Завершающим этапом является проверка взаимосвязей на петли и логические ошибки. После построения сети можно рассчитать календарный график по методу критического пути, а далее составлять смету документа, содержание расчета и обоснование стоимости проекта.
Тема 13. Управление ресурсами

Одна из главных подсистем управления проектами. В методологии УП, понятие ресурс включает все, чем располагает проект.
Рассмотрим материально-технический ресурс: - планирование ресурсов - управление материально-техническим обеспечением.

Планирование это: - разработка графиков, обеспечение работ ресурсами. Стремиться надо к планированию обеспечения ресурсами каждой работы.

Выбор поставщиков

Размещение заказов

Контроль за поставками, как правило, это сравнение плановых параметров с фактическими данными и выработка корректирующих решений.

Имеются два основных метода планирования ресурсов:
- Ресурсное планирование при ограничении по времени, предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок

- Планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначальное количество доступных ресурсов не может быть изменено

Управление материально-техническим обеспечением. Включает две группы процессов: управление закупками, другая это управление снабжением, которая включает в свою очередь управление поставками, запасами, распределением ресурсов.

Управление закупками ресурсов – процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних пользователей. Закупки и поставки – две стороны материально-технического обеспечения.
Работы по закупкам это:
Подготовка спецификации и технических условий о количестве и качестве необходимого оборудования

Планирование и организация процесса закупок

Изучение возможных источников закупок и переговоры с поставщиком

Предварительный отбор участников торгов

Подготовка документов для торгов

Проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов победителям торгов

Размещение заказа, переговоры о поставках

Разрешение конфликта

Взаиморасчеты

Наем на работу необходимых специалистов

Работы по поставкам это:
Планирование поставок

Контроль за поставками

Организация бухучета

Доставка, приемка и хранение товара

Учет и контроль доставки.

Планирование поставок на основе системы производственно-технической комплектации.
Исходными данными для календарного планирования поставок являются:
- Календарный план производства работ (возможно сетевые графики)

- Календарный план ввода объектов

План закупок ресурсов (обычно годовой)

Нормативно-технологическая документация

Информация о реальном положении дел

На базе этих данных определяется объектная потребность в поставках, и разрабатываются квартальные заказы для проекта. Определяется форма поставок: транзитная или с базы. При этом испытывается система производственной технологической комплектации, при котором заказываются, изготавливаются и поставляются комплексы конструкция, изделий в технологии готовности для производства.
Правовое регулирование закупок и поставок: основная правовая форма – это договор. Через договор устанавливаются права и обязанности субъектов.
Два основных типа договоров:
Договор поставки – отношение, когда поставщик обязуется в установленные сроки на определённых условиях передать товар покупателю, а покупатель обязуется принять и оплатить товар.

Договор подряда – это отношение, когда одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить работу за плату, результат которой переходит в собственность заказчика.

Основные организационные формы закупок это:
Прямые. От поставщика к покупателю

Посреднические

Биржевые, т.е. через биржевую торговлю

Управление запасами.
Понятие запасы относится к 3 видам: сырью и материалам; незавершенному производству; готовой продукции.
Управление запасами – контроль за состоянием запасов и принятие решений по оптимизации времени и средств их обеспечения
Управление запасами – это:
Уменьшение производственных потерь из-за дефицита материала с понижением рисков перебоев в работах

Избежание замораживания денежных средств в случае наличия излишков запасов.

Снижение затрат на хранение товарно-материальных запасов

Оптимизация размеров запасов осуществляется через следующие методы:
ABC метод. ABC по степени важности запасов в зависимости от их удельной стоимости. A – наиболее ценные ресурсы, требующие постоянного ежедневного учета и контроля. За этими ресурсами нужен повышенный контроль. Расчет оптимального размера запаса. Ресурсы B важны в меньшей мере, чем A. Проверяются при инвентаризации. Остальные ресурсы это C, их контролируют по необходимости или по ежегодной инвентаризации.

Правило 20/80 Паретто, установлено, что примерно 75% стоимости запасов охватывает около 10% наименований номенклатуры ресурсов A. Во многих случаях оказывается, что 20% потребления ресурсов составляет примерно 80% стоимости запаса.

Модель оптимизации размера заказа (EOQ). Наибольший распределительный инструмент управления запасами. Проблема управления запасами сведена к определению объема заказа и его частоты за период времени. Т.е. частота заказа рассчитывается балансирование между затратами на выполнение одного заказа и затратами на хранение единиц заказа. Количество заказа следуют увеличить до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение.

Концепция логистики.
Логистика – наука управлением движением материи, и связанных с ним информационных и финансовых потоков от первичного источника до конечного потребителя.
Общие задачи логистики сводятся к созданию системы управления материальными потоками проекта. Частные сводятся к: - Созданию материальных запасов - Сокращение времени хранения - Сокращение времени перевозок.

Основные требования к основным логическим ресурсам в проекте:
Требования к закупкам – поиск и закупка материалов по min ценам.

Требования к поставщикам

Нахождение поставщиков с продукцией с приемлемой стоимостью

Должна обеспечиваться качественная продукция и надежное обслуживание

Требования к доставке ресурса.

Необходимо учитывать не только перевозку, но и обработку, хранение, упаковку и распаковку, а так же подача материалов на работу.

Требования к системе запасов ресурса

Запас – форма существующего материального потока. Пространство и время два основных критерия. Особенность логистики – изучение запаса как объекта, постоянно меняющегося во времени.
Оптимизация объема запаса и время их пребывания в каждой конкретной форме.

 

 

Тема 14. Управление стоимостью,  контроль и регулирование проекта

Управление стоимостью проекта включает процессы по обеспечению и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках бюджета. В контексте настоящей темы управление стоимостью и управление затратами – тождественные понятия.
Целью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и контроль затрат.
Управление стоимостью проекта включает процессы:
Оценка стоимости проекта

Бюджетирование проекта

Контроль стоимости (затрат) проекта.

Основным документом, с помощью которого управляется стоимость проекта, является бюджет – это директивный документ, предоставляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. 
Т.к. структура затрат разрабатывается по принципу декомпозиции, то путем агрегирования информации можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
Управление запасами осуществляется на протяжении всего ЖЦ. Распределение стоимости проекта в течении ЖЦ неравномерно.
Оценка стоимости проекта.

В зависимости от этапа ЖЦ проекта точность оценки проекта бывает разной. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов.
Бюджетирование проекта. Это процесс формирования бюджета проекта, содержащая утвержденные распределения затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат. Он может оставляться в виде:

Календарного плана, графиков затрат

Матрицы распределительных расходов

Столбчатых диаграмм затрат

Столбчатых диаграмм кумулятивных затрат

Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат

Круговых диаграмм структуры расходов

Контроль стоимости проекта.
Существует два основных метода контроля стоимости: 
Традиционный

Метод освоенного объема

При традиционном методе используются понятия:
Плановые (бюджетные затраты); фактические затраты (стоимость фактически выполненных работ на дату); фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам.

Основной недостаток традиционного метода в том, что он не учитывает какие работы были фактически выполнены за счет освоенных средств.
Метод освоенного объема основан на определении фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате.
Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений отзаданных или их совпадении и результатах анализа.
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля состоит в определении параметров деятельности, их сравнении с достигнутыми результатами и принятии корректирующих управленческих решений.
Процессы контроля:
Общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

Ведение отчетности по проекту 

Эти два обобщенных процесса подразделяются на:
Контроль изменения содержания проекта

Контроль расписания
Контроль затрат (по работам) и изменение бюджета

Контроль качества, отслеживание соответствия стандартам и принятие мер по устранению причин нарушения качества.

Контроль риска проекта, реагирование на изменение уровня риска в ходе проекта.

Процессы контроля проекта можно представить как один интегрированный процесс: - Отслеживание

Анализ – Корректировка.

Мониторинг - контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Методы контроля фактически выполняют подразделение на:
- Метод простого контроля (0-100). Существует две степени завершения работы или 0% или 100%. Считается, что работа выполняется тогда, когда достигнут конечный результат.

- Метод детального контроля. Предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний. Например, завершенность детальной работы на 90%

- Метод 50/50. Степень завершения работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета.

- Метод по вехам. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает степень завершенности работы.

В итоге управляющий менеджер разрабатывает интегральную схему контроля за проектом, акцентирует внимание на степень завершения работ, а не только на временных и объемных показателях.
Контроль прогресса в реализации проекта – сравнение запланированного и реализованного к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, продолжительность, вычисление продолжительности, это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты). Этот процесс работ обычно приводит к новой дате работы.
Пересмотр оценок длительности работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные предположения. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен принять корректирующее решение.
Обычно 5 основных возможных вариантов используется в случае отклонения проекта от плана:
Найти альтернативное решение

Пересмотр стоимости

Пересмотр сроков

Пересмотр содержания работ

Прекращение проекта.

Тема 15. Управление изменениями в проекте.

Это прогнозирование и планирование будущих изменений. Изменение – это замещение одного решения другим, вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.
Причина внешних изменений:
Невозможность предвидения новых проектных решений на стадии разработки проекта, в т.ч. более эффективных материалов, конструкций и технологий.

Отставание в темпах реализации проекта вследствие непредвиденных обстоятельств.

Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и подрядчик. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных в организации реализующих проект. Рекомендуется иметь регламент изменений.
Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Данный процесс в общем виде имеет 5 основных стадий:
Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемые изменения. Предложение документируется и обсуждается.

Оценка. Осуществляется полномасштабный анализ влияния предлагаемых изменений. Производятся сборы согласования всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения.

Одобрение. Рассматриваются результаты исследований, и принимается решение одобрить изменение, отказать или отложить. Если отложить, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если одобрить, то утверждаются исполнители и средства на проведение изменений. Принятое решение документируется.

Реализация. Изменения вносятся в проект и реализуются.

Подтверждение исполнения. В случае положительного результата изменения снимаются с контроля

В идеальном случае контроль изменений – это комплексная технология управления проведением изменениями проекта в соответствии с набором документации, распределение ролей и обязанностей.

Тема 16. Завершение проекта.

Процессы закрытия проекта должны обеспечить формальное авторизованное завершение проекта. Основные задачи закрытия проекта:
- Сдача, приемка результатов проекта заказчику

- Подготовка и передача проектной документации, оценка ее качества и полноты

- Разрешение спорных и конфликтных вопросов

- Утверждение и архивирование результатом проекта для будущего исполнителя

- Документирование и анализ опыта

- Извлечение уроков и обмен опытом

- Оценка работы членов команды

- Роспуск команды проекта

- Возвращение персонала по подразделениям

- Помощь в переводе персонала на другие проекты, должности

Пусконаладочные работы – комплекс мер, выполняемых в период проведения подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного оборудования (программ и т.д.)
Оборудование – вся технологическая система объекта, обеспечивающая выпуск первой партии продукции или обеспечение услуг, предусмотренных проектом.
Приемка законченных объектов от исполнителя работ производится как заказчиком, так и другим уполномоченным. Исполнитель должен представить комиссии, либо заказчику документацию:
- Перечень организаций, участвующих в проекте с указанием видов выполненных работ, фамилий и данных о наличии собственных лицензий.

- Комплекс рабочих чертежей объекта, предъявляемых к приемке

- Сертификаты, технические паспорта, удостоверяющих качество материалов, конструкций и изделий.

- Акты, свидетельствующие о скрытых работах

- Акты об испытаниях систем горячего, холодного водоснабжения, отопления, вентиляции, сварных сооружениях.

- Акты о выполненной герметизации

- Акты об исполнении наружных электросетей, устройств телевидения, сигнализации, об испытаниях устройств обеспечивающих молнезащиту.

Заказчик производит приемку на основе проверок, контрольных испытаний и всех необходимых документов. Приемка оформляется актом, к которому помимо документации исполнителя прикладываются документы:
- Утвержденный проект - Документы об отводе земельного участка - Документы на специализированное водоснабжение, на геодезическую разбивочную основу - Документы о геологии и гидрологии площадки, о результатах испытаний грунта и грунтовых вод - Справки городских и других организаций, что внешние, наружные коммуникации приняты ими на обслуживание.

Основные этапы закрытия контракта.
Проверка финансовой отчетности

Паспортизация – заключается в регистрации заказчикам ранее предоставляемой документации.

Выявление невыполненных обязательств

Гарантийное обслуживание и окончание расчета.

Выход из проекта: критерии и формы.
Для выхода из проекта анализируются причины снижения его эффективности. Основным критерием является ожидаемый уровень дохода в измененных условиях его реализации.
Формы проекта: - Отказ от проекта до начала его реализации - Продажа частично реализованного проекта

- Продажа объекта на стадии его эксплуатации

- Привлечение на стадии проекта дополнительного постороннего капитала

- Раздельная продажа основных видов активов, реализуемого проекта.

Нередко при завершении проекта недооценивается вопрос о расформировании команды. Надо за несколько месяцев до закрытия проекта руководителю проекта иметь представление о будущем команды проекта: кто перейдет в новый проект; кто вернется в прежние структурные подразделения; кто покинет проект.

Тема 17. Проектное финансирование проектов

Финансирование проекта включает стадии:
- Предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам)

- Разработка плана реализации проекта

- Организация финансирования по формам, участвующим организациям, структуре источников

- Контроль выполнения плана реализуемого проекта

Способы финансирования:
- Самофинансирование - Использование заемных и привлеченных средств

Система финансирования включает источники финансирования и ее организационные формы. Источники:
- По отношению к собственности: собственные, привлеченные (спонсоры), заемные.
- По видам собственности: государственные, хозяйствующих субъектов, физических лиц, иностранные ресурсы.
- По уровням собственности:
- По уровням государства: средства федеральных и региональных внебюджетных фондов.
На уровне предприятий: прибыль, амортизация, страховые возмещения, излишки активов, займы, взносы.
Организационные формы финансирования: акционерное финансирование; государственное; заемное (банк, кредиты, иностранные кредиты); проектное.
Проектное финансирование в России начало применяться недавно с выходом о разделе продукции:
Проектное финансирование – специфическое финансирование проекта, при котором сам проект является способом обслуживания домовых обязательств. Проект финансируется сам себя, либо по ходу проектного цикла, либо до его начала.
Различают три основных формы проектного финансирования:
- Финансирование с полным регрессом на заемщика, т.е. риски проекта падают в основном на заемщика. Он быстро получает займ, но под серьезное обеспечение кредит дешевый.

- Финансирование без права регресса на заемщика. Кредитор дает кредит без гарантий, т.е. под ожидаемый денежный поток. Такой кредит дорогой.

- Финансирование с ограниченным правом регресса. Риски непогашения обязательств, распределение между многими участниками и цена финансирования умеренная

В развитых странах употребляется финансовое конструирование обеспечения проекта. Из форм проектного финансирования чаще всего применяется 3 форма. При проектном финансировании повышается контроль со стороны кредиторов (инвесторов) за ходом проекта.
Проектное финансирование позволяет:
- Более достоверно оценивать платежеспособность и надежность заемщика

- Рассматривать весь проект на его жизнеспособность, эффективность, реализуемость, обеспеченность, риски.

- Прогнозировать результат проекта

Недостатки проектного финансирования в том, что остаются высокими неопределенность и риски, следовательно, банки и другие финансовые организации очень осторожно расширяют практику проектного финансирования.
Перспектива использования метода проектного финансирования обнадеживают ведущие банки, создаются отделы и управления проектным финансированием, проводят обучения работников, формируют и управляют портфелями инвестиционных проектов.
Тема 18. Организация офиса проекта.

Офис проекта – специфическая инфраструктура, оптимальным образом организованная среда, где члены команды могут осуществлять процессы управления проектами, проводить совещания, хранить договоры. 
Назначение офиса проекта: Обеспечение эффективной коммуникации членов команды в совместном выполнении проекта.
Помещение - Оргтехника и оборудование - Программно-компьютерный комплекс

Последовательность проектирования офиса можно представить в следующих шагах:
Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов проекта

Выявление требований структуры и процессов к техническим и организационным решениям с точки зрения использования ресурсов

Проектирование территориальной структуры бизнес-процессов

Определение пространственно-планировочных изделий

Проектирование информационной системы продукта

Проектирование программно-аппаратного обеспечения проекта

Обеспечение средствами и каналами связи

Обеспечение интерьером и мебелью

Определение потребности в средствах передвижения

Разработка бюджета инвестиций

Разработка текущих расходов

В настоящее время понятие и идеология виртуального офиса приобретает возрастающее значение. Система образования виртуального офиса – использование современных и коммуникативных технологий.
Виртуальный офис – не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам. 
В основе виртуального офиса лежит идеология интранет – среда, представляющая технологию управления коммуникациями проекта. Инфраструктура виртуального офиса проекта должна включать следующие основные составляющие: - сеть Internet; - международный стандарт для обмена данными, например по моделям продукции STEP (StandardfortheExchangeofProductmodeldata); - стандарты взаимодействия прикладных программ, например стандарты CORBA (CommonObjectRequestBrokerArchitecture).
Главные признаки, раскрывающие содержание понятия «виртуальный офис проекта»:
- интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамках стратегически целесообразной команды проекта;
- организация по проектам или вокруг ключевых процессов (сквозных деловых процессов жизненного цикла проекта, продукта);
- образование автономных рабочих групп, обеспечение сотрудничества и координации лиц и коллективов, пространственно удаленных друг от друга;
- временный характер, гибкость, возможность быстрого образования, развития, переструктурирования и расформирования в нужное время;
- сочетание децентрализации и централизации в управлении при преимущественном развитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет координационных связей;
- максимально широкое распределение и гибкое перераспределение полномочий власти, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание восходящего и нисходящего проектирования;
- организация группового взаимодействия специалистов с помощью ЭВМ, включая «встречу в сети» (meetingonthenetwork) и согласованные потоки работы (workflow), обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями организационной иерархии;
- разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использование архитектуры клиент—сервер, применение программных средств обеспечения коллективной деятельности (groupware) различного класса.

Тема 19. Управление коммуникациями проекта.

Это группа управленческих процессов, обеспечивающая формирование, сбор, распределение и сохранение информации в рамках проекта в целях его успешной реализации.
Предполагается, что у менеджера имеются специальные знания и навыки. Пример: понимание модели «отправитель-получатель», цепеобратные связи барьеров на пути взаимодействия.
Выбор средства коммуникаций: связывается письменно или устно; пользуются формальными и не формальными способами взаимодействия. Стиль письма: активный или пассивный диалог; структура предложения подбор слов.
Методы презентации: подготовка повестки для разработчика наглядных материалов; язык тела; управление конфликтами.
Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с ролью, полномочиями и ответственностью.
Процессы управления коммуникациями:
- Планирование системы коммуникаций – это определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии. Кому какая, когда потребуется информация и каким образом она будет доставлена.

План коммуникаций может включать элементы:
- План сбора информации, в котором употребляется ее потребители, методы получения, регистрации и хранение

- План распределения информации, в которой употребляются методы ее доставки
- Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, используемые определения

- Расписание и частота взаимодействия

- Методы доступа к информации между запланированными актами

- Процедура внесения изменений в план коммуникаций

- План коммуникаций – составная часть плана проекта. Такой план: 
- Позволяет наглядно представить и согласовать общую картину коммуникаций

- Является основой, на которую может ссылаться любой участник проекта при соглашении, разглашении действий.

Сбор и распределение информации – это исполнение плана коммуникаций, а так же порядок реагирования на неожиданные информационные запросы.

Виды коммуникаций: - внутренние и внешние;  - формальные и неформальные;  - письменные и устные; 

- вертикальные и горизонтальные. 

Широко используются автоматизированные методы сбора и распределения информации. Важной формой взаимодействия менеджера и исполнителя является совещание. По статистике через совещание проходит от 30 до 80% времени контактов руководителя с участниками команды.
Параллельно осуществляется документирование хода работ: сбор, обработка, хранение документации по проекту. Компьютерные системы ведения электронных архивов, автоматизированные процессы накопления, кодирования и хранения текстовых и графических документов, облегчающих доступ к архивной информации.
Отчетность об исполнение – информация о текущем состоянии дел. Прогноз по исполнению оставшихся работ, ресурсов, рисков, проблем и изменений на основании этого выявляются отклонения от плана, вырабатываются корректирующие предложения.

Информационная система управления проектом (ИСУП) – организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств обеспечения эффективного управления проектом. В больших компаниях это часть корпоративной системы управления проектом.
ИСУП объединяет данные из различных подразделений, относящихся к конкретным проектам.
Принципы создания ИСУП:
- Создание единой модели описания и предоставление информации по отдельным проектам или по портфелям проекта.

- Настройка рабочих мест и обеспечение доступа к информации для различных участников с учетом их потребностей

- Интеграция моделей ИСУП с другими корпоративными системами.

Три уровня управления:
- Стратегический (утверждение финансирования, формы контроля). ИСУП обеспечивает сбор данных из различных источников, их обобщение и представление.

- Уровень менеджера проекта. Нужны мощные информационные средства, создание адекватной информационной модели при различных изменениях.

- Уровень исполнителя. Обеспечение детальной информации для выполнения работы и одновременной формулировки исходной информации о выполненных работах.

Тема 20. Менеджмент качества проекта

Качество – целостная совокупность характеристик проекта, отношение к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.
Принято различать 4 ключевых аспекта качества:
- Качество, обусловленное рыночными потребностями и ожиданием

- Качество разработки и планирования проекта

- Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

- Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении его ЖЦ.

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе принципы:
- Качество, характеристика проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления)

- Качество, это то как «говорить» потребителю о неизготовленном

- Ответственность должна быть адресной

- Для реального повышения качества новыми технологиями

- Повысить качество можно только усилиями всех работников

- Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат выпуска продукции

- Политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия

Эти принципы лежать в основе всеобщего управления качеством.
Менеджмент качества в управлении проектами – система методов, средств и видов деятельности по выполнению требований к качеству самого проекта и его продукции.
Структура управления качеством проекта включает 3 характеристики: - Планирование качества - -  Обеспечение качества - Контроль качества.

Планирование качества, выявление требований к качеству проекта и продукции, а так же определение путей их удовлетворения.
Инструментарий:  - анализ затрат и выгод; - установление показателей качества проекта - разработка диаграмм, отражение причинно-следственных связей - разработка блок-схем, показ как эти системы взаимодействуют друг с другом - проведения эксперимента.
Результатом планирования является план по качеству (план организационно-технических мер по обеспечению качества проекта). В нем описываются меры и процедуры обеспечения качества, сроки показатели, технологические карты и т.д.
Обеспечение качества – реализация проекта в соответствии с требованиями по качеству, которые зафиксированы в плане по качеству и в технологической карте.
Контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта по их соответствию стандартам и требованиями определению путей устранения выявленных несоответствий.
Методы и инструменты управления проектом: - проверки - статистические выборки - контрольные карты

- диаграмма Парето .
Контроль качества завершается решениями: - улучшение качества - идентификацией брака -
переработкой продукции и преставление ее для нового контроля и испытаний - исправление процессов -
принятие продукции с характеристиками несоответствующей стандартам качества.

Все работы по обеспечению качества основаны на испытаниях рекомендаций ИСО, признанных еще в 1988 году в СССР в качестве национальных стандартов.
Сертификация продукции важная деятельность в рамках управления проектами. В России создан государственный сертификат продукции – ГОСТ. Он соответствует правилам ИСО. Тем более этот вопрос стал актуальным в связи со вступлением России в ВТО.
Работы по сертификации включают: - принятие документов на продукцию в соответствии, с которыми будет проводиться ее сертификация - предварительная проверка процесса производства сертифицированной продукции - выдача сертификата соответствия - надзор за стабильным качеством сертифицированной продукции.

Тема 21. Управление командой проекта

Команда проекта – группа сотрудников непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчинение руководителю, основной элемент структуры проекта. 
Участники проекта – более широкая категория, чем команда проекта.
Четыре метода формирования команды:
- Целеполагающий метод – основан на целях и позволяет членам команды лучше ориентироваться в выборе и реализации общих целей реализации проекта

- Межличностный подход, сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Цель: увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки; увеличение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды отнесение их ролей.

- Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем), предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с членами команды. Включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, а затем достижение главной командной задачи.

Команда проекта – управленческая структура, в которой входят специалисты, являющиеся, по сути, менеджерами по своим направлениям деятельности.
Менеджер проекта должен: - Быстро и эффективно организовать начало работы - Координировать и контролировать ход работ - Распределять работы по проекту - Осуществлять взаимодействие с внешними участниками - Следить за изменениями, контролировать отклонения - Осуществлять коммуникации.

Проект совместной деятельности делится на типы:
- Совместно-взаимодействующий тип, ориентирован на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на нормы и ценности группы. Самым тяжким наказанием является изгнание из группы.

- Совместно-последовательный тип деятельности – характерна высокая технологическая дисциплинированность, следование инструкциям, положениям, другим нормативным документам.

- Совместно-индивидуальный тип – взаимодействие между участниками минимально, у каждого свой объем работы и представление труда в оговоренном виде в определенном месте.

- Совместно-творческий тип, каждый участник является равноправным создателем нового. Основной ценностью становится достижение нового знания, уважение прав каждого, создание условий для индивидуального и совместного развития.

В команде имеет место интегральная характеристика – это организационная культура команды. В ее состав входят:
- Осознание своего места в команде - Ценности и нормы поведения - Обычай деловой практики - Коммуникационная система и культура общения - Критерии и правила полномочий, статуса и власти -
Правила неформальных отношений - Сложившиеся в команде привычки и традиции - Трудовая и деловая этика.

Принятие решений в проекте представляет собой последовательность ряда этапов:
- Постановка задачи - Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решения - Выявление альтернатив - Сравнение и оценка альтернатив - Выбор наилучшего решения - Реализация решения -
Контроль, исполнение.

В состав требований к управленческим решениям входят: - Эффективность – Экономичность – Своевременность – Обоснованность – Реалистичность.

Общий отечественный и зарубежный опыт имеет основные задачи системы управления персоналом:
- Определение общей стратегии формирования команды проекта

- Планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами

- Привлечение, отбор и оценка персонала

- Повышение квалификации и переподготовка персонала

- Система продвижения по службе

- Эффективное исполнение организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий.

- Управление з/п и затратами на персонал

К менеджеру по персоналу предъявляются требования по 11 областям компетентности, объединенные в 3 группы: - Личная порядочность - Этичность, уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость - Добросовестность, высокие требования к результатам работы - 

Рассудительность, способность принимать разумные и реальные решения - Целеустремленность и продуктивность – Результативность – Настойчивость - Преданность организации - Уверенность в себе, готовность решать неординарные задачи –

Навыки командной работы - Командная ориентация, понимание необходимой совмесной деятельности и умение работать с другими – Контактность - Коммуникабельность, умение использовать устную и письменную речь, стилистику и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и взаимопонимание - Умение слушать.

Специфика команды как человеческого ресурса:
- Часто приоритет отдается психологическим факторам мотивации и стимулирования

- Люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, и поэтому их реакция на управление активная и эмоционально осмысленная.

- Человеческие ресурсы способны к постоянному развитию

- Процессы взаимодействия человеческих ресурсов являются двухсторонними. Эффективность применения человеческого ресурса при не правильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. Вложение в человеческие ресурсы дает больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупность целей, объединение в направлениях:
- Подбор специалиста – Адаптация - Кадровый мониторинг - Обучение и развитие - Мотивация и стимулирование - Обеспечение взаимодействия.

После разработки стратегии осуществляется кадровое планирование. Затем осуществляется привлечение, отбор и оценка персона.
При подборе используются внешние и внутренние источники перемещения; лизинг персонала.
Основные цели оценки персонала подразделяются на:
- Административные, для формирования кадрового резерва, для персональных перемещений

- Информационные, служат чаще всего, чтобы люди знали об уровне собственной работы

- Мотивационные.

Из методик оценки наиболее популярными остаются: - Тесты на профессиональную пригодность

- Общие тесты способностей -  Биографические тесты - Личностные тесты – Интервью – Рекомендации.

Работа по обучению и развитию персонала осуществляется двумя путями:
- Через повышение профессиональной квалификации, уровня персонала.

- Обеспечение активного участия в реализации проекта

Рекомендуемая форма обучения: курсы, семинары, стажировка, игры, тренинги
Обучение через передачу технологий управления проектом.
Психологические аспекты управления персоналом.
Идеология команды формируется из совокупных идей и взглядов, отражающих конечные цели в управлении проектом. Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляемых в процессе функционирования команды.
Мотивация – процесс стимулирования человека или группы людей по достижению цели. Разработка системы мотивирования – важный резерв повышения эффективности управления.
Формирование атмосферы в команде не исключает конфликтов, следовательно, менеджеры должны понимать, что без противоречий не может быть продвижения вперед. Он должен распознать категорию конфликта и выбрать способ управления, позволяющий не только разрешить конфликт, но и обеспечить реализацию проекта.
Тема 22. Управление рисками проекта.

Неопределенность – неполнота или неточность информации об условии реализации проекта.
Риск – потенциальная, численно-измерительная возможность неблагоприятной ситуации в виде потерь, ущерба, убытков. Направлено на ожидаемую прибыль, доход, имущество.
Измерения рисков определение вероятности появления риска.
Управление риском – совокупность методов, анализов и факторов рисков. Методы управления рисками в крупном плане: - Выявление и идентификация предполагаемых рисков - Классификация рисков - Оценка рисков - Оценка: качественная, количественная.
Анализ проектных рисков.
Качественный анализ проводится на стадии разработки концепции и начало фаз проекта, в т.ч. разработка бизнес-плана.
В теории рисков различают фактор, виды рисков и виды потерь.
Количественный анализ производится на основе математических моделей: - Вероятностные - Лингвистические (описательные) - Невероятностные (игровые).

Вероятностные методы оценки рисков предполагает использование двух методов определения вероятности:
- Объективный метод, основывается на выявлении частоты некоторых событий;

- Субъективный метод, основывается на суждениях или на личном опыте оценивающего.

На основе вероятности стандартные характеристики:
Математическое ожидание, среднеожидаемое значение – среднее взвешивание всех возможных результатов, где в качестве весов используются вероятности их достижения.

Дисперсия, средневзвешенное суммы квадратов отклонений от математического ожидания, т.е. отклонение действительных ожиданий от ожидаемых.

Коэффициент вариации, мера риска - стандартное отклонение/среднеожидаемое значение

Коэффициент корреляции – связь между переменными.

Экспертный анализ риска.
Применяется на начальных этапах проекта. Достоинством является отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах. Недостаток: трудность привлечения независимых экспертов и субъективность оценок.
Анализ чувствительности – уязвимости, происходящей при изменениях каждой переменной, например, на 10% и только ей одной. В итоге пересчитывается новая величина результат показателей. Анализ чувствительности используется в качестве исходных переменных: - Объем продаж - Цена за единицу продукции - Инвестиционные затраты - График строительства - Операционные затраты -
Срок задержек платежей - Уровень инфляции - Процент по займам, ставка дисконтирования.

В качестве результативных показателей:
Показатели эффективности: NPV (чистая приведённая стоимость, IRR (внутренняя норма рентабельности)

Ежегодные показатели проекта: в виде чистой прибыли; прибыль до налогообложения

Анализ сценариев проекта позволяет оценить влияние на проект путем изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария. Анализ чувствительности выполняется с помощью Excel или специальных программ.
Анализ рисков Монте-Карло – сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Сложная методика предполагает компьютерную реализацию. Результат: распределение вероятностей возможных итоговых показателей проекта. Метод Монте-Карло позволил построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметра и, зная их вертикальное расположение, а также связь между изменениями получить распределение доходности проекта. Применение метода Монте-Карло требует использования специальных математических пакетов «риск мастер». Не смотря на достоинство метод Монте-Карло не слишком распространен из-за неопределенных функций, из-за неопределенной функции распределения переменных, используемой при расчетах.
Методы снижения рисков: - Диверсификация или распределение рисков - Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Необходимым условием успешного проекта является превышение предполагаемых поступлений денежных средств над их остатками. Сальдо накопленных денег на каждом шаге расчета должно превышать не менее, чем на 8% планируемых затрат.
Страхование рисков – передача рисков страховой компании.

Организация работ по управлению рисками.
Это особый вид деятельности управления рисками, осуществляемый на всех фазах ЖЦ проекта. Данный процесс предполагает шаги: - Выявление предполагаемых рисков - Анализ и оценка проектных рисков

- Выбор метода управления рисками - Применение выбранных методов - Оценка результата управления рисками.

Тема 23. Система управления проектами в компании.

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы, содержание работ, организационной структуры проекта, роли участников команды, процедурное управление.
Основные элементы СУП:
- Определение ответственности менеджера проекта и его полномочий

- Определение организационной структуры

Согласование с участниками и утверждение заказчиками плана выполнения работ по проекту. Он включает:

- Календарный план – Бюджет - План реагирования на риски.

Другие планы при необходимости.

Базовый документ определяет целевые показатели и организационные принципы проекта – это его устав или положение о проекте. Конкретные процедуры для простых проектов, могут входить либо в устав, либо разработаны отдельными документами.
Рабочими документами проекта являются контракты, сводный план проект. В крупных организациях может быть создан офис-проект.
Система управления конкретным проектом создается его менеджером. При этом предполагается наличие двух условий: - Индивидуальное наличие компетенции менеджера, т.е. умение применять методологию, инструменты для конкретного проекта с учетом его особенностей.

- Организационная зрелость управления проектами – единая методология и инструментарий проектного менеджмента. Согласованное понимание всеми участниками задач управления проектами.

Корпоративные стандарты управления проектами.
В общем случае под корпоративными стандартами понимается по форме – система документов, описывающих порядок управления проектами. Корпоративные стандарты могут включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании, так и детальное описание процессов и методик, а так же нормативно-регламентную и методическую документацию.
Корпоративные системы управления проектами – комплекс организационных, методических, технических, программных в целом информационных по управлению проектами в компании. Создание такой системы предполагает наличие трех компонентов:
- Нормативно-регламентного и методологического обеспечения

- Организационного и кадрового обеспечения

- Технического и информационного обеспечения

Конечные цели корпоративных систем управления проектами отражаются в результативных показателях в частности это рабочие формальные рабочие процедуры запуска, планирования, организации и исполнения, контроля и завершение проекта.
Это создание новых структур (проектный комитет, офис), разработка положений по основным ролям участникам проекта (куратор). Возможно создание специализированной информационной системы, получение обучения персонала, базы нормальных показателей, архива документа по реализуемым проектам.
Чаще всего причинами неэффективного построения корпоративной системы управления проектами являются:
- Ошибки целеполагания, т.е. нет понимания реальных масштабов и сложности проекта.

- Неадекватное ожидание – как правило, они ведут к разочарованию, и недооцениваю сопротивляющихся переменных

- Недостаточность поддержки высшего руководства.

- Ошибки в построении команды проекта, в т.ч. недостаточные полномочия менеджера

- Недостаточная квалификация и мотивация персонала проекта. Нужна прозрачная мотивация и карьерная перспектива.

Управление программой и портфелями. 
Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мер, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Управление программой – централизованное, координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических целей и выгод.
ЖЦ программы имеет этапы: - Анализ осуществления и обоснования - Определение программы - Запуск программы - Ее исполнение и достижение выгод - Завершение программы.

Организационная зрелость компании
Организационная зрелость компании – положение, при котором управленческие и технологические процессы имеют спонтанный характер. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на случившееся. Здесь за выполнение не поощряют, а за отклонения не наказывают.
В организационно зрелой организации все наоборот. Концепция организационной зрелости (1991 г.) разработана специалистами инженеров, программистов, а затем превратилась в общеорганизационную модель, имеющую 5 уровней:
- Начальный уровень – отсутствует стабильность и заранее определяемые технологии выполнения работ и проектов.

- Повторяющийся уровень – в организации установлен определённый порядок управления проектами и процедурами.

- Определенный уровень – процессы разработки и технической поддержки продукции документируются и интегрируются в единую систему.

- Управляемый уровень – регулярно устанавливаются количественные цели, требования к качеству продукции проектов и процессов проектного управления.

- Оптимизируемый уровень – организация сосредоточена на постоянном улучшении всех процессов проектов. На базе этой модели появилось более 10 новых моделей в разных странах, отражающих передовой опыт проектного управления.

Подготовка персонала. Создание корпоративной системы предполагает наличие квалифицированных кадров. Основные выгоды от обучения управлению проектом:
- Сокращаются сроки, бюджеты - Повышается качество - Улучшается имидж.

- Сотрудники в сжатые сроки получают в концентрированной форме большой объем новых знаний. При корпоративном обучении образуется единое терминологическое общение

- Развивается консультационное сопровождение проектов

Тема 24. Состав и разработка проектной документации

Состав проектной документации.
Проект состоит из разделов: - Общая пояснительная записка - Генеральный план и транспорт -
Технологические решения - Управление производством и организация условий охраны труда. Управление предприятием - Архитектурно-строительное решение - Инженерное оборудование, сети и системы -
Организация строительства-Охрана окружающей среды - Инженерно-технические мероприятия гражданской обороны - Сметная документация - Эффективность инвестиций

Рабочий проект разрабатывается в сокращенном объеме и в состав включается рабочая документация.
Проектные работы выполняются в последовательности:
- Выбор проектировщиков и заключение контрактов (в случае необходимости по результатам конкурса)

- Планирование проектно-сметных работ

- Проектирование и согласование проектно-сметной документации

Схематично всю работу можно представить в виде следующих этапов:
- Строительство объектов происходит на основе утвержденных обоснований инвестиций или ТЭО

- Основным документом, регламентирующим правовые и финансовые отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон контракт (договор) заключаются заказчиков спривлекаемым им для разработки проектной документации.

- Неотъемлемой частью договора должно быть задание на проектирование или ТЗ.

- Разработка проектной документации осуществляется при наличии решения о предварительном согласовании места размещения объекта.

- Проектирование объектов строительства должно осуществляться юридическим или физическим лицом, получившего свидетельство, дающее право на осуществление соответственного вида деятельности

- Проектная документация разрабатывается преимущественно на конкурсной основе, в т.ч. через тендеры. Он может проводиться как на весь проект, так и на часть проектной документации.
- Разрабатывается рабочая документация, уточняющаяся заказчиком и проектировщиком. Все это отражается в договоре на проектирование.

- Заказчик выдает проектной организации вместе с заданием на проектирование материалы/исходные данные. После подготовки проектной документации и утверждения происходит получение разрешения и ордера на производство строительно-монтажных работ.
Тема 25. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами.

Стандарты в управлении проектами разрабатываются как на международном и национальном уровнях, так и профессиональными организациями в этой области.
Популярные организации:
1. Международная организация по стандартизации (ИСО), опубликовала стандарт ИСО 10006 – система международного качества. Руководящие указания по менеджменту качества проекта. Она же в настоящее время ведет разработку стандарта ИСО 25500 « Руководство по менеджменту проекта»
2. Международная ассоциация управления проектами (IPMA), объединяет 45 национальных ассоциаций. Основной стандарт ICB – 3 версия, выпущенная в 2006 году, определяет требования к квалификации специалистам в области управления проектами.
3. Институт управления проектам США PMI. Сегодня называется международной профессиональной организацией. Данный институт является центром подготовки для специалистов в области управления проектами со всего мира. Российские национальные требования к компетенции менеджеров проектов разработаны совместно. Они базируются на требованиях ICB. Выделяют разделы: -  Объекты и субъекты управления - Процессы управления

Относительно новой области стандартизации являются процессы управления: программы; портфель проектов. Пионерами в данной области являются стандарты Великобритании государственным департаментом коммерции на протяжении уже 10 лет эти стандарты используются в осуществлении правительственных программ.
Международная сертификация специалистов по управлению проектами – процесс определения соответствия:  - профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата, установка требованиям и специалисту по управлению персоналом;  - деятельность кандидата этическому кодексу менеджмента проекта.

Преимущества сертификации специалистов по управлению проектами:
- международное признание квалификации и компетенции - персонализированные преимущества для карьерного роста - повышение профессионального рейтинга и цены предоставления услуг.

Преимущества компаний, имеющих сертификацию специалистов по управлению проектами:
- обеспечение потребности организации в квалификации специалистов в области управления проектами - повышение эффективности работы организаций, использующих услуги сертификации специалистов по управлению проектами – повышение рейтинга и конкурентной способности компании

Две наиболее значимые международные программы сертификации по управлению проектами:
Сертификация по стандартам IPMA. Сертификация IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых свои требования и соответствия. По результатам сертификации специалисту может быть присвоено: - Директор проекта, способен управлять портфелем проекта или программой, а не только отдельным единичным проектом с использованием соответствующих инструментов.  - Старший менеджер проекта, способен управлять сложным проектом, координировать несколько подпроектов в рамках одного проекта.

- Менеджер проекта, управление проектом ограниченной сложности; в дополнение к своим умениям применяет знания в управлении проектами. Должен продемонстрировать соответственный уровень сложности.

- Помощник менеджера проекта, способен применять знания в область управления проектами и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды, но его знания недостаточны для выполнения сложных задач.

Сертификация уполномоченными сертифицирующими органами в странах членах IPMA. IPMA ведет общий реестр сертификации специалистов и гарантирует, что сертификаты, выданные в одной стране действует в любой другой стране.
2. Сертификация по стандартам PMI. 

Два уровня сертификации:
1. Профессиональный менеджер проекта. Он должен иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра, иначе если имеет диплом о полном среднем образовании должен подтвердить не менее 7500 часами работы.

2.Сертификат специалиста по управлению проектом. Предназначен для специалистов в управлении проектом, но не имеет достаточного опыта. Экзамен из 150 вопросов и длится 3 часа. Если нет высшего образования, а есть полное среднее должен подтвердить 2500 часами работы. И должен иметь не менее 23 часов в области управления.

 

Литература

1.      Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов,  Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.

        2.    Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие для вузов /Под общ.ред.  

И.И.Мазура. - М.: ЗАО «Изд-во «Эконо­мика», 2001.

        3. Новиков Д.А.  Управление  проектами:  организационные  механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007. – 140 с.

        4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов ; под ред. проф. М.Л. Разу. —

            33е изд., перераб. и доп. — М. : КНООРУС, 2010. — 760 c.     

        5.   Бизнес-планирование: Учебник /Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000.