Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Управление человеческими ресурсами»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

Глава 1. Необходимость совершенствования процесса управления человеческими ресурсами

 

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры – это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры – то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. 

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее. 

Персонал фирмы в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.[1] 

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. 

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение «кадры» сначала было заменено на «персонал», а в 70-х годах прошлого столетия в употребление прочно вошел термин «человеческие ресурсы», который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.[2]

Руководители наших предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно – наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником.[3]

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными. Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечении всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное. На практике часто встречается сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.


Глава 2. Кадры как главная проблема российских предприятий

 

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что «затыкая дырки», не обеспечишь будущее, перспективы которого остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Анализ ситуации убеждает, что требуется формирование единой системы обучения кадров по содержанию, методам, формам обучения, профессионально-квалификационным требованиям. Необходимо внедрение системы регулирования процесса обучения специальных учебных центрах, создание базы данных, нормативно-распределительной и методической документации для качественного обеспечения учебного процесса.

При формировании нормативной базы функционирования системы переподготовки кадров специалистов и повышения их квалификации в полной мере предстоит придать этой системе общественный престиж: определить права, преимущества и льготы для лиц, прошедших подготовку в соответствующих центрах обучения.

Целесообразны не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Программы должны быть ранжированы в зависимости от уровня обучаемых. Для руководителей, их заместителей, ближайшего резерва нужны специальные программы.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирования команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.[4]

При организации обучения руководителей и специалистов следует учитывать связь углубленной экономической подготовки с обучением управлению коллективом современными методами, а также сочетание образования, приобретаемого в специальных учебных заведениях, с последовательным самообразованием в области менеджмента. Приобретение необходимых новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер.

Знания и навыки формируют основу профессиональной деятельности руководителей. Высшие руководители призваны опираться в своей деятельности на теоретические концептуальные знания вопросов рыночной стратегии, тенденций развития научно-технического прогресса и социально-экономической политики России. Они обязаны уметь анализировать и решать самые сложные стратегические проблемы. Эффективность работы руководителей компаний зависит также от степени их обученности и природной способности к работе с людьми.

Важно введение новых активных методов обучения, таких, как метод обсуждения проблем в группах или «метод конференций», «метод разыгрывания ролей», метод анализа конкретных ситуаций. Лекционный метод и программное обучение на базе специально разработанных учебных пособий существенно уступают перечисленным выше активным методам по степени результативности в деле повышения квалификации. Самое широкое распространение должны получить деловые игры, вырабатывающие у руководителей ясное понимание системной целостности фирмы, представление о взаимосвязи функциональных эшелонов управления.

В процессе переподготовки руководители должны получить глубокие макроэкономические знания, детально изучить законы рынка, специфику и динамику рыночных отношений в России и других странах. Следует обеспечить доскональное освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем.

Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании:

·        разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников; разъяснение нормативов и требований к результатам работы;

·        планирование вакансий;

·        привлечение персонала;

·        разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

·        организация продвижения персонала;

·        разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

·        сокращение персонала.

При подборе кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

       способность принимать решения: аргументация и оценочное сравнение – умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

       коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены новые проекты;

       умение работать с цифрами – способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

       способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

       системное мышление – способность создавать новые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

       упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в обстановке затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

       решительность – способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

       самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы – внутреннее «Я», а не внешние обстоятельства;

       самоорганизация и способность распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

       готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

       организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в рамках совместной деятельности;

       коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

       склонность к убеждению и сотрудничеству – способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

       способность к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавание вопросов, понимание ответов) как инструментом ведения переговоров;

       межличностные контакты – способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ;

       знание английского языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.[5]

Совершенно изменяется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества – человеку труда. Роль человека в процессе нововведений велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса.

В предпринимательской философии наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда. В современных условиях процесс бизнеса становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. В основе этой модели лежит ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, интегрированную в систему производства: непрерывность процесса обогащения знаниями и повышения квалификации; гибкость рабочей силы и организации труда; «экономика участия», делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Новые методы организации труда используются как в сфере управления, так и в производстве. Например, происходит отказ от узкой специализации. Границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции сотрудников, соответственно сокращаются градации в классификации рабочих мест. Все это позволяет повышать гибкость использования рабочей силы за счет ротации рабочих мест. Создаются автономные рабочие группы, призванные решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределению финансового вознаграждения; организуются «кружки качества», призванные стимулировать инициативу сотрудников в решении различных производственных задач.

Происходит расширение как «горизонтального набора» операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода, так и «вертикального набора» обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работника в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда.

Более современная модель использования человеческих ресурсов может быть эффективной только в том случае, если она опирается на гибкий механизм трудовой мотивации, который учитывает изменившийся характер ценностной ориентации работников, включает в себя новые материальные и моральные стимулы, индивидуальные и коллективные формы. В последние годы возникла тенденция к индивидуализации заработной платы. Все шире ныне распространяются формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальными возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности компании. Участие в прибылях уже используется в предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство.

Особенность нынешнего этапа эволюции систем участия – тенденция к совмещению различных форм, что, как показывает практика, обычно дает умноженный экономический эффект, особенно если оно базируется на использовании современной технологии и передовых формах организации труда. Весьма результативным оказывается, в частности, сочетание участия в собственности с участием в принятии решений. Обычно первое способствует укреплению чувства общности интересов сотрудников и фирмы, улучшению трудовых отношений, а второе – повышению активности в деле рационализации производства.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются ныне не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей. Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности.

Все активнее применяется в этой области новая стратегия, которая включает следующие элементы:

·        переориентацию кадровой политики фирм с привлечения уже готовых высококвалифицированных работников со стороны на формирование ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

·        отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;

·        сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

·        использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.[6]

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

·        решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

·        так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

·        в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

·        приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.


Глава 3. Практика управления человеческими ресурсами

 

Работа в области управления человеческими ресурсами зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др.

В качестве примера рассмотрим практику управления человеческими ресурсами на немецких предприятиях.

На немецкой фирме «Рейнбраун» выработаны следующие принципы управления человеческими ресурсами:

·        предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

·        общие проблемы и задачи должны решаться только коллективно;

·        руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

·        знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

·        руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности,;

·        оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять его способности.

Подобные принципы обусловливают особое внимание работе с руководящим составом организации, на котором лежит основной груз реализации целей предприятия. В этой связи основная цель в работе отдела кадров – это подбор на каждом уровне руководителей, способных самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

·        своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

·        сообщать сотрудникам, в каких направлениях им следует повышать свою квалификацию;

·        способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.[7]

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления человеческими ресурсами, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала примерно одинаковые. Деятельность по управлению персоналом, считающаяся одной из главных функций руководства организации в ФРГ, как правило, курируется одним из членов правления или самим председателем правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, предполагающему учет количественных и качественных ситуационных факторов. Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в человеческие ресурсы включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Эффективная политика занятости на рынке труда во многом зависит от активной роли предприятий в привлечении и закреплении кадров, их связей с бюро по трудоустройству, от участия предприятий в профподготовке и переподготовке работников, занятых как на предприятии, так и высвобожденных, а также лиц, впервые или повторно ищущих работу в целях их дальнейшего трудоустройства.

Важная роль принадлежит отделам кадров предприятий в предотвращении потенциальной безработицы и сокращении нежелательной текучести кадров. Знание факторов, определяющих уровень текучести кадров, умение выявить характер взаимосвязи каждого из них с текучестью и установить количественные показатели, характеризующие эту взаимосвязь, имеют исключительно большое значение для последующего анализа текучести, выбора направления и поиска необходимых мероприятий по ее сокращению, для ее правильного учета в целях текущего и перспективного планирования численности требуемой рабочей силы.

Кадровая политика, содержание и цель которой не сводятся к найму и увольнениям работников, включает в себя целый комплекс мер управления занятостью на предприятии. К ним относятся: определение потребности в кадрах, совершенствование системы отбора, найма и расстановки сотрудников, практика выдвижения собственных сотрудников, организация профессионального обучения рядовых работников и руководящего состава. Отдел кадров должен знать краткосрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия, количественную и качественную стороны потребностей в кадрах, т.е. он должен предвидеть не только сколько, но и какие именно работники требуются в ближайшее время в более отдаленной перспективе.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики, техники и других областях постоянно побуждают работников соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала систему развития персонала, включающую профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это проводится под девизом: «Обучение в процессе труда». Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей. Считается, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает в среднем через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и т.п.[8]

Расходы на человеческие ресурсы можно регулировать:

·        управлением числом персонала;

·        управлением рабочими выплатами (замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

·        управлением рабочими задачами;

·        повышением эффективности деятельности персонала.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести концерн «Маннесман» (общая численность персонала 123 тыс. человек), работа по управлению человеческими ресурсами имеет свою специфику. В секторе, занятом проблематикой человеческих ресурсов – более 600 специалистов, которые занимаются:

·        проведением социальной политики;

·        обеспечением охраны труда;

·        обучением персонала;

·        повышением квалификации;

·        заключением коллективного договора;

·        организацией труда;

·        работой с рацпредложениями;

·        определением норм труда;

·        изучением опыта других концернов и подготовкой рекомендаций;

·        анализом состояния трудового коллектива для предотвращения инцидентов;

·        пенсионным обеспечением.

При подобных масштабах работа по управлению человеческими ресурсами становится децентрализованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая руководящую группу. Однако по общим вопросам политики в области управления человеческих ресурсов могут приниматься решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.[9]

Подготовка персонала

Заслуживает внимания то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне   «Маннесман»   на   подготовку   кадров   израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки персонала в концерне занимаются 335 человек.[10] В концерне «Тиссен» проводится ротация руководящих работников по компаниям (с сохранением стабильной заработной платы) с целью повышения их квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна. В последнее время существенно возросло внимание к подготовке квалифицированных кадров. Члены рабочих групп на регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее улучшения. Речь идет о немецкой концепции «вместо учебы». Производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Если японские кружки качества тенденциозно стараются подчеркнуть свою ориентированность на результат, т.е. экономическую эффективность подготовки квалифицированных кадров, то немецкая группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе и т.д.

Аттестация работников

Оценка персонала в концерне «Шлеман-Зимар» производится непосредственным руководителем по восьми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка. Далее в личной беседе с работником эта оценка подробно обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует также дополнительная возможность обращения в производственный совет. Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника, и их содержание не разглашается.

Оплата труда

В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона «О тарифных соглашениях» возможны только в лучшую сторону. В тарифных соглашениях оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. На предприятиях имеются также производственные советы, избираемые трудовыми коллективами и представляющие интересы трудящихся перед администрацией. Производственный совет, представляющий интересы работников данного предприятия, не является профсоюзной организацией.

Немецкое общество по управлению человеческими ресурсами

Немецкое общество по управлению человеческими ресурсами (далее – Общество) в ФРГ объединяет работников служб управления персоналом более 1000 фирм. Бюджет Общества формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.[11]

Деятельность Общества охватывает следующие направления:

·        обмен опытом;

·        ведение информационного банка по вопросам, связанным с управлением человеческими ресурсами;

·        издание журнала «Управление кадрами» и других специальных материалов.

Члены Общества могут пользоваться информационной системой (банком данных) по следующим направлениям:

·        новые публикации по вопросам управления персоналом;

·        сравнительный анализа тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;

·        статистика трудоемкости выполнения функций по управлению человеческими ресурсами, включая статистику по образовательным социальным функциям;

·        заработная плата молодых специалистов и других категорий работников в организациях. Общество проводит регулярные семинары по трудовому праву, тарифной политике, видам трудовых договоров, рабочих тарифов; по вопросам командирования за границу, гибкого использования труда, планирования штатного расписания, а также структуры предприятия и эффективности использования человеческих ресурсов.

Общество ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления человеческими ресурсами на предприятиях. В ходе одного из таких опросов представители лишь двух предприятий (число занятых – 107 и 318 человек) признали ее работу отличной; удовлетворительной ее сочли работники большинства фирм (численность персонала – до 2 тыс. человек); пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом.[12]

В опросах обычно предлагается определить значимость, каждого из направлений в работе Общества по совершенствованию человеческими ресурсами, а именно:

·        прием на работу;

·        политика в области оплаты труда;

·        задачи управления;

·        обучение;

·        повышение квалификации;

·        формирование штатного расписания;

·        оценка персонала;

·        анализ эффективности расходов на содержание персонала;

·        система информирования работников;

·        текущее планирование численности персонала;

·        развитие рационализаторской деятельности;

·        профессиональный рост;

·        оценка труда.

Наиболее актуальными признаны вопросы совершенствования оплаты труда, подготовки и повышения квалификации персонала. Значительно меньшее значение придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала и проблемам его продвижения по службе.



[1] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 1998. С. 102-103

[2] Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999. С. 29-30

[3] Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб., 2000. С. 221-223

[4] Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., 1994. С. 47-48

[5] Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 1997. С. 129-135

[6] Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М., 1995. С. 240

[7] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально развитых стран. М., 2002. С. 214-215

[8] Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М., 1992. С. 143-145

[9] Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Указ. соч. С. 151

[10] Вайсбург В.А. Организация труда в странах с развитой рыночной экономикой. Самара, 1996. С. 87

[11] Цандер Э. Практика управления: Пер. с нем. Обнинск, 1992. С. 37

[12] Цандер Э. Указ. соч. С. 40

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!