«Управление человеческими ресурсами»

Тема 1: Управление персоналом на государственной службе
Государственная служба и государственный аппарат

Государственная служба или, иначе говоря, государственная бюрократия была, есть и в обозримом будущем останется одним из главных институтов государства.
В большинстве стран Запада государственная служба носит название «публичная» или «гражданская служба».
 
В объем понятия «государственная служба» входит:
1.    1.      В широком смысле - вся совокупность людей, работающих в государственных и муниципальных учреждениях и на предприятиях, независимо от характера деятельности, т.е. всех, кроме работающих в частном секторе. При таком подходе к госслужбе относятся работники, не находящихся в частной собственности больниц, школ, заводов, научных учреждений, почты, полиции и т.д.
2.    2.      В узком смысле – только персонал органов государственной власти и управления местного и центрального уровней.
 
В объем понятия «государственный аппарат» входят:
1.    1.      В структурном смысле – совокупность органов, прежде всего исполнительных (административных), осуществляющих управление государством.
2.    2.      В кадровом смысле -  определенным образом организованная совокупность служащих, иначе называемых кадрами или персоналом госслужбы, занятых повседневной работой по осуществлению исполнительно – распорядительной деятельности государства.
 
В любом современном обществе аппарат государственного управления почти полностью построен на бюрократических принципах. Но у понятия «бюрократия» тоже имеется разный смысл употребления [1]:
-    -         универсальные принципы организации управления – собственно бюрократия;
-    -         социальный слой, осуществляющий повседневное управление государственной машиной - чиновничество;
-    -         присущая управленцам социальная болезнь – бюрократизм.
 
Далее рассмотрим модели управления персоналом в рамках государственной системы управления (т.е. бюрократии в 1 смысле этого слова).

Тема 1: Управление персоналом на государственной службе
Исторические подходы к анализу бюрократии. Имперская модель

Имперская (азиатская, восточная) модель [1]
Классическая форма проявления этой модели – Китай, по поводу которого сегодня ходят легенды, как о стране с идеальной формой государственной службы.
В древнем и средневековом Китае не существовало права частной собственности на землю в европейском смысле. Император – Сын Небес – был единственным собственником всех земель страны. Подданные, согласно конфуцианской традиции, считались как бы членами одной большой семьи во главе с императором. Соответственно чиновники являлись управляющими императорской собственности.
Государство рассматривалось в космическом мировом порядке как элемент, а во всей космической иерархии Император – божественный управляющий от лица Небес. Человеческая природа – сочетание света и тьмы, хорошего и плохого. Задача бюрократии – не служение общественным интересам, а смягчение негативных последствий от действия в принципе неискоренимых пороков людей, для обеспечения эффективной власти Сына Небес.
Вся система была построена по принципу обеспечения стабильности, устойчивости, неизменности системы правления, эффективной службы императору, независимо от меняющихся исторических условий и обстоятельств. Беспрецедентность стабильности этой системы доказана более 2 тысячелетним ее существованием. При всей гигантской роли, которую играло чиновничество, оно не имело возможности осознания себя как самостоятельной политической силы, поскольку оставалось на положении императорских лакеев.
Механизм подчинения чиновников милости императора (а не бюрократической структуре власти или интересам бюрократической элиты):
1.    1.      отсутствие у чиновников узкой специализации, делавшей возможной их взаимозаменяемость;
2.    2.      постоянный избыток кандидатов на должность (чему не противоречила система экзаменов, дававших лишь право, а не гарантию занятия этой должности, как и взятка);
3.    3.      крайняя ограниченность перспектив служебной карьеры (м.б. одна и та же должность в течение всей службы), что лишало смысла создание системы личных связей;
4.    4.      личная зависимость чиновников от императора;
5.    5.      жесткие меры против неформальных связей среди чиновников для предотвращения появления чиновничьих коалиций (моральный кодекс китайской бюрократии не позволял личную дружбу, браки с местными жительницами, службу в одной провинции родственникам, приобретение собственности, находящейся под юрисдикцией чиновника);
6.    6.      финансовая зависимость не от императорского жалованья, а от умения выжать из подданных императора максимум доходов, в том числе и в свою пользу (что делало чиновника легко уязвимым для нарушения закона) – аналогия с системой кормления на Руси, с разницей в большей стабильности этой функции у нас;
7.    7.      отсутствие у чиновников каких либо личных или корпоративных гарантий от произвольных увольнений, понижений в должности, перемещений (все законы составлены так, что их невозможно не нарушить, отсюда жизнь в постоянном страхе разоблачения и наказания, беззащитность перед высшей властью);
8.    8.      разветвленная сеть секретной полиции (цензоров) для средней и высшей бюрократии, отсутствие главы правительства, которую император выполнял сам.
Если обобщенно описывать систему управления персоналом на государственной службе в рамках данной парадигмы, то она не предполагает профессионализма, но при этом требует от чиновника высокой лояльности вышестоящему лицу. Т.е. это вариант патримониальной бюрократии или то, что мы привычно называем государевой службой.
Публичной службы как таковой в рамках восточной модели не существовало. Вся армия чиновников работала на обеспечение нужд не людей, а центральной власти и своих собственных. Поэтому ее правильнее характеризовать как псевдобюрократию.
Европейские имперские системы представляли собой промежуточный вариант между рациональной и псевдобюрократией, так как со времен Древнего Рима деятельность государственного чиновничества рассматривалась не только как служение суверену, но и как отправление необходимых для всех слоев общества публично-властных функций.
 
В политической социологии Вебера подробно описана форма управления патримониального господства. Понятие “патримониальный” ведет свое происхождение из эпохи Римской империи. Со времени правления Августа термин patrimonium обозначал частную казну императора, которой тот распоряжался, не давая отчета сенату [2]. В западной политической теории понятие патримониальной монархии встречается по крайней мере с середины XVII века, когда его ввел в употребление Т.Гоббс. В социологии Вебера патримониализм выступает как один из типов традиционного господства, производный от “первичного” патриархализма. Согласно Веберу, основным отличительным признаком патримониализма служит наличие в распоряжении господина особого аппарата управления, которого нет в патриархальных властных структурах. Если патриархальное господство всегда следует традиции, то при патримониализме опора на управленческий аппарат и военные формирования, выступающие орудием личной власти господина, позволяет последнему в некоторых случаях игнорировать предписания традиции.
Все подчиненное господству население разделяется при патримониализме на    две основные группы: лично зависимых слуг правителя, из числа которых и формируется    административный аппарат, и политических подданных, которые не являются лично    зависимыми, но несут разного рода повинности. Но назначение на государственную должность неизменно выступает как "милость" правителя, которую он оказывает лишь тем, на чью преданность может вполне полагаться.
Принцип личной преданности неизменно имеет первостепенное значение в патримониальных властных структурах. Патримониальный правитель наделяет чиновников теми или иными полномочиями от случая к случаю, не устанавливая какого-либо постоянного разделения труда между ними. Даже в крупных государствах,    организованных подобным образом, невозможно обнаружить какой-то системы в потоке    официальных титулов с постоянно меняющимся значением. Границы между сферами    полномочий патримониальных чиновников неизбежно оказываются нечеткими. В конечном счете эти границы, коль скоро они не установлены традицией, определяются в ходе  соперничества между самими чиновниками.
Как указывает Вебер, таким должностным лицам дозволяется делать все, что    совместимо с властью традиции и интересами правителя в сохранении готовности    подданных повиноваться и их способности содержать его экономически.
Одной из основных отличительных черт патримониального управленческого    аппарата выступает отсутствие регулярного денежного жалованья. Вместо постоянного    денежного оклада патримониальный чиновник наделяется бенефицием, который дается ему, как правило, пожизненно и предполагает определенные "права на должность" и тем самым ее присвоение. Бенефиций может представлять собой земельный участок, но он    может заключаться также в праве на получение зерна из царских житниц или на    определенные денежные выплаты за отправление официальных актов. Согласно Веберу,    бенефиций являлся универсальным средством содержания патримониальных чиновников и столь же универсальный характер носила тенденция к присвоению бенефиция.
Присвоение должностей делает обладающих ими чиновников практически    несменяемыми, что позволяет им накладывать существенные ограничения на власть    патримониального правителя. В результате в каждом патримониальном государстве    происходит непрерывная борьба между правителем и чиновничеством. Интересам правителя отвечало бы назначение на все наиболее важные посты его личных слуг и фаворитов, но это удается ему лишь в тех сферах, где не произошло присвоения должностей чиновниками. В этих условиях, как полагает Вебер, чрезвычайно важное значение приобретает индивидуальная способность правителя утвердить свою власть. Патримониальные бюрократии отличают личностный, а не формально-правовой характер отношений между главой государства и чиновниками. Основу власти патримониальных чиновников образует прежде всего присвоение этими чиновниками занимаемых ими должностей и связанных с ними привилегий.
Историческими примерами относительно высокоразвитых форм бюрократического управления в условиях патримониального государства служат бюрократии, существовавшие в Древнем Египте, в поздней Римской и Византийской империях, в Китае, а также в Западной Европе в эпоху абсолютизма. Если в западных государствах произошел переход от патримониального господства к легально-рациональной бюрократии, то китайские “мандарины” представляли собой наиболее типичный образец патримониальной бюрократии, которая добилась господствующего положения в обществе, но при этом не трансформировалась в рациональную бюрократию современного типа [3].
 
Российская специфика такова, что в ней сочетались различные варианты «имперской» модели:
•    •        до ХVIII в. доминировала смесь ее византийского и татарксого вариантов (последний близок китайскому пути);
•    •        с петровскими реформами сюда добавилось заимствование «полуимперсокого» европейского абсолютизма;
•    •        со второй половины  ХIХ в. – со времен реформ Александра II – начали развиваться элементы рациональной бюрократии. Т.е. в целом имперская модель «государевой службы» все же преобладала вплоть до 1917 г., когда она получила новый мощный импульс.
В современной ситуации, и это подтверждают многочисленные опросы чиновников [4], данная модель не прекратила своего существования. И, чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем больше оснований для сохранения данной традиции.
По существующей тенденции сходные результаты показывают и сотрудники негосударственных организаций. Про вопросе, готовы ли вы передать полномочия по решению каждодневных регулярных вопросов в руки своих подчиненных, лишь 1 из 10 руководителей дает положительный ответ, мотивируя данную установку боязнью неразберихи, потери власти и т.д. Одновременно подчиненные, отвечая на вопрос о готовности взять на себя такую ответственность, в большинстве своем ссылаются на извечно российское «инициатива наказуема» и не спешат «забирать власть» из рук начальников. Мы видим параллельное нежелание выходить за пределы данной парадигмы, воспитанное вековым традициями подчинения: «верхи не могут – низы не хотят». Поэтому каждодневная модель российского управления и персоналом в частности столь нерегулярна, слабо организована и плохо поддается формализации.

Материалы для самостоятельной работы по теме
Эволюция кадрового менеджмента
1.    1.      Персонал организации как ее управляемая подсистема: отличительные черты.
2.    2.      Этапы развития кадрового менеджмента: от использования рабочей силы до  управления человеческими ресурсами.
3.    3.      Особенности современного этапа управления персоналом организации государственной и муниципальной службы.
 
Литература:
1.    1.      Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учеб. пособие / А. Н. Аверин ; Рос. акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - 3-е изд. - М. : Флинта : Моск. психол.-соц. ин-т, 2005. - 223 с.
2.    2.      Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг ; Пер. с англ. Н. В. Гринберг. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
3.    3.      Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Технологии : [учеб. пособие для вузов по специальностям 061100 "Менеджмент организации" и 061200 "Управление персоналом"] / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М. : ЮНИТИ, 2005. - 192 с.
4.    4.      Веснин В. Р. Управление персоналом : теория и практика : учеб. / В. Р. Веснин. - М. : Велби : Проспект, 2007. - 688с.
5.    5.      Воронин А. Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / А. Ю. Воронин, О. В. Сересева ; Федер. агентство по образованию, Новосиб. гос. ун-т, Ин-т по переподгот. и повышению квалификации. - Новосибирск : Новосиб. гос. ун-т, 2005. - 87 с.
6.    6.      Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами : учебник : [для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и др. программам подготовки управленческих кадров] / Л. В. Карташова ; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М. : ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
7.    7.      Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика : [учеб. пособие для вузов по направлению "Менеджмент"] / С. К. Мордовин. - 2-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2005. - 303 с.
8.    8.      Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах : [учебник для вузов по специальности "Экономика труда"] / Ю. Г. Одегов. - М. : Академический Проект, 2005. - 1088 с.
9.    9.      Развитие организации и HR-менеджмент / сост. Л. М. Кроль, Е. А. Пуртова. - М. : Класс, 2004. - 364 с.
10.    10.  Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами : учебник : пер. 5-го англ. изд. / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор. - М. : Дело и сервис, 2004. - 752 с.
 
Задания для самоподготовки
1.    1. На каком этапе развития находится современная кадровая система в органах ГМУ?
Примерный вариант ответа: однозначно определить этап нельзя, так как сейчас государственное и муниципальное управление решают комплексные социальные задачи. В качестве ведущей можно назвать задачу внедрения регулярного менеджмента, что характерно для этапа научной организации труда. Однако сейчас к этой основной тенденции добавилось требование соответствия рыночным условиям внешней среды, что влечет за собой внедрение также и элементов сервисных технологий государственного менеджеризма.
 
2.    2. Каковы место и роль департаментов управления человеческими ресурсами в совершенствовании системы управления персоналом органов ГМУ?
Примерный вариант ответа: большинство данных подразделений продолжают находиться в роли постсоветских отделов кадров, выполняя штабные функции при первых лицах органов власти. Однако отмечается и тенденция повышения их статуса в оргструктуре органов власти и наделение их функциональными полномочиями, что способствует повышению возможностей и расширению компетенций.
 
3.    3.Есть ли аналогии в сравнении с западными или восточными органами власти в вопросе выделения основных тенденций развития системы управления персоналом сегодня?
Примерный вариант ответа: более всего наша государственная служба может быть сравнима с закрытыми предприятиями Китая и, возможно Японии, в которых также отмечаются прежние коллективистские и патриархальные тенденции в рамках закрытой кадровой политики. Однако, можно отметить и влияние западных бюрократий (Германия, Франция), медленно, но все же внедряющих правила регулярного менеджмента в систему управления персоналом на госслужбе.
 
Тема 2: Кадровая политика на гражданской государственной и муниципальной службе
Основные понятия
Понятие «кадры» этимологически происходит от фр. kvadro – каре, квадрат. Прообраз – кадровый военный состав регулярной армии. Под «кадрами» понимают когорту квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.
   
Политика – это система отношений между людьми по поводу организации и функционирования государственной власти в обществе. Политические отношения складываются между людьми не сразу, а лишь в процессе усложнения общественного разделения труда, когда происходит поляризация общественных интересов между группами людей по поводу материальных ресурсов, с одной стороны, и усиливается сложность и значимость общих для социума дел. Таким образом, политика в первоначальном смысле это отношения по поводу государственной власти.
 
Власть – это отношения руководства и подчинения, складывающиеся между людьми в процессе организации общественной жизни.
Политика – от греч. «полис» – город, государство, а «политика» - государственные или общественные дела. В древней Греции «общественный, гражданский» и «государственный» - понятия неразделимые.
Поскольку такого рода отношения складываются не только на уровне государства, но и в гражданском обществе, то и общественные отношения в нем по поводу власти тоже могут быть названы политическими.
Однако, власть имеет формы своего проявления, к которым, например, относятся господство, руководство, управление и т.д. В кадровом менеджменте нас, прежде всего, интересует управление как форма проявления власти.  Но здесь о политике мы будем говорить в более расширенном смысле: не только государственная политика - предмет нашего интереса, а политика руководства фирмы, предприятия и, в частности,  кадровая политика по отношению к нанятому персоналу.
 
В русском языке существует некая путаница, объединение двух смыслов этого термина. Поэтому воспользуемся англоязычной традицией, где эти термины разводятся следующим образом:
politics – имеющий отношение к государственной власти
policy – курс, линия поведения
Отсюда во втором смысле этого термина кадровая политика может быть у любой организации, более того здесь уместно говорить о «политиках» применительно к найму персонала, его мотивации и т.д. Поэтому политика – это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия.
 
Кадровая политика, таким образом, это система (или совокупность) отношений между людьми по поводу  управления трудовыми ресурсами предприятия.
Кадровая политика организации определяет цели, связанные с отношением организации к
- внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями),
- а также с отношением организации к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.).
 
Основания для группировки кадровой политики
 
Существует 2 основания для группировки кадровой политики [1]:
1.    1.      Уровень осознанности проведения кадровых мероприятий:
-    -         активная кадровая политика предполагает не только прогноз долгосрочных изменений на внутреннем и внешнем рынке труда, но и средства воздействия на ситуацию, начиная с мониторинга и корректирования существующих программ, заканчивая антикризисными стратегическими планами и проектированием условий и способов развития человеческих ресурсов;
-    -         реактивная кадровая политика предполагает наличие возможности кадровой диагностики, локализации кадровых проблем и понимание причин их возникновения, но, как правило, с уровня среднесрочного прогнозирования в этом типе политики возникают неразрешимые трудности;
-    -         превентивная кадровая политика предполагает наличие прогноза развития предприятия и кадровых вопросов, связанных с ним, проблемы возникают при необходимости влиять на внешнюю среду и делать стратегические выводы, что на этом этапе кадровой политики невозможно;
-    -         пассивная кадровая политика предполагает режим экстренного реагирования на появление конфликтных ситуаций или негативных воздействий окружающей среды; для этого типа политики характерно отсутствие прогноза развития кадров, как на предприятии, так и на внешнем рынке.
2.    2.      Степень открытости ко внешней среде:
-    -         открытая предполагает прозрачность для потенциальных сотрудников, желающих начать карьеру в данной организации на любом этапе карьеры или должностной лестницы, задача состоит в том,чтобы адекватно оценить необходимые и существующие профессиональные и квалификационные качества претендента, его этические установки;
-    -         закрытая предполагает ориентацию на включение персонала в свои ряды только на начальном этапе карьеры, дальнейшие же кадровые проблемы она решает путем поиска на своем внутреннем рынке подходящего кандидата.
 
Безусловно, наличие в законодательстве требования открытого конкурсного отбора на должности гражданской службы предполагает обязательность открытой формы кадровой политики. Однако, практическая реальность несколько сложнее: формализм проведения конкурсных процедур и инертность в проведении административной реформы приводят к тому, что данная технология является открытой зачастую только на бумаге, а организационная кадровая политика остается закрытой или, в лучшем случае, смешанной. Что же касается уровня осознанности, то даже наличие программы кадровой политики или подобного положения в локальных актах органа власти не всегда гарантирует присутствие рефлексивности в ее применении. Самый частый вариант для нашей российской практики управления – пассивная или превентивная кадровая политика.

Цель кадровой политики и факторы, влияющие на её выбор
Основная цель кадровой политики – своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
 
Кадровая политика осуществляется во всех направлениях кадровой деятельности:
•    •          определение потребности в кадрах;
•    •          привлечение кадров;
•    •          использование кадров;
•    •          развитие кадров;
•    •          высвобождение кадров.
 
Факторы, влияющие на выбор кадровой политики могут быть разделены на:
1.    1.      Внешние:
-    -         общее состояние рынка труда и рынок труда определенной профессии;
-    -         национальное трудовое законодательство;
-    -         сила профсоюзов;
-    -         экономическое положение страны;
-    -         преобладающие стереотипы поведения людей.
2.    2.      Внутренние:
-    -         стадия жизненного цикла организации;
-    -         корпоративная культура;
-    -         территориальное местоположение организации и ее филиалов;
-    -         производственная направленность и специализация;
-    -         степень диверсификации производства;
-    -         организационная структура.
-    -         

Структура кадровой политики
 
Структура кадровой политики:   субъект, объект, принципы и правила, ресурсы и механизмы ее реализации (осуществления). 
 
Разрабатывают кадровую политику высшее руководство, администрация, кадровая служба. В свете современных требований к разработке кадровой политики все чаще привлекаются
-    -         научные работники и специалисты по управлению человеческими ресурсами;
-    -         профсоюзы, советы трудовых коллективов.
Цель столь широких обсуждений – достижение компромисса между всеми субъектами управленческой деятельности.
 
Уровни разработки кадровой политики:
-    -         государственный;
-    -         региональный;
-    -         внутриорганизационный.
 
В качестве объекта может выступать персонал или формы деятельности по отношению к нему. Однако, на сегодняшний день существует серьезная путаница относительно как раз определения объекта кадровой политики органов власти разного уровня. В этом плане отметим ее разделение по направлениям: внешнее и внутреннее. Относительно внешней среды объектом  кадровой политики органа власти становится население той территории, которую обслуживает государство или муниципалитет, и это – страна, регион или муниципальное образование. Здесь говорят о кадровом потенциале, например, региона. [1]  А кадровая политика состоит в том, чтобы цели развития региона обеспечить соответствующими кадровыми ресурсами. В этом смысле кадровая политика становится одной из политик развития территории и вторична по отношению к стратегии ее развития.
Что же касается внутреннего потенциала организации, то кадровая политика в этом направлении будет связана с развитием работников государственных и муниципальных органов власти. Здесь она будет подчинена стратегии развития территории во-первых, и стратегии развития органа власти - во-вторых. Для снятия этой путаницы можно говорить о внешнем и внутреннем объектах кадровой политики органа власти или же четко используя термины: государственная (муниципальная) кадровая политики и кадровая политика в государственной (муниципальной) службе.
 
Ресурсы кадровой политики
Для определения ресурсов кадровой политики воспользуемся классической схемой их определения:
 
Ресурсы вознаграждения: возможность администрации отметить материальными или моральными способами достижение эталонного для организации результата труда со стороны работника. Используются для мотивации необходимого организационного поведения работника в долгосрочной перспективе.
 
Ресурсы наказания: способность администрации принудить выполнять правила, нормы организационного поведения работником на основании страха наказания в краткосрочной перспективе.
 
Харизматическое влияние: потенциал конкретного человека, выражающийся в способности личного влияния на персонал и заражении его стремлением двигаться в обозначенном направлении по примеру или призыву данной личности.
 
Нормирование: административный ресурс, предполагающий наличие писаных и неписаных норм организационного поведения и лиц или институтов, контролирующих их выполнение.
 
Экспертная власть: ресурс, связанный с уровнем профессиональной компетентности специалиста или руководителя.
 
Влияние посредством связей: ресурс, предполагающий косвенный способ воздействия, когда нет своих рычагов воздействия, но известен способ и субъекты влияния на конкретного человека или орган принятия решения.
 
Информационное влияние: ресурс, обусловленный наличием знаний, опыта, технологий информационного воздействия.
 
Соучастие в управлении: демократический механизм, опирающийся на сопричастность персонала к процессу управления организацией.
 
У каждой организации и у ее руководства свой набор влияния на сотрудников. Органы государственно-муниципального управления имеют ограничения, связанные со спецификой их деятельности, которая стремится свести к минимуму на уровне нормативно-правовом ресурсы личного влияния и ресурсы связей, однако, реально обе эти возможности присутствуют в арсенале чиновников.

Механизм реализации кадровой политики
Механизм реализации кадровой политики – способ взаимодействия агентов управления, его субъектов.
Известны три: централизованный, децентрализованный и смешанный.
 
Смешанный механизм управления
1. Соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов;
2. Социальное партнерство – устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм борьбы;
3. Коллективное предпринимательство – работники с помощью акций являются собственниками предприятия, участвуя в получении прибыли, доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся ответственность за результаты своей деятельности и предпринимательский риск.
Понятно, что данный механизм для государственно-муниципального управления может существовать только в первом варианте, согласно нормативно-правовым актам, регламентирующим ее деятельность.
 
Децентрализованный механизм управления
1.Топ-менеджмент – управление с помощью команды специалистов на высшем уровне руководства фирмой.
2.Комитет или совет, группа по совершенствованию деятельности подразделения или целевая группа - на межфункциональном уровне (стык между подразделениями.
3.Команды на рабочих местах низового уровня: кружки качества; самоуправляемые бригады.
 
Централизованный механизм известен не только теоретически, но и практически является доминирующим в нашей стране, поэтому упомянем лишь, что здесь решения принимаются одним лицом (центром), которое и несет за него полную ответственность.

Принципы кадровой политики
Принципы кадровой политики, (разработанные Комиссией по государственному строительству):
•    •        Приоритет профессиональных качеств
•    •        Статусное разделение политических и карьерных административных должностей
•    •        Компенсируемые ограничения
•    •        Приоритет прямых денежных выплат над «теневыми» льготами и привилегиями
•    •        «Выведение за штат» и перевод на хозрасчет значительной части функций госслужбы
•    •        Прозрачность
•    •        Ориентация на клиента
•    •        Служебная лояльность
•    •        Этичность
•    •        Системность подготовки и переподготовки

Система функций кадрового управления
Система функций кадрового управления (для которых необходимо разработать общие политические правила):
•    •        Кадровое планирование (количество, качество, время использования)
•    •        Определение способов рекрутирования
•    •        Маркетинг персонала
•    •        Найм и отбор сотрудников
•    •        Адаптация, обучение, повышение квалификации и развитие работников
•    •        Планирование карьеры, обеспечение служебно-профессионального продвижения
•    •        Мотивация персонала
•    •        Руководство персоналом
•    •        Управление расходами на персонал
•    •        Организация рабочих мест
•    •        Обеспечение оптимального распорядка работы
•    •        Освобождение персонала
•    •        Кадровое делопроизводство
•    •        Управление информацией
•    •        Оценка результатов деятельности и трудового потенциала
•    •        Контроль, обеспечение дисциплины, организационного порядка
•    •        Управление конфликтами
•    •        Правовое регулирование трудовых отношений
•    •        Налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на персонал
•    •        Обеспечение охраны труда, безопасности и здоровья сотрудников
•    •        Социальное обеспечение
•    •        Планирование и развитие организационной культуры
•    •        Обеспечение репутации организации, поддержание ее позитивного имиджа
 
Конкретизация принципов кадровой политики
 
Принципы кадровой политики, применительно к работе конкретной организации могут быть представлены следующим образом: [1]
 
1. Какими компания видит (или хочет видеть) своих сот¬рудников?
• Наши сотрудники - это золотой фонд - элита рын¬ка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас - это честь.
• Мы - обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай - среднее по рынку) вознаграждение.
• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное - экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.
 
2. Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора
• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персо¬налу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответ¬ствовать нашим требованиям, а работник - столь же строго выполнять свои обязанности.
• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие мес¬та, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.
 
3. Политика вознаграждения
• Мы платим столько, сколько считаем нужным (бо¬лее мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится - волен искать другое место.
• Мы жестко привязываем вознаграждение к резуль¬татам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.
 
4. Политика найма
• Мы берем на работу только «своих», по рекоменда¬циям. Людей с улицы нам не надо.
• Мы берем только с рынка труда. Практика показа¬ла, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.
 
5. Политика в области развития персонала и карьеры
• Мы предпочитаем выращивать высший менедж¬мент из своих, проверенных сотрудников.
• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».
• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.
• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, по¬тому что в других местах учат не так и не тому.
 
6. Политика стабилизации кадрового состава
• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».
• Мы никого не держим: кому у нас не нравится -пусть поищет другую работу.
 
7. Политика оценки достижений
• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показате¬ли, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целе¬сообразности дальнейшего найма.
      • Нас вполне устраивает, если сотрудники выполня¬ют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высо¬ких достижений нам от них не нужно.

Особенности кадровой политики муниципального образования
Что касается местного самоуправления и кадровой политики муниципального образования, здесь есть некоторая специфика, на которой в двух словах хотелось бы остановиться. Модель местного самоуправления как элемент стратегии развития местного сообщества на сегодняшний день в мировой практике рассматривается в 2 моделях:
•    •  Концепция этатизма (от фр. etat – государство)
•    •  Концепция корпоративного гражданства
 
Модель этатизма
Этатизм ставит государство выше общества, признавая за ним роль перводвигателя и высшей санкции любых общественных явлений и процессов. Институциональным воплощением этатизма является полицейское государство, исторические проявления которого Россия переживала неоднократно. Последняя форма – тоталитарный режим советского времени. В рамках этатизма государственное управление подменяет собой муниципальное управление, тем самым отрицая его. Форма самоуправления применительно к местному органу власти выглядит излишней и не востребована как таковая, хотя и может быть заявлена юридически. Ослабление государственного участия в общественной жизни приводит к естественному состоянию «войны всех против всех» и к архаизации жизни. Поэтому некоторые проявления полицейского государства являются довольно жестко принудительными.
Кадровая политика этатизма
•    •  Кадры решают все!
•    •  Государство как корпорация чиновников (от Николая I до Сталина)
•    •  Бюрократизм полицейского государства
•    •  Безответственность и беспомощность масс
 
Местное самоуправление как элемент гражданского общества
Данная модель предполагает, прежде всего, полисубъектность общественного управления. Это значит, что администрация муниципального образования выступает координирующим и регулирующим органом, а не заменяет собой все организации. Между разными субъектами местного самоуправления складываются отношения стратегического социального партнерства. Так как для органа власти, как и для всех организаций благосостояние населения, проживающего на данной территории и его прогрессивное развитие являются первейшими целями, то рано или поздно становится востребованным принцип социальной ответственности и бизнеса, и власти. Таким образом формируется система взаимоотношений в муниципалитете, известная в современных цивилизованных странах как корпоративное гражданство.
Требования к современной муниципальной кадровой политике
•    •  Соответствие нуждам местного сообщества
•    •  Способность чиновников работать в координации с хозяйствующими субъектами и населением
•    •  Обслуживание потребностей населения
•    •  Социально-политический менеджмент
 
На сегодняшний день две обозначенные модели являются пока одновременно потенциально возможными для российского местного управления. Элементы и той, и другой сосуществуют бок о бок. Однако, исторически между ними слишком большая разница, чтобы это могло продолжаться всегда, и выбор между ними так или иначе будет сделан.
 
Материалы для самостоятельной работы по теме
Кадровая политика на государственной службе
1.    1.      Понятие кадровой политики.
2.    2.      Типология кадровой политики организаций.
3.    3.      Государственная кадровая политика и кадровая политика на государственной службе.
4.    4.      Эффективность государственной кадровой политики.
5.    5.      Планирование персонала государственных и муниципальных органов власти.
 
Литература.
1.    1.      Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учеб. пособие; Рос. акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - 3-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2005. - 222 с.
2.    2.      Игнатов В. Г. Современная государственная кадровая политика и эффективность управления / В. Г. Игнатов, В. А. Колесников, С. Г. Кузнецов; Северо-Кавказ. акад. гос. службы; Авт.: В. Г. Игнатов, В. А. Колесников, С. Г. Кузнецов и др. Ростов н/Д: СКАГЗ, 1998.
3.    3.      Маевский А. Формирование кадровой политики организации // Служба кадров и персонал. - 2006. - N 1. - С. 20-24.
4.    4.      Муниципальная кадровая политика : Учебное пособие для вузов; Под общ. ред. В. Н. Иванова, В. И. Патрушева ; Акад. наук соц. технологий и местного самоуправления; Моск. гос. соц. ун-т; Акад. соц. управления. - М. : Муниципальный мир, 2003. - 256 с.
5.    5.      Овчинников Г. П. Кадры вчера и сегодня: проблемы государственной кадровой политики и подготовки кадров // ЧиновникЪ. - 2005. - N 3. - С. 52-59.
6.    6.      Субочев Н. С. Государственная служба и кадровая политика : учебное пособие; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, Волгоград. акад. гос. службы. - Волгоград : [б. и.], 2005. - 159 с.
7.    7.      Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Моск. психолого-соц. ин-т: Флинта, 1998.
8.    8.      Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. И до. М.: ЮНИТИ, 2001. 560 с.
9.    9.      Хохлов А. А. (Д. с. н., проф.). Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации в органах власти : Курс лекций; Орловская регион. академия гос. службы. - Орел : Изд-во ОРАГС, 2001. - 286 с.
 
Задания для самоподготовки
1.    1.  В чем отличие кадровой политики и системы кадровых мероприятий?
Примерный вариант ответа: кадровая политика – это система принципов, общее видение, на основании которого осуществляются все последующие кадровые мероприятия. Если сама политика – некий документ, являющийся результатом теоретического обобщения, то кадровые мероприятия – практическое внедрение принципов кадровой политики. 
 
2.    2.   Тождественен ли смысл понятий «государственная кадровая политика» и «кадровая политика государственной службы»?
Примерный вариант ответа: два этих термина имеют принципиально разное содержание. Они соотносятся как внешнее и внутреннее: если государственная кадровая политика относится ко всему кадровому потенциалу социума, то кадровая политика государственной службы в качестве кадров рассматривает квалифицированных сотрудников, осуществляющих каждодневное управление государством, т.е. чиновников. Безусловно, второй смысл, будучи более узким включается в содержание первого термина. Кроме того, от содержания первого термина в современных рыночных условиях, когда государственная служба постепенно становится сервисной организацией, во многом зависят принципиальные требования к смыслу второго.
 
3.    3. Можно ли назвать документ, содержащий перечень принципов кадровой политики, основным кадровым документом, определяющим всю систему кадровых технологий организации?
Примерный вариант ответа: думается, что такая постановка вопроса зауживает проблему предприятия до кадровой его составляющей. Первичным документом должна быть стратегия развития организации (органа власти), из которой будут вытекать и задачи кадровой политики, и система кадровых мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии.
 
Тема 3: Найм и отбор персонала организации
Основные принципы построения системы отбора кадров
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере (см. схему).
 
Основные принципы построения системы отбора кадров
Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
•    •        Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.
•    •        Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.
•    •        Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
 
Комплексный подход к поиску и отбору персонала
Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников.
 
Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:
1.    1.      Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.
2.    2.      Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.
3.    3.      Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе: 
a) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
b) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
c) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.
4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.
5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
 
Методы набора кадров
Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. Активные методы используются, когда на рынке труда спрос на специалиста больше, чем предложение.
 
К активным методам набора относится прежде всего вербовка персонала – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Вербовка - внешний набор. Существует так называемая «пирамида вербовки»: заинтересовавшиеся работники / приглашенные кандидаты (6/1) / интервьюируемые кандидаты (4/3) / получившие предложение (3/2) / новые работники (2/1).
Эта система не очень справедлива, но эффективна.
 
Пассивные методы используются в противоположной рыночной ситуации, к ним относится размещение рекламы в СМИ и внутренние объявления.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.
 
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации (так называемый внутренний рынок труда); при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе. Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.
 
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
 
При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
•    •        выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
•    •        формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
•    •        ротация кадров – назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, меняется лишь место работы (перемещение), либо меняется должность, но уровень поста остается прежним (перестановка), т.е. это горизонтальное перемещение кадров;
•    •        организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;
•    •        вторичный найм - набор во временные подразделения и рабочие группы.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.
 
Формы взаимодействия с рекрутерами
На сегодняшний день существует довольно большой выбор рекрутинговых агентств, которым можно поручить выполнение работы по найму сотрудников. Возможные формы взаимодействия с рекрутерами
В зависимости от внутренних ресурсов и потребностей компания может выбирать различные формы проектной работы. Классический проект — это проект полного цикла, когда все этапы поиска и подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя кадровое агентство. Однако возможны и другие формы взаимодействия. Так, некоторые компании поручают рекрутерам только начальную стадию проекта.
При массовом наборе речь идет о классической воронке, когда на входе — 1000 человек, а на выходе — всего 100. Чтобы грамотно и эффективно обработать такой существенный объем информации о кандидатах, необходимы большие ресурсы.
Таким образом, очень удобно бывает воспользоваться услугами агентства на начальной стадии, перепоручив ему планирование и разработку рекламной кампании, сбор откликов, как в виде резюме, так и в виде телефонных звонков, первичные собеседования, выявление подходящих под требования позиции кандидатов и организацию первого интервью с компанией-клиентом. На этом функции агентства могут быть закончены. Рекрутеры передают работодателю весь полученный в результате рекламной кампании отклик. Однако в такой ситуации ответственность за конечный результат, то есть непосредственно за наём персонала, HR-служба берет на себя.
 
Еще одна возможная форма — организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда существует система планового и постепенного набора персонала, вызванного либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. Например, работодатель ежемесячно заказывает рекрутинговому агентству двадцать сотрудников для телефонного центра. Агентство соответствующим образом планирует рекламную кампанию, использует свою базу данных, постоянно ищет людей и вовремя представляет работодателю определенное число кандидатов для дальнейшего собеседования.
 
Распространенной на Западе и приобретающей все большую популярность в России формой взаимодействия компании и рекрутингового агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Фактически это «аутсорсинг» отдельных HR- и рекрутерских функций. «Партнерский офис» удобен в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер сможет более оперативно реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов. Особенно эффективным оказывается создание «партнерского офиса», если организация заказчика находится в некотором удалении, например в двух-трех часах езды от города, где расположено рекрутинговое агентство.
 
Технология отбора
Для эффективного найма сотрудника проводится анализ работы и составляется профессиограмма или карта компетентности – портрет идеального сотрудника, который включает в себя общую характеристику профессии, особенности работы, необходимые для ее выполнения психологические характеристики.
 
Анализ работы
Анализ работы (job analysis) – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работы, а также тип людей, которых следует нанять.
Цель – получить знания для последующего описания работы (job description) и ее спецификации (job specifications).
 
Типы информации, собираемой для анализа работы:
1.    1.      рабочая деятельность: реальные ее виды, как, почему и когда работник выполняет различные виды работ;
2.    2.      механизмы, оборудование, инструменты и иные приспособления, используемые в работе: производимые продукты, обрабатываемые материалы, применяемые при этом знания, оказываемые услуги;
3.    3.      нормы производительности: количество, качество и затрачиваемое время на каждый вид деятельности; нормы и критерии оценки работы;
4.    4.      рабочее окружение: физические условия работы, расписание работы, организационное и социальное окружение, финансовые и прочие стимулы;
5.    5.      требования к человеку: знания и умения (образование, обучение, опыт работы), требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные); человеческое поведение (чувственность, принятие решений, творческие способности, общение).
 
Этапы анализа работы
-    -         определение цели (что определяет вид информации и ее источники);
-    -         сбор вспомогательной информации: структура компании, технологические карты («входы» и «выходы» рассматриваемой работы – от кого к кому и как), описание работ;
-    -         выбор репрезентативной должности для анализа при большом объеме сходных видов работ и ограниченном времени;
-    -         сбор информации для анализа работ;
-    -         анализ работы совместно с ее исполнителем;
-    -         разработка описания и спецификации работы – документа (в котором содержится информация о работе и ответственности, об особенности рабочего места – техника безопасности и условия труда).
 
Методы сбора информации для анализа работы:
1.    1.      интервью:
-    -         индивидуальное;
-    -         групповое;
-    -         опрос руководящих работников.
2.    2.      опросные листы: структурированные и (не-).
3.    3.      наблюдение.
4.    4.      ежедневник (журнал респондента).
5.    5.      количественные методы:
-    -         позиционный опросный лист (заполняется специалистом, знакомым с анализируемой работой, дает профиль работы в баллах по 5 базовым позициям – принятие решений; профессиональные навыки; физическая нагрузка; управление транспортными средствами/оборудованием; обработка информации.
-    -         процедура департамента труда: оценка работы с точки зрения того, что данный работник делает в отношении данных, людей и предметов (с количественной точки зрения).
-    -         функциональный анализ работы (также, как и в процедуре – рейтинг в отношениях с данными, людьми и предметами; учет 4 изменений: мера необходимости специальных  инструкций для выполнения работы; мера необходимых навыков рассуждать и делать заключения; навыки вербального общения и языковая подготовка) и рабочего места (стандарты качества, требования к профессиональной подготовке).
 
Составление описания работы
Письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, как он это делает и в каких условиях.
Разделы описания:
-    -         определение работы
-    -         краткое описание
-    -         отношение (подотчетен кому, контролирует кого, работает с кем, связи вне компании), ответственность, обязанности
-    -         полномочия (пределы бюджетные, ограничения по принятию решений, наблюдения персонала)
-    -         стандарты исполнения
-    -         рабочие условия
-    -         спецификация работы (субъективные характеристики: интеллигентность, словарный запас, пространственность, восприятие, конторское восприятие, координация, ловкость рук, способность к руководству, координация «глаза-руки-ноги», кругозор – это характеристики, применяемые в США, описывающие все профессии).
 
Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу
Наименование этапа
     Кто проводит
     Цель этапа
 
1. Предварительная отборочная
беседа с претендентом
 
 
     Специалист службы
УП или линейный
менеджер
     Предварительное выявление качеств работника, особеннос¬тей его  самопредставления, поведения, внешности
 
2. Заполнение бланка заявле¬ния и автобиографической анкеты
 
     Претендент
 
 
 
     Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе
3. Беседа по найму (формали¬зованная - с использованием стандартного опросного листа, слабоформализованная - с включением нескольких обязательных вопросов или свободное интервью)
     Специалист по найму,
интервьюер, вербов¬щик
 
 
     Составление профессионально¬го мнения о степени пригодно¬сти претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж —реклама фирмы
 
 
4. Тестирование профессио¬нальных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств
     Специалист по
тестированию, проф.
эксперты, психолог
     Измерение профессиональных
и личностных качеств претендента
 
5. Проверка отзывов и рекомен¬даций, сведений, предостав¬ленных претендентом о себе
 
 
     Специалисты службы
УП с привлечением
экспертов по прежним местам работы
претендента
     Получение экспертной оценки
добросовестности и честности
претендента и других его
качеств
 
 
6. Медицинский осмотр
 
 
     Претендент (заполнение мед. опросника),
мед. учреждение    Выявление психо-физиологических качеств претендента
 
 
7. Принятие решения о приеме
на работу и условиях найма
     Руководитель
 
      
 
 
 
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров
От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
•    •        доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
•    •        разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
•    •        наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.
 
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
•    •        уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
•    •        доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
•    •        финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
•    •        уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
•    •        уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
•    •        частота поломок оборудования;
•    •        эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
•    •        уровень производственного травматизма среди новых работников;
•    •        количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
 
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала. При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
 
Оценка затрат на поиск и отбор кадров
Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.
 
Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
•    •        потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
•    •        ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
•    •        издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;
•    •        расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
•    •        расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
 
Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.
 
Проблемы, требующие решения
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.
Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
•    •        отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
•    •        не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
•    •        не разработаны процедуры отбора новых работников;
•    •        используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
•    •        не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
•    •        не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
•    •        недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
 
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности.
 
Технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора. В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.
 Материалы для самостоятельной работы по теме
Модель должности и профессиограмма должностного лица государственной службы
1.    1.      Структура персонала: профессия, специальность, должность, категория, уровень квалификации.
2.    2.      Понятие должности. Связь полномочий и ответственности. Типы должностей в системах государственной и муниципальной службы
3.    3.      Понятие профессиограммы: структура, назначение, связь с содержанием работы.
 
Литература.
1.    1.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998.
2.    2.      Деркач А. А. Модель специалиста и ее практическое использование // Государственная служба. - 2000. - N 4. - С. 119-125. - Библиогр.: с. 125 (11 назв.).
3.    3.      Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и др. служащих. М.: Экономические новости, 1998.
4.    4.      Книга для работника кадровой службы. М.: Экономика, 1998.
5.    5.      Махов Е. Оценочная работа с профессиограммой // Служба кадров и персонал. - 2004. - N 1. - С. 78-83.
6.    6.      Образовательно-ориентированный подход к профессиографии / Минобразования России ; Департамент образования Правительства Свердловской обл.; Урал. гос. проф. пед. ун-т; В. В. Бажутин, З. З. Кирикова, Н. В. Крохина. - Екатеринбург : Изд-во УГППУ, 1997. - 165 с.
7.    7.      Пронин В. Как оценить специалиста // Управление персоналом. - 1998. - N 9. - С. 10-12.
8.    8.      Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д: РКИ, 1997.
9.    9.      Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.:ЮНИТИ, 2001.
10.    10.  Шкатулла В.А. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма, 1998.
 
Задания для самоподготовки
1.    1.  Как правильно составляется должностная инструкция?
Примерный вариант ответа: существует 2 основных технологии составления должностной инструкции – от наличного уровня закрепления полномочий и от желаемого состояния. Первый способ называется экстраполяцией, 2-й – конструированием. Если организацию устраивает наличный вариант разделения труда и закрепления за персоналом должностных функций, полномочий, прав и ответственности, то ей стоит воспользоваться 1-м способом. Если же она стремится повысить эффективность своей работы или оптимизировать наличную оргструктуру, то 2-й вариант – более применим. Существуют также и типовые должностные инструкции для самых распространенных должностных позиций, с которых можно начать проектирование данного документа.
 
2.    2.  Для чего нужен перечень профессионально важных качеств сотрудников?
Примерный вариант ответа: данная  кадровая технология – одна из базовых в современной системе управления персоналом. Ее используют при найме и отборе персонала, как идеальное описание должностной модели. Она становится отправной точкой при деловой оценке и аттестации персонала, а также для определения содержания обучения или повышения квалификации при планировании развития или адаптации сотрудников, на ее основе также проектируется система планирования резерва и карьерного продвижения.
 
3.    3. Для чего нужны 2 дублирующих друг друга документа: профессиограмма и должностная инструкция?
Примерный вариант ответа: должностная инструкция – составная часть профессиограммы, ее структурный элемент, использующийся как документ, закрепляющий кадровые полномочия, функции, права и ответственность сотрудника. Профессиограмма же имеет более широкое применение: она используется как инструмент кадрового планирования, контроля и т.д. и используется не только в работе сотрудника, но и в деятельности кадровика и линейных руководителей.
 
Тема 4: Конкурсный отбор на гражданскую службу
Принципы функционирования системы государственной службы
В настоящее время при найме на гражданскую службу действует процедура открытого конкурсного отбора. Эта процедура опирается на определенную стратегию  реформирования государственной службы российской федерации, изложенную в Федеральной программе и предполагающей применение  «эффективных  методов  подбора квалифицированных кадров для   государственной  службы, оценки результатов служебной деятельности     государственных служащих, а также создание условий для их должностного (служебного) роста».
 
Процедура проведения конкурса при поступлении на государственную гражданскую службу и порядку его организации основана на принципах функционирования системы государственной службы и деятельности государственных служащих, определенных Концепцией реформирования системы государственной службы Российской Федерации:
1.    1.      Соблюдение законности при верховенстве Конституции Российской Федерации;
2.    2.      Служение интересам гражданского общества и государства, обеспечение приоритета прав и свобод человека и гражданина;
3.    3.      Независимость государственного служащего от политических партий, общественных объединений, религиозных организаций, корпоративных интересов социальных групп и коммерческих структур, а также от интересов отдельных граждан Российской Федерации;
4.    4.      Ответственность государственного органа и государственного служащего перед законом в случае нарушения прав и законных интересов граждан Российской Федерации;
5.    5.      Гласность при осуществлении государственной службы, открытость и подконтрольность гражданскому обществу;
6.    6.      Единство основных требований, предъявляемых на государственной службе;
7.    7.      Равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе;
8.    8.      Профессионализм и компетентность государственного служащего;
9.    9.      Должностная субординация при принятии и исполнении решений;
10.    10.  Стабильность государственной службы на основе формирования государственно-служебных отношений государственного служащего и государства;
11.    11.  Социальная и правовая защищенность государственного служащего;
12.    12.  Сбалансированность установленных для государственного служащего законодательных ограничений и предоставляемых ему государственных социальных гарантий;
13.    13.  Этичность поведения государственного служащего, поддержание им авторитета государственной службы и ее корпоративных основ.
 
Назначение и основные цели конкурсного отбора на государственные должности
Безусловно, основной целью кадровых конкурсов является эффективное замещение должностей государственной службы:
•    •         Обеспечение конституционного права граждан на равный доступ к государственной службе;
•    •         Обеспечение права гражданских служащих на должностной рост на конкурсной основе;
•    •         Создание возможности выбора руководителей и специалистов из множества кандидатов, улучшение на этой основе качественного состава гражданских служащих.
 
Однако, помимо этой цели, кадровые конкурсы могут иметь более важное назначение.
Прежде всего, разработка и применение конкурсных кадровых технологий использовались во многих странах для резкого повышения качества государственного управления путем привлечения на государственную службу управленцев из других сфер.
Хорошо известны такие примеры из жизни латиноамериканских государств в периоды их перехода от авторитарных режимов к демократическому правлению. Большинство стран Восточной Европы (Болгария, Албания, Румыния, Польша, Чехия, Словения) в период радикальных изменений своих политических систем и, - соответственно, - систем государственной службы использовали открытые кадровые конкурсы для привлечения на государственную службу «новых менеджеров».
 
Кадровые конкурсы играют также большую роль в изменении образа государственной службы в глазах гражданского общества. В упомянутых странах эти процедуры сыграли немаловажную роль в развитии отношений доверия между государством и обществом.
 
Еще одной немаловажной целью кадровых конкурсов является их подчиненность всесторонней оценке способностей кандидатов, что способствует разработке и внедрению в кадровую работу госслужбы новых оценочных технологий. В странах, где современные оценочные технологии в свое время не получили должного развития, они (технологии) были восприняты и усвоены благодаря развитию системы кадровых конкурсов.
В США, Великобритании, скандинавских странах оценочные процедуры являются неотъемлемой частью всей карьеры государственного служащего (как, впрочем, и любого другого менеджера). Поэтому для принятия решения о перемещении или поступлении на госслужбу не требуется специально организовывать процедуры оценки, и специальная комиссия или кадровая служба могут ограничиться рассмотрением личного дела сотрудника. То же относится и к оценке формальной квалификации кандидатов. В странах со сложившейся системой образования формальные показатели академической успеваемости, характеристики содержания образования, полученные кандидатами, могут считаться достоверными и надежно характеризующими способности претендентов на вакансии государственной службы. Поэтому отбора по формальным образовательным и карьерным критериям может заменить объективную, очную оценку их способностей. И напротив, государственная служба стран, находящихся в стадии трансформации, не может опираться на формальные характеристики дипломов, аттестатов и удостоверений, что приводит к необходимости оценивать и переоценивать достоинства кандидатов.
Таким образом, как показывает международный опыт, кадровый конкурс – это специфически организованная система мероприятий по привлечению, оценке и отбору кадрового состава государственной службы. 
 
Наиболее масштабное использование технологий конкурса отмечается в периоды существенных трансформаций системы государственной службы. Целью конкурса может быть не только замещение должностей государственной службы, но и внедрение новых кадровых технологий, качественное изменение квалификационных характеристик кадрового состава, изменение имиджа государственной службы, а также формирование доверительных отношений между государством и обществом.
 
Проблемы обеспечения качества состава государственных служащих в России
Основными проблемами обеспечения качества состава государственных служащих являются следующие:
1.    1.      Проблема единой системы управления кадрами государственной службы, единой кадровой политики государства, проблема формирования единых стандартов деятельности, оценки, отбора, развития карьеры государственных служащих, унификации процедур замещения должностей государственной службы, формирования единых банков данных о государственных служащих и вакансиях.
2.    2.      Проблема разработки современных требований к государственному служащему (квалификационных, деятельностно-психологических, этических).
3.    3.      Проблема организационно-правового и нормативно-правового обеспечения деятельности кадровых служб.
4.    4.      Проблема институционализации кадровой службы в органе государственной власти. Должно произойти переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб государства как внутри своих организаций, так и в обществе, где кадровым службам предстоит занять более активную позицию.
5.    5.      Проблема создания инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений. Эта проблема касается не только кадровых служб, но всей системы управления органом государственной власти.
6.    6.      Проблема компетентности работников кадровых служб и руководителей, принимающих решения о наборе и продвижении кадров. Кадровая служба – средство развития государственного служащего, она является институтом реализации государственной кадровой политики и инструментом одного из важнейших аспектов государственного управления – управления кадрами государственной службы. Следовательно, она должна успевать за меняющимися реалиями современного управления.
 
Определение и критерии отбора
Отбор кадрового состава государственной гражданской службы определяется как система мероприятий, построенных на определенных принципах, и направленных на обоснованный и квалифицированный выбор кандидатов для замещения должностей государственной службы. Отбор производится на основании критериев отбора.
Отбор применяется в двух случаях: при приеме на государственную службу и при продвижении кадров внутри органа государственной власти. Отбор нацелен на достижение, определенного целью.
Отбор – это многостороннее явление, которое может рассматриваться с различных сторон. В экономическом аспекте это процесс, в котором встречаются спрос на труд и предложение труда. Юридически отбор представляет собой процесс, в котором две стороны заключают взаимно удовлетворяющий трудовой контракт. В этой связи специальное внимание уделяется неравенству сил между двумя сторонами, и риску нанесения вреда самой слабой стороне. С точки зрения социологии, отбор рассматривается как механизм для репродуцирования и изменения отношений между социальными классами и другими социальными объектами в обществе. В технологическим, методическом плане отбор является предметом психологии.
 
Критерии отбора
Процедуры отбора строятся на использовании определенных критериев. Критерий в общем виде определяется как стандарт или правило, которое позволяет вынести аргументированное суждение. Критерий выступает как признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо. Применительно к процедурам отбора, это означает, что выделяемый критерий должен обеспечивать определение зависимости или прогностического измерения для вынесения суждений об эффективности личности, организации, процесса деятельности или предсказания характера поведения человека, результатов его деятельности и организационной эффективности.
Проблема отбора как кадровой технологии состоит в организации процедур отбора таким способом, чтобы результат отвечал некоторым нормативно закрепленным стандартам.
На практике отбор часто производится без основательного анализа деятельности, подлежащей исполнению в данной должности. При этом используются самые простые методы, такие как советы, неструктурированные интервью и рекомендации, что не требует высокой квалификации и детальной разработки. Для использования других методов сбора информации обычно нет достаточного времени. Однако, такой подход возможен при достаточно большом количестве желающих занять вакантную должность и при очень небольшом размере организации.
Альтернативой является разработка системного механизма и проектирование процедуры. Под процедурой будем понимать установленный порядок ведения отбора. Описание процедуры представляет собой достаточно подробное (пошаговое) изложение этапов отбора, раскрытия их содержания, условий и порядок их проведения, перечень вовлеченных в процесс отбора сотрудников, характер исполняемых ими ролей, используемые инструменты и методы, ограничения их применения и так далее. Таким образом, процедура отбора есть совокупность инструкций, описывающая последовательность действий по отбору кандидатов на замещение вакантных должностей.
 
Методы оценки
 
Признаковый подход     Типологический подход
тесты/пробы
- тесты способностей
- личностные опросники
- тесты интересов и ценностей
- моторные тесты
- сенсорные тесты
- тесты умственных функций     - рабочие пробы
- ситуационные тесты (кейсы)
- испытания мастерства
- тесты на уровень знаний
- тесты обучаемости
Интервью
- интервью, ориентированные на выявление характеристик личности     - критериально-ориентированные интервью (ситуационное интервью, интервью устойчивых поведенческих проявлений)
Оценка
потенциала     исполнения деятельности
- самооценка
- оценка вышестоящими руководителями     - оценка коллегами
- оценка вышестоящими руководителями
- рекомендации (отзывы)
биографические методы
- психологически-ориентированные биографические опросники     - дипломы и степени
- анкеты
- деятельностно-ориентированные биографические опросники (напр., отчет о достижениях)
центр оценки (ассессмент-центр)
 
 
Кадровые конкурсы в различных системах замещения должностей государственной службы
Конкурсный отбор на вакантные должности государственной службы является характерной чертой тех систем замещения вакансий и развития карьеры государственных служащих, которые в литературе принято называть «позиционными» (в противоположность «карьерным» системам). Действительно, для этих систем характерно стремление увидеть и использовать во благо государственной службы управленческие способности людей и их опыт управленческой деятельности в иных сферах общественной жизни. В этом случае только в условиях открытого соревнования можно правильно диагностировать эти способности. Карьерные же системы при отборе на вакантные должности и формировании кадрового резерва ориентируются на оценку достоинств кандидатов, выражающуюся в их безупречной службе, а также на результатах прохождения ими соответствующих образовательных курсов и сдачи государственных экзаменов.
И в первом и во втором случае базовым принципом развития государственного служащего является состязательность, положенная в основу любой конкурсной процедуры. Различие между двумя подходами обнаруживаются в области организации процедур, особенностей принятия кадровых решений и диагностических признаках, помогающих оценить компетентность кандидатов.
 
Различия конкурсных процедур при карьерном и позиционном подходах к замещению вакантных должностей государственной службы
 
Критерии    Карьерный подход    Позиционный подход
Организация процедуры конкурса     Комиссия из числа государственных служащих
Кандидаты не вступают во взаимодействие между собой     Комиссия из государственных служащих и экспертов из гражданского общества
Кандидаты вступают во взаимодействие между собой в ходе конкурсных процедур
Диагностические признаки     Особенности карьеры
Успешность обучения
Результаты государственных экзаменов
Диагностические признаки отражены в личном деле     Управленческие (организаторские, коммуникативные, лидерские и пр.) способности
Диагностические признаки выявляются в ходе конкурсных процедур
Особенности принятия решений     Решение принимается руководителем на основе заключения комиссии     Решение принимается руководителем на основе суждений экспертов, утвержденных комиссией
Использование кадровых технологий     Изучение материалов личного дела
Оперативная оценка деятельности
Интервью     Изучение материалов личного дела
Оценка резюме
Интервью
Тестирование
Метод центра оценки
 
Важно отметить также, что при карьерной ориентации развития государственных служащих в качестве метода оценки господствует экзамен (в ходе обучения или специально организованный государственный экзамен) и другие весьма формализованные методы, в то время как при позиционном подходе применяемые методы оценки носят менее формальный характер, являются более сложными в проведении и требуют более высокой квалификации для своего осуществления. Некоторые исследователи отмечают, что чем более открытым для граждан является конкурс на замещение должности государственной службы, тем менее формальными становятся не только методы оценки, но и её критерии.
Если понимать кадровый конкурс не как отдельную процедуру, а как систему мероприятий по обеспечению качества кадрового состава государственной службы, то можно заключить, что как в первом, так и во втором случае конкурс имеет место, но, в случае карьерно-ориентированных систем он носит зарытый характер, а в случае позиционно-ориентированных систем – открытый.
 
Организатор конкурса, конкурсные должности, участники конкурсов
Замещение вакантных должностей по конкурсу организуется не на все должности, а только на те, которые не являются политическими. Проблемой, которая пока не получила однозначного разрешения, является вопрос, какого уровня должности допустимо и полезно замещать по конкурсу? Вне зависимости от характера организации продвижения в государственной службе (карьерный или позиционный принцип), единство мнений по данному вопросу достигнуто только в отношении должностей среднего уровня, соответствующих российским старшим и, отчасти, главным должностям государственной службы. В отношении высших государственных должностей (Senior) во Франции, например, где взята за основу карьерная организация продвижения, на всех уровнях проходит соревнование не кандидатов, а их оценок. Разница состоит только в том, что решение относительно младших государственных должностей принимает руководство подразделения, а для назначения на высшие позиции необходимо решение специального комитета. В странах, где избран позиционный принцип замещения государственных должностей, конкурс на высшие должности может ограничиваться оценкой личного дела и интервью (Великобритания, Соединенные Штаты), а может организовываться как полномасштабные мероприятия с использованием тестирования и методов центра оценки (Нидерланды, Швеция).
 
Участие в конкурсах лиц пришедших не из государственного сектора в карьерно-ориентированных кадровых системах существенно ограниченно. В позиционных системах нет ограничений на участие лиц, даже не имеющих опыта государственной службы, однако многие источники показывают, что обычно в конкурсах участвуют действующие государственные служащие, по большей части – из того же министерства или министерств, близких по профилю деятельности
Организационно-технологическое обеспечение конкурса
Объявление о конкурсе
В объявлениях о конкурсе, публикуемых в средствах массовой информации (наиболее читаемые областные газеты, радио, на сайтах органов власти), отражаются, как правило, следующие моменты:
•    •         указывается, кто объявляет конкурс;
•    •         называется конкретная вакансия;
•    •         определяется круг основных обязанностей специалиста;
•    •         формулируются требования к кандидатам со стороны формальных критериев образования и опыта работы, необходимых знаний и умений, уровня развития отдельных личных качеств;
•    •         указываются документы, необходимые для участия в конкурсе;
•    •         указываются контактные телефоны организаторов конкурса.
При проведении конкурсов на высшие государственные должности, в других,  особенно ответственных случаях кандидаты на вакантные должности пишут реферат по направления предстоящей деятельности. Данный момент также отражается в объявлении.
Содержание объявления, особенно в части описания работы должно черпаться из соответствующей должностной инструкции.
 
В организационном плане проведение конкурса на замещение вакантной государственной должности представляет собой параллельную или последовательную реализацию следующих этапов:
1.    1.      Сбор «анкетных», биографических данных о кандидатах (анкета по учету кадров, включающая сведения об образовании и трудовой деятельности; копии различных дипломов и сертификатов об образовании; отзывы-рекомендации, данные экспертных оценок деловых и личных качеств).
2.    2.      Профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб. Целью данного этапа является выявление степени профессиональной пригодности кандидатов.
3.    3.      Психологическое тестирование, направленное на выявление таких личностных свойств как аналитические способности, уровень развития логического мышления, коммуникабельность, ответственность, тревожность, самоконтроль, целеустремленность и другие.
4.    4.      Анализ представленных кандидатами рефератов по темам, связанным с предстоящей деятельностью.
 
Завершается конкурс заседанием конкурсной комиссии, на которое приглашаются, кандидаты, наилучшим образом, справившиеся с заданиями этапов конкурса. К завершающему заседанию комиссии готовится и выдается членам комиссии папка документов, куда входят: биографические данные кандидатов, психологические характеристики, оценки профессиональной пригодности по итогам собеседования или профессиональных проб. Таким образом, кандидаты приходят на комиссию с предварительным суммарным баллом.
После собеседования конкурсная комиссия большинством голосов принимает решение в пользу того или иного кандидата, определяет лиц, зачисляемых в резерв государственной гражданской службы или на конкурсную должность.
 
За время действия конкурсной системы на государственной гражданской службе успешно прошли конкурс, выдержали конкуренцию со стороны кандидатов большое количество специалистов, работавших ранее в качестве директоров или специалистов предприятий, заведующих кафедрами или преподавателей высших учебных заведений, практических работников здравоохранения, образования и других сфер, муниципальные служащие. Что говорит о действительной открытости данной процедуры. Однако, необходимо отметить и то, что зачастую конкурс остается всего лишь формальной технологией, используемой для соблюдения основных правовых пинципов функционирования государственной гражданской службы.
Список литературы
1.    1.      Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В.. Управление персоналом в системе государственной службы. - М., ИПКгосслужбы, 1997. 222 с.
2.    2.      Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. М., ИПКгосслужбы, 1995. 141 с.
3.    3.      Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПКгосслужбы, 1995. 112 с.
4.    4.      Базаров Т.Ю., Калашников М.Ю., Аксенова Е.А., Психологическая диагностика в управлении персоналом. Учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Климова Е.А., М., РПО, 1999. 184 с.
5.    5.      Баллантайн Н., Пова М. Центры оценки и развития: HIPPO, 2003. 201 с.
6.    6.      Государственная служба в Российской Федерации: концепция, опыт, проблемы. М.: Российская Академия управления, 1993.
7.    7.      Государственное и административное устройство Германии. Мюнхен-Бонн, Баварская школа управления, 1993.
8.    8.      Завгородний В.И. Технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта ряда зарубежных стран). Вестник государственной службы, № 1, 1993. С.42-62.
9.    9.      Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации. М., 2002.
10.    10.  Концепция реформы государственной службы Российской Федерации (проект). Российская газета, 24 декабря 1993.
11.    11.  Магура М.И. Оценка работы персонала. Интел-синтез. 2002. 176 с.
12.    12.  Международный опыт реформирования систем государственной службы и подготовки государственных кадров. Выпуск 1. Бразилия: опыт создания института государственных менеджеров. Фонд содействия реформам в приволжском федеральном округе. Нижний Новгород, 2001.
13.    13.  Юпитов А.В., Бекасов О.Б., Пономарева В.С. Отбор кадрового состава государственной гражданской службы: современные механизмы, принципы и процедуры: http://new.hse.ru/sites/ipamm/doclib/
Тема 5: Введение в должность сотрудников
Процесс управления адаптацией сотрудника
Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Введение в должность – процесс управления адаптацией сотрудника.
 
Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно – вещественной, так и социальной.
 
Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала, это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.
 
Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.
 
Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
1.    1.      Снижение издержек по поиску нового персонала;
2.    2.      Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3.    3.      Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4.    4.      Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
 
Проектирование рабочего места сотрудника
Важным моментом при приеме на работу и введении в должность нового сотрудника является проектирование рабочего места, которое заключается в том, что должна существовать «предыстория рабочего места». Очень часто с уходом сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места – контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также понять реальную «стоимость» (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинную роль в иерархии производственных связей, оценить как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация, на наш взгляд, будет необходима вновь пришедшему сотруднику.
 
Далее желательно разработать "Ориентационную папку", своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, "Положение о персонале", "Правила внутреннего трудового распорядка", инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами.
Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам – поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем.
Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на «базовом уровне компетентности», и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делятся американские HR-менеджеры. Онb отмечают, что если по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют «в отпуск для принятия решения», т. е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа компании, благодаря которым другие апликанты будут стремиться работать в ней.
Критерии адаптации персонала
Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация взаимодействие личности и социальной среды приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:
•    •         испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
•    •         адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
•    •         программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
•    •         наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
•    •         развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
 
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.
 
Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:
•    •   выполнение должностной инструкции;
•    •   качество выполненной работы;
•    •   количество выполненной работы;
•    •   соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
•    •   производимое на людей впечатление;
•    •   способность влиться в коллектив;
•    •   заинтересованность в работе;
•    •   интерес к повышению квалификации и служебному росту;
•    •   соблюдение философии организации;
•    •   удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
 
Критерии адаптации для рабочих:
•    •   выполнение норм выработки;
•    •   выполнение сменносуточных заданий;
•    •   овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
•    •   качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
•    •   соблюдение трудовой дисциплины;
•    •   способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);
•    •   соблюдение деловой философии предприятия.
 
Испытательный срок
Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
•    •   этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
•    •   необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
•    •   принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
•    •   это соответствует действующему законодательству о труде;
•    •   установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
•    •   организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
•    •   в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
 
Первоначально возможен шок реальности, если не совпадают ожидания и действительность. Большая часть увольнений с производства осуществляется новичками: до 90% уволившихся, не проработав года, решили это сделать в первый же день работы. Первые три-шесть месяцев на новой работе самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:
•    •   несовместимость с остальными сотрудниками;
•    •   недовольство стилем руководства;
•    •   не оправдавшиеся представления о работе организации;
•    •   утрата "иллюзий" относительно организации;
•    •   непонимание работником предъявляемых к нему требований;
•    •   высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
•    •   несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.
 
Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Регулярный контроль их работу, позволяет им чувствовать себя нужными. За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:
•    •   соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);
•    •   реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);
•    •   проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;
•    •   наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;
•    •   удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;
•    •   культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).
 
Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка".
В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:
•    •   назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;
•    •   подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);
•    •   предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;
•    •   ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с "новичком";
•    •   вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;
•    •   не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).
 
Оценка состояния работы по адаптации
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Скорость адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов, направленности их на взаимную адаптацию, степени совпадения ожидаемого и желаемого, наличия системы помощи в адаптации.
Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.
В частности, можно выделить:
•    •        объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;
•    •        субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
 
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Обратная связь с увольняющимися сотрудниками
Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения.
Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической, ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся.
 
Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает «обратную связь» не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнению ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а «член-корреспондента», с которым контакт не потеряется и в дальнейшем. Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход, по нашему мнению, не очень соответствуют умелому управлению персоналом. В них заключен элемент истерики, браков «по любви» и разводов «по ревности». Нам эти процессы видятся скорее как браки «по расчету» и разводы, переходящие в дружбу. Они не так быстры, зато сохраняют массу дополнительных возможностей для маневра.
Тест 'Экспресс-диагностика предприятия'
Самооценка подхода к ориентации сотрудников производится при помощи вопросника. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога.
При ответах на вопросы консультанты рекомендуют использовать следующую шкалу:
1.    1.- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме при проведении программ ориентации постоянно;
2.    2.- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;
3.    3.- если утверждение, сформулированное в вопроснике, иногда используется в вашей организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;
4.    4.- если утверждение, сформулированное в вопроснике, не используется в вашей организации или оно вам неизвестно;
5.    5.- если вы полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следуете другой, прямо противоположной линии.
 
Вопросник может выглядеть следующим образом:
 
•    •   Раздел 1. Планирование
1.    1.      Процедура ориентации разработана и внедрена при поддержке верхнего руководства, линейных руководителей среднего звена и отдела кадров.
2.    2.      Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т. д.) известны в вашей фирме и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.
3.    3.      Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.
4.    4.      Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.
5.    5.      Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно, и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.
6.    6.      Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой вашей организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.
7.    7.      По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.
8.    8.      Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.
•    •   Раздел 2. Методы
1.    1.      Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, дается именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.
2.    2.      Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.
3.    3.      Работники, проходящие ориентацию, знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.
4.    4.      Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.
•    •   Раздел 3. Процедуры и действия
1.    1.      Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.
2.    2.      Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.
3.    3.      Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.
4.    4.      В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.
•    •   Раздел 4. Первый день
1.    1.      Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.
2.    2.      Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника через различные мероприятия (официальные представления, обед с руководителем, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.
3.    3.      Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.
4.    4.      Уже в первый день работнику дается должностная инструкция, и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.
•    •   Раздел 5. Оценка
1.    1.      Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и об испытательном сроке.
2.    2.      Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.
3.    3.      В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.
4.    4.      Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.
•    •   Подведение итогов
 
По разделам:
13-16 очков - ваша программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.
9-12 очков - ваша программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.
5-8 очков - ваша программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.
Менее 5 очков - разработку вашей программы ориентации по данному разделу следует начать сначала.
 
В целом по вопроснику:
72-96 очков - у вас хорошая программа ориентации.
48-71 очков - выясните, по каким разделам вы отстаете, и уделите им повышенное внимание.
25-47 очков - ваша программа ориентации требует серьезной модификации.
Менее 25 очков - вы не выжимаете максимум из своих работников с первого дня их трудоустройства и непроизводительно тратите фонд оплаты труда.
Стратегия вхождения в должность нового руководителя
Стратегия вхождения в должность нового руководителя:
 
1.    1.      Выжидательная – постепенное глубокое изучение ситуации и проблем подразделения, особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами (100 дней);
 
2.    2.      Критическая – оценка всего предшествующего как неудовлетворительного, а подчиненных как благодушных рутинеров, попытки все сразу привести в норму;
 
3.    3.      Традиционная – действия в русле предшественника с использованием тех же приемов;
 
4.    4.      Рациональная – отбор нескольких направлений деятельности с целью решения насущных, волнующих проблем в течение 4 – 6 недель и улучшить тем самым положение дел.
 
Тема 8: Управление деловой карьерой
Необходимость и условия управления деловой карьерой
 
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. Включая собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
 
Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.
Полноценная карьера - это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.
 
Деловая карьера – продвижение работников по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.
Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.
 
Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерным процессом должно быть партисипативным.
Также оно должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
 
Система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.
Цели этой системы должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:
•    •   формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
•    •   обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
•    •   достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
•    •   создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
 
Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:
•    •   исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
•    •   планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
•    •   организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
•    •   активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
•    •   регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
•    •   координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
•    •   контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей
Отечественный опыт управления профессионально-должностным продвижением работников
 
Отечественная практика хозяйствования имеет богатый опыт управления профессионально-должностным продвижением работников, работы с резервом на выдвижение, системы обучения кадров и т.д.
 
Eсли взглянуть на различные схемы, отражающие системы работы с персоналом на предприятиях, примерно, до 1995 года, то можно заметить отсутствие такой подсистемы как «планирование карьеры».
Это объясняется следующими обстоятельствами.
Во-первых, существовало негласное табу на всякие «научные исследования» относительно карьеры как таковой. Господствовала идеологическая доктрина, что «советский человек работает не ради карьеры, а ради общества». Путь «наверх» обычно кратко прослеживался в некрологах, где лаконично сообщалось, что «товарищ такой-то прошел путь от рабочего до руководителя такого-то ранга», последовательно занимая определенные должности.
Во-вторых, номенклатура должностей руководителей того или иного уровня была прерогативой соответствующих партийных комитетов. Именно они, а не отделы кадров идеологически и организационно выполняли функцию планирования карьеры как по горизонтали («для укрепления участка работы»), так и по вертикали («для усиления руководства»). Для КПСС это был мощный рычаг кадровой политики. Поэтому, естественно, что работники кадровых служб предприятий не имели и не могли иметь какой-то «карьерный опыт».
В-третьих, если основываться на анализе практики того времени, то нельзя утверждать, что партийные комитеты в лице своих выбор ных членов и аппарата владели методиками планирования карьеры. Право на функцию еще не означает профессионального её выполнения. Парткомы различных уровней принимали решения о назначениях, перемещениях, смещениях, но (и в этом состоит парадокс!) не занимались в строгом смысле этого слова планированием карьеры кадров.
 
В изменившихся условиях «план-карьерная функция» не могла остаться «бесхозной», и поэтому она перешла к кадровым службам. Этим объясняется тот интерес, который проявляют работники данных служб к проблемам планирования карьеры.
Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов - в основном, рынок, изменения условий которого оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.
Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает. Есть распространенный пример с профессией бухгалтера или маркетолога, популярность которых в последнее время несколько снизилась – в связи с насыщением рынка – по сравнению со второй половиной 90-х годов.
В то же время, востребованность профессий подвержена цикличности – если в середине 90-х годов профессия, например, менеджера по персоналу была чрезвычайно популярной в связи с необходимостью наполнить человеческими ресурсами многочисленные возникшие бизнесы, то после кризиса 1998 года  рынок данных специалистов обвалился, что тут же сказалось на уровне их заработных плат. Однако с 2002 года начался новый взлет.
 
Минимум два поколения людей, родившихся в период с 1945-го по 1970 годы, столкнулись с необходимостью резкой смены профессиональной реализации  в связи с начавшейся в 1985 году в СССР «перестройкой». По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации – от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной нынешней.
Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом – и с необходимостью его полной смены. В 1985 году все люди, находившиеся в наиболее активном профессиональном возрасте – от 25 до 40 лет – вынуждены были по ходу развития малопрогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.
Выжили как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать  новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода.  По различным оценкам, из этих двух «потерянных» поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, не успела в отходящий поезд перемен. Интересный феномен – наиболее успешными оказались так называемые «троечники», то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.  Реальные «гуру» в своих профессиональных областях пострадали значительно больше, потому что их долгие переживания из-за потерянного статуса профессии и собственной экспертной власти, надежда на централизованное урегулирование ситуации привели к необратимой потере времени и проигрышу в конкурентной борьбе с более адаптивными «троечниками» (особенно это заметно на примере отечественной фундаментальной науки, потери в которой не восполнимы). Государство было занято попытками сохранить себя хоть в каком-то формате, поэтому оказать действенную помощь своему интеллектуальному ресурсу не могло. В кризисе стратегией жертвуют ради оперативного выживания. Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся в период 1945-1970 годов может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.
 
Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:
•    •         Насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди обладателей данной профессии).
•    •         Насколько выбранная профессия конъюнктурна/устойчива.
•    •         Какие еще карьерные пути/специальности примыкают к данной профессии.
•    •         Какая должностная позиция является пределом развития данной специализации.
•    •         Насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона [1].
Поскольку большую часть социальной жизни человек проживает в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью. При этом, каждая мерность организационного (карьерного) пространства образована отдельным вектором возможного развития и продвижения работника: должностным, профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, последовательность которых и составляет карьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный - квалификационными разрядами, статусный - статусными рангами, монетарный - уровнями вознаграждения.
Типы и виды карьеры
 
Профессиональная карьера представляет собой последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни. Путь такой карьеры предполагает ряд позиций, по которым организация «продвигает» своего работника. В процессе ее планирования определяется путь развития конкретного сотрудника в ходе его трудовой деятельности. При этом под словом «карьера» понимается «увязанная» со штатным расписанием последовательность должностей, которые данный работник занимал ранее и которые ему предстоит занять в будущем. Таким образом, основные вопросы, по которым должны быть приняты управленческие решения при планировании карьеры, заключаются в определении последовательности должностей и формировании критериев для отбора и продвижения работников.
 
Профессиональной карьере обычно противопоставляют административную, предполагающую движение в рамках управленческих должностей в противовес должностям специалистов.
 
Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
 
Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.
 
Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
 
Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
 
Внутриорганизационная карьера может реализовываться в следующих направлениях:
1.    1.      Вертикальном. Это направление представляет собой подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
2.    2.      Горизонтальном. В данном случае имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, как, например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, проекта, программы и т.п. К горизонтальному направлению можно также отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
3.    3.      Ступенчатом. Здесь совмещаются возможности 2 предыдущих типов движения.
4.    4.      Центростремительном. Его можно представить как движение к «ядру» — руководству организации. Например, приглашение работника участвовать в недоступных ему ранее встречах, совещаниях, как формального, так и неформального характера и т.д.
 
Кроме того, тип карьеры подразделяют по количеству должностей или рабочих мест: динамичная (со сменой рабочих мест) и статичная (связана с одним местом и одной должностью путем профессионального роста).
 
Е.Комаров выделяет также следующие виды карьеры:
Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».
Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке Љ «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической».
Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.
Собственноручная карьера. Мне приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые ЛПР ценят его в данной системе.
Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.
Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.
Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы:
•    •   взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;
•    •   создать организационный фундамент для планирования карьеры:
•    •   не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;
•    •   обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».
Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом, как мы увидим дальше, системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.  То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями [1].
Карьера как система:
-    -   Пространство перемещений – наличие в компании свободных «беговых дорожек»;
-    -   Причины и основания для перемещения – организационные и индивидуальные;
-    -   Направления перемещений;
-    -   Профили перемещений (сохранение профиля обязанностей);
-    -   Частота перемещения и скорость продвижения;
-    -   Уровень активности предприятия при решении вопросов карьерного движения.
 
Задачи планирования и реализации карьеры
Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом.
 
Задачи, которые решаются при управлении карьерой сотрудника следующие:
•    •        установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника;
•    •        предупреждение и устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
•    •        формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;
•    •        изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру сотрудника;
•    •        изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника;
•    •        эффективное использование путей служебного роста;
•    •        установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.
 
Как правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Объективно процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движение внутри профессии. Чаще всего в качестве основного параметра объективного успеха рассматривают продвижение по служебной лестнице. Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное мнение человека о том, достиг ли он того успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной группы, к которой человек себя относит (она как бы служит критерием успеха). В то же время субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами - тем, что для окружающих является символами успеха (заработная плата, престиж, признание).
Управление и организация карьеры
 
Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:
•    •        Положение о карьере;
•    •        Фактические модели карьеры:
•    •        Плановые модели карьеры.
 
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:
1.    1.      Общая часть.
2.    2.      Цели и задачи карьеры.
3.    3.      Организация управления карьерой.
4.    4.      Оценки персонала в процессе карьеры.
5.    5.      Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
6.    6.      Система используемой документации.

        Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др.
Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.
 
«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры [1]:
•    •        понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры:
•    •        выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;
•    •        разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.
Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же можно, но тогда и результаты будут «ручные»... И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности. Здесь уже речь идёт о «карьерном инжиниринге» со всеми его составляющими.
 
Для процесса управления карьерой полезно выделить стадии карьеры. В наиболее упрощенной версии карьеры предполагается наличие шести стадий [2]:
 
Стадия    Продолжительность    Сущность
Предварительная    До 25 лет    Состоит из учебы в школе и получения среднего и высшего профессионального образования
Первоначальная    Без ограничений    Состоит из переходов с одной работы на другую. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках того вида деятельности, который будет удовлетворять его потребности и отвечать его возможностям
Становления    С 25 до 30 лет    Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки. На этой стадии формируется квалификация человека, происходит самоутверждение и появляется потребность к обретению независимости
Продвижение
по службе    С 30 до 45 лет    В этот период происходит рост квалификации, процесс продвижения по службе, накапливается практический опыт, приобретаются полезные навыки, растет потребность в самовыражении и самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости
Стабильная
работа    С 45 до 60 лет    Данная стадия характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. В этот период квалификация работника достигает пика и повышение по службе возможно в результате активной деятельности и самообучения. На этой стадии работник может достичь новых служебных вершин. Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными элементами этой стадии.
Однако многие работники в этот период времени находятся в состоянии, которое можно назвать кризисом середины карьерного пути – они могут не получать удовлетворения от выполняемой ими работы, и, как следствие, испытывать психологический и физиологический дискомфорт
Завершение карьеры или отставка    С 60 лет    На этой стадии карьера уже завершается и можно заняться каким-либо другим делом. Работник всерьез задумывается о пенсии и начинает готовиться к ней.
Несмотря на то, что этот период характеризуется кризисом карьеры и работники получают все меньше удовлетворения от своей работы, самовыражение и уважение к себе и коллегам достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работники заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, однако не стремятся увеличить другие источники доходов. На этой стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности
 
Идентификация личностной ориентации, влияющей на выбор «карьерного якоря»:
•    •        реалистическая ориентация – занятия, связанные с физической силой, требующие координации, навыка (фермерство, с/х, лесоводство);
•    •        исследовательская ориентация – занятия, связанные с интровертной деятельностью (биологи, химики, профессора);
•    •        артистическая ориентация – занятия, связанные с самовыражением, артистическим созиданием, выражением эмоций и индивидуальности (художники, музыканты, создатели рекламы);
•    •        социальная ориентация – занятия, связанные с межличностным взаимодействием (дипломатия, социальная работа);
•    •        инициативная ориентация – занятия, связанные с вербальной активностью, влиянием на других (менеджеры, адвокаты, пресс-секретари);
•    •        обыкновенная ориентация – структурируемая, регулируемая деятельность, сопоставление персональных потребностей с организационными (банкир, бухгалтер).
Большинство людей имеет несколько ориентаций, проблема в их (не) или схожести, что создает или не почву для внутреннего конфликта.
 
Карьерный якорь – интерес или ценность, исходя из которых  человек делает выбор:
•    •        технический или функциональный якорь (отсутствие мотивации на руководящую работу);
•    •        управленческая компетентность;
•    •        созидательность и инициативность как карьерные якоря – предпринимательство;
•    •        автономия и независимость – маленькая фирма или работа в одиночку;
•    •        безопасность как карьерный якорь – долгосрочность и надежность работы.
Матрица позиций карьеры
 
Матрица позиций карьеры:
 
Потенциал продвижения
     Новички – учащиеся без квалификации    «Звезды» - высококвалифицированные специалисты в перспективном возрасте
    «Сухостой» - люди в возрасте с низкой квалификацией    «Твердые середняки» - высококвалифицированные специалисты в возрасте
    Уровень текущей компетентности
 
"Новички" – это те, кто только что приступил к работе в новой должности в данной организации. Они могли либо только что наняться, либо только что утвердиться в новой должности. Высокая вероятность продвижения по служебной лестнице , но продуктивность их невысока.
 
"Звёзды" – это работники, которые:
а) показывают высокую активность в труде;
б) обладают серьёзными ресурсами для дальнейшего карьерного роста в данной организации.
 
"Сухие деревья":
а) люди с низким уровнем трудовой активности, посредственные результаты работы;
б) отсутствует возможность продвижения в будущем.
 
"Серьёзные граждане" – это работники, которые:
а) демонстрируют высокую эффективность должности;
б) в силу тех или иных причин вероятность карьерного роста стремится к нулю (отсутствие вакансий, личные ограничения, способности, отсутствие стремления к карьерному росту).
 
"Сухие деревья" + "серьёзные граждане" = люди, которые достигли в данной организации карьерного плато (потолка). Это ступень, когда возможности для дальнейшего карьерного роста либо отсутствуют, либо сведены к минимуму.
 
 
Бесспорно, для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера требуется разработка специальной концепции управления карьерой, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека [1]:
 
 

Одна из форм мотивации при невозможности своевременно предоставить перспективы карьеры или при отсутствии карьерной мотивации – система корпоративной «биржи труда»: временная работа или работа по замещению кого-либо из заболевших сотрудников (переводчик, наборщик текста, водитель, эксперт и т.д.). Для этого при найме желательно составить список умений и навыков, которыми обладают потенциальные сотрудники.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.    Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.     
 
В мире распространены две модели построения карьеры. Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.
Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.
Служебно-профессиональное продвижение работников в фирме
Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.    Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) .
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.
Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.  
Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.
 
Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г. В.Ф. Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге “Великие люди” Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.
Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.    Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.    Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п. 
 
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
•    •        ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
•    •        регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
•    •        разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
•    •        перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.
 
Как планировать личную карьеру [1]
 
В принципе, планирование карьеры предполагает самооценку, исследование благоприятных возможностей, целевую установку и другие действия, необходимые для принятия информационно полных решений в отношении выбора собственной карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации наших потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям. Планирование сопряжено с систематическим обдумыванием и пристальным вниманием к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходящая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным выбором работы после окончания средней школы или получения диплома в колледже, институте, университете и т.д. Поскольку мир и организации постоянно, периодический пересмотр наших карьерных планов и обзор пройденного пути неизбежны. Это связано, например, с тем, что меняется ситуация выбора карьеры: традиция; случай; долг (миссия); целевой выбор.
 
Обычно выделяют следующие этапы планирования карьеры:
 
Этап    Содержание
Самооценка    Заключается в сборе данных о самом себе – о сильных сторонах и слабостях, ценностях, интересах, профессионализме, способностях и предпочитаемых видах деятельности. Поразмышляйте над тем, что в работе может доставить вам радость, насколько тесно ваше представление связано с тем, чем вы занимаетесь. Подумайте и о значимом для вас вознаграждении
Изучение
возможностей    Включает в себя сбор данных о благоприятных для вас возможностях и потенциальных вариантах выбора как в вашей организации, так и за ее пределами. В быстро изменяющемся мире одна-единственная компания вряд ли удовлетворит требования планируемой вами карьеры. Оцените рынок труда и экономические условия, возможность развития, которую предлагает вам ваша организация, включая шансы перехода на иные виды деятельности или в другие подразделения
Принятие решений
и определение целей    Здесь необходимо принять решение о краткосрочных и долгосрочных целях. Какую программу вы планируете реализовать в будущем году? В каких сферах деятельности организации вы хотели бы проявить себя? Какую квалификацию вы желаете приобрести? Решение каких задач позволит вам наиболее полно проявить себя в реализации ваших целей? Определите программы и назначения на работу, которые будут способствовать расширению благоприятных возможностей
Планирование действий    Главный вопрос на этом этапе: «Что мне делать, чтобы оказаться там, где я желаю?» Ответ на него требует установления предельных сроков выполнения задач, определения необходимых ресурсов и разработки планов преодоления препятствий
Движение к цели    Вы разработали план, но не забывайте о необходимости периодического его просмотра. Хотя бы раз в полгода задавайте себе вопросы: «Правильно ли я действую? Расту ли я? Осуществляю ли я то, чего желаю? Возможно, новые цели и задачи ускорят мое продвижение.»
 
Выделяют шесть принципов постановки карьерной цели:
Привлекательность. Выбор карьерной цели часто связывается с престижностью (какого-то положения в общественном мнении). Это условие нужно учитывать, но важно, чтобы это положение было привлекательным в индивидуальном плане. В этом отношении оно должно соответствовать личным интересам, ценностям, установкам, представлением. Такой выбор цели помогает увлечься ею и. следовательно, легче преодолевать трудности "черновой" работы при движении к ней.
Реальность. Едва ли кто из начинающих служащих ставит целью карьеры должность министра или руководителя департамента. Реальнее цели профессионального продвижения и развития способностей к исполнению ближайшей в организационной иерархии должности.
Последовательная близость. Дальность цели рассеивает устремления. Разбивка движения по этапам концентрирует усилия Последовательная постановка задач приближает конечную цель.
Прогрессивность и последовательность. Каждая из последующих подцелей должна предполагать наращивание способностей и возможностей. Если цель достигнута рывком, без обеспечения готовности к освоению нового положения, карьерный процесс теряет устойчивость.
Возможность корректировки цели. В процессе продвижения могут изменяться его мотивы. Двигаться к цели, жестко ориентируясь на исходные мотивы, — насилие над собой и торможение карьерного процесса.
Возможность оценки результативности. Цель должна быть формализована и предполагать критерии оценки ее достижения. Соотнесение полученных результатов с поставленной ранее целью — основа оценки эффективности и дальнейшего планирования карьерного движения.
 
Понимание собственных сильных сторон и слабостей, поиск благоприятных возможностей, принятие решений и составления планов действий сыграют в карьере специалиста неоценимую роль.
 
Карьерные цели и маршруты чиновников на государственной гражданской службе [1]
 
В ходе исследования карьерных процессов в государственной службе в восьми регионах страны и семи федеральных государственных органах. Посмотрим ответы чиновников на вопрос "чем вы руководствовались, поступая на государственную службу?" Почти каждый второй отметил желание иметь гарантию постоянной работы, каждый третий — стремление реализовать себя в управлении, 13 % — обеспечить перспективы для дальнейшего роста, другие указали на стремление занять достойное место в обществе, достичь материального благополучия, установить связи с людьми, которые могут быть полезны в жизни и т.д. Как видим, практически все опрошенные достаточно четко определились с целью поступления на службу.
Имеет ли это отношение к служебной карьере? Несомненно. Но проблема в том, что, определившись с целью поступления на службу, значительная часть служащих не решила для себя, как достичь этой цели в процессе службы, т. е. исходная служебная цель не трансформирована в карьерную.
 
Большинство служащих выбрали государственную службу с целью обеспечения себе постоянного места работы. На первый взгляд, никакой карьерной цели в этом нет — достаточно добросовестно относиться к порученному делу и твоя стабильность на службе будет обеспечена. Это далеко не так: 35 % служащих полностью не уверены в стабильности своего положения, а 57 % — уверены "в какой-то мере". С чем это связано? Государственная служба переживает сегодня кризис перехода в качественно новое состояние. Она постоянно подвергается структурным преобразованиям и находится в поиске новых способов функционирования. Для того, чтобы обеспечить сохранение себя на службе в этих условиях, необходимо непрерывное приспособление к появляющимся новым требованиям, продвижение в своем профессиональном качестве соответственно изменяющимся условиям и опережение в этом процессе коллег, которые также стремятся удержаться на службе в указанной обстановке. Так определяется стратегическая карьерная цель этой категории служащих. Удержание цели в рамках служебного самосохранения соответствует нижнему уровню потребностей человека — в безопасности и не обещает бурной карьеры. Скорее всего, это будет карьерный маршрут осторожного специалиста-исполнителя. Но, как мы увидим дальше, при определенных условиях мотивация службы может изменяться с соответствующим изменением и цели и типа карьеры.
Иначе определяется карьерная цель служащих, мотивированных стремлением занять достойное место в обществе. Такая мотивация соответствует более высокому уровню потребностей человека — в уважении окружающих, признании ими его достижений, должностного положения и т.д. Реализация этих побуждений в настоящее время проблематична, что связано, в первую очередь, со сложившимся в последние годы низким авторитетом госслужбы в общественном мнении (положительное отношение отмечают только 16 % служащих). Вместе с тем не следует недоучитывать вторую составляющую социальной мотивации службы — внутрислужебную: признание сослуживцев, руководителей, непосредственных клиентов — обращающихся за помощью граждан. Карьерная цель служащих этой категории определяется в направлении сочетания профессионально-квалификационного и профессионально-должностного продвижения.
Еще более активна в карьерном отношении мотивация служащих стремлением реализовать себя в управлении, что соотносится с высшим уровнем потребностей. Среди лиц этой категории в два раза больше, чем при иной мотивации службы, желающих продвижения по должности, более отчетливое видение перспективы роста, выраженное уверенность в собственных карьерных силах, соответственно. Большее их число состоит в резерве на должностное продвижение. Их карьерные цели находятся в широком диапазоне, но фокусируются в совершенствовании управленческого способа деятельности. Маршрут их карьерного движения — подъем по лестнице должностной иерархии.
 
Какие же знания и умения необходимы служащему для его успешной карьеры? Исследование этого вопроса на основе мнения самих служащих выявило существенные особенности в структуре проблемы. Наибольший дефицит знаний служащие испытывают в области права (34 %) и экономики (18 %). Кроме того, каждый десятый из опрошенных считает, что ему недостает управленческих и социально-психологических знаний. Более оптимистично, казалось бы, служащие оценивают свои умения. Мало кто из них (4—6 %) указывает на недостаточное умение работать в команде, самостоятельно готовить проект документа, анализировать конкретную ситуацию. Большее их число не уверено в своей способности реализовать контроль за исполнением решений (17 %). Но самый важный результат исследования — это факт неопределенности служащих в рассмотрении данного вопроса: каждый третий затрудняется указать, каких ему недостает знаний, а 56 % — каких не хватает умений. Это — свидетельство незнания многими служащими квалификационных требований по занимаемой должности.
Такой результат закономерен. Система квалификационных требований на государственной службе только-только начинает функционировать. Но едва ли в той форме, как она сегодня создается, сможет она служить успеху в карьере служащих. Проблема в том, что внедряемые квалификационные требования представляют собой только ориентирующий стандарт. Для карьеры же необходима постоянная ориентация служащих на требования, которые представляет каждому из них служебная жизнь, а еще важнее — те требования, которые она предъявит завтра.
Правовые основания карьеры госчиновника
Служебные отношения на государственной службе, в том числе обеспечивающие карьерный рост служащих, регулируются различными отраслями права, включая международное, конституционное, трудовое, административное, финансовое и др. В них содержится комплекс правомочий служащего как гражданина и в то же время лица, наделенного обязанностями, вытекающими из служебного, должностного положения.
Всеобщая декларация прав человека, Декларация прав и свобод человека и гражданина, Конституция Российской Федерации, ФЗ-58 и 79, Указы Президента от 1 февраля 2005 г. – нормативно правовые акты, регламентирующие процесс карьерного продвижения на госслужбе.
 
Как правило, выдвижение служащих на вышестоящие должности осуществляется на основе их аттестации, порядок и условия проведения которой устанавливаются федеральными законами, законами субъектов Российской Федерации. По результатам аттестации комиссия вправе вносить на рассмотрение руководителя государственного органа мотивированные рекомендации о повышении служащего в должности, присвоении ему очередного квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга), о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность, о материальном поощрении работника, об изменении надбавки за особые условия службы и т.п.
К сожалению, аттестация пока еще не стала действенным средством движения кадров. Данные опросов показывают, что основным способом должностного продвижения остается единоличное решение руководителя. На это указывают, как правило, не менее 60 % респондентов. На совпадение реального продвижения с выводами аттестации обращает внимание только 14 % служащих.
 
Для подготовки специалистов государственной службы Государственным комитетом Российской Федерации по высшему образованию введена специальность  "Государственное и муниципальное управление" с присвоением квалификации — менеджер. Профессиональная деятельность специалистов этого профиля осуществляется в системе органов представительной, исполнительной, судебной властей, а также в иных государственных органах, организациях и учреждениях в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе. Подготовка специалистов данного профиля началась только в последние годы. Введен государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации служащих. Все это создает объективные предпосылки для повышения квалификации кадров, удовлетворения их запросов на служебный и профессиональный рост. Важно, чтобы правовые нормы, регулирующие состав государственной службы, дополнялись нравственными критериями оценки кадров.
Кадровый корпус государственной службы и его карьерный потенциал
Чиновники впервые и, похоже, серьезно ощутили себя на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других — о быстрой карьере; у третьих — скорее и побольше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми. По данным исследований, сегодня более 43 % госслужащих трудятся в системе госслужбы лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения. Почти каждый пятый пошел на госслужбу только потому, что так сложились обстоятельства, "не было другого выбора".
Ныне речь идет не столько о плановости карьерного роста, сколько о текучести и бессистемной сменяемости кадров. Причем сменяемость и текучесть кадров не уменьшаются, а на федеральном уровне ежегодно составляют не менее 25 %. По-прежнему сохраняются "штатные руководители", которые умудряются за год-полтора сменить по 2-3 руководящих поста, причем в самых различных ведомствах. Ученые подсчитали, что сейчас перетряски аппарата проводятся так часто, что начальники, "кочуя" из ведомства в ведомство и из кабинета в кабинет, успевают поработать на одной должности не более 7 месяцев.
Нельзя не видеть тенденцию "старения" аппарата, которая существенно сужает возможности карьерного развития государственной службы. Статистика свидетельствует, что в органах исполнительной власти на федеральном уровне служащие в возрасте до 30 лет не превышают 8 %, а лиц в пределах 50 лет и старше — более 40 %. Пенсионный возраст имеют 11 % работников. Особенно мало молодежи в руководящем корпусе. На федеральном уровне их не больше одного процента, зато пенсионного возраста— 50 %. На региональном уровне, соответственно, 5,3 % и 30.6 %. Как видим, возрастная структура госаппарата выглядит малообнадеживающей. Омоложение становится насущной задачей государства, обусловливает необходимость разработки и внедрения в каждом ведомстве прогнозных моделей и технологий по своевременному замещению выбывающих работников. Это станет хорошей базой рационального обновления кадрового корпуса государственной службы, ее стабилизации и развития.
 
Не менее сложная и проблема профессионального развития персонала государственной службы. В кадровой среде усиливается противоречие между "устаревшим" профессионализмом, ранее сложившимися стереотипами управленческой деятельности, инерционностью мировоззрения и недостаточной профессионально-квалификационной и психологической подготовленностью кадров к работе в новых условиях. Сформировавшись в условиях административно-командной модели управления и хорошо усвоив принципы верности социалистическим идеалам, исполнительности, почитания руководителя, сдержанной инициативности, они, естественно, слабо подготовлены к высокоэффективной работе в условиях цивилизованного рынка, демократических трансформаций и появления неизвестных ранее институтов гражданского общества. Сложившиеся на протяжении многих десятилетии номенклатурные подходы и стереотипы не только сохраняются, но и тиражируются, препятствуя утверждению нового, обрекая реформы на стагнацию и застой.
В этом смысле можно говорить о продолжающемся процессе депрофессионализации государственного управления. Сложность усиливается еще и тем, что ведущее положение среди государственных служащих занимают хозяйственники, специалисты народнохозяйственного комплекса, военные командиры. Ныне они составляют 34 % общего кадрового состава структурных подразделений госаппарата федерального уровня. Среди первых руководителей федеральных органов их 38 %, среди заместителей — 41,3 %. Но надо иметь в виду, что только 6-7 % из них получили специальное (послевузовское) образование, соответствующее занимаемой должности. Лишь немногие продолжают свое образование, проявляют заметное стремление к освоению новых знаний и умений. И это при том, что более 50 % нынешнего кадрового корпуса госаппарата получили дипломы в "доперестроечные годы" и значительная часть из них нуждается в переподготовке. На государственной службе явно не хватает специалистов. имеющих юридическое, экономическое, управленческое, социо-психологическое образование. Практически нет специалистов по кадроведению и работе с персоналом. Оставляет желать лучшего правовая подготовка чиновников, даже тех, которые непосредственно занимаются правоприменительной деятельностью.
Видимо поэтому законы не работают, а социальные цели принятых законов реализуются только в половине случаев.
 
Реалии карьерного процесса
1.1.   Карьерный настрой служащих достаточно высок. Каждый второй служащий аппарата государственного управления имеет твердое желание должностного продвижения. Основные побудительные причины — полнее реализовать свои профессиональные возможности и получить более высокую заработную плату, занять более достойное место в обществе.
 
1.2. Карьерный процесс развивается в условиях относительно замедленного роста профессиональной подготовленности кадров к государственно-управленческой деятельности на уровне современных требований, отсутствия системы контроля и персональной ответственности руководителей за рациональное использование профессиональных возможностей государственных служащих. По данным официальной статистики, даже среди руководителей аппарата органов власти и государственного управления в целом по Российской Федерации каждый третий имеет только среднее образование. Дополнительную послевузовскую подготовку среди лиц, занимающих высшие должности получили не более 50 %, а среди исполняющих главные и ведущие должности — 31 % и 10 %, соответственно Самооценка служащими профессиональных качеств свидетельствует о размытости представлений об их сути и требованиях, предъявляемых к службе в условиях реформы. На фоне почти общего признания ими личной "профессиональной компетентности" респонденты указывают на слабые знания в области права и государственного управления, незнание современных информационных технологий. Если к этому добавить низкий рейтинг таких качеств, как способность к анализу, инициативность, правовая культура, законопослушность, оценка профессионального уровня снижается до минимальной.
 
1.3. Недостаток профессионализма компенсируется карьеристской атрибутикой. Способность подчиняться, личная преданность, связи с нужными, влиятельными людьми, знание значительной частью служащих (каждым четвертым) неписаных аппаратных законов оцениваются как более важные условия для продвижения по службе, чем честное служение закону и обществу, порядочность, инициативность и нравственная чистота, внимание к нуждам населения. Оценки такого рода преобладают в среде служащих региональных государственных органов.
 
1.4. Управление карьерой осуществляется бессистемно и с нарушением многих положений закона о государственной службе. В практике должностного продвижения назначения из резерва составляют не более 7 %, конкурсный отбор — 12 %, реализация выводов аттестации — 14 %. Роль кадровых служб в организации карьерного процесса незначительна. Поэтому руководители, единолично принимают решения о должностном продвижении, практически не занимаясь планомерной подготовкой замещения должностей. Нейтральное и непредпочтительное их отношение к государственным служащим как носителям профессионального опыта фиксируется в позициях более чем 80 % государственных служащих. Отмечается доминирующая склонность руководителей к формированию "удобной" для них кадровой среды, "своих команд".
 
1.5. Игнорирование профессионально-личностных качеств служащих при должностном продвижении сдерживает их интерес к развитию этих качеств. Остаются неиспользованными регламентированные положения, определяющие порядок присвоения государственным служащим квалификационных разрядов.
 
1.6. Организационная структура государственных органов формируется без научного обоснования и не способствует равномерному продвижению служащих по ступеням должностной иерархии. Частые ее реорганизации, создаваемые карьерные "заторы" при освоении верхних должностных этажей лицами предпенсионного и пенсионного возраста, а также назначенцами "со стороны" снижают у служащих, особенно молодых, интерес к карьере.
 
Материалы для самостоятельной работы по теме
Управление деловой карьерой персонала
1.    1.      Типы и этапы карьеры.
2.    2.      Планирование карьеры сотрудника.
3.    3.      Особенности карьерного движения на государственной службе.
4.    4.      Понятие кадрового резерва. Типы резерва. Управление резервированием.
 
Литература.
1.    1.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК ГС,. 1996.
2.    2.      Вишнякова М. Управление карьерой : стратегический план развития карьеры // Секретарское дело. - 2006. - N 7. - С. 46-50.
3.    3.      Жгун О. Карьерное восхождение // Управление компанией. - 2006. - N 6. - С. 86-87.
4.    4.      Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТЛ, 1995.
5.    5.      Магура М. Работа с резервом // Служба кадров и персонал. - 2005. - N 11. - С. 55-60.
6.    6.      Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера : [учеб. пособие]. - СПб. [и др.] : Питер, 2003. - 351 с.
7.    7.      Мучински П. Психология, профессия, карьера; [пер. с англ. В. Белоусов]. - 7-е изд. - СПб. : Питер, 2004. - 539 с. : ил. - (Мастера психологии). 
8.    8.      Петрушин В. И. Психология карьеры. - М. : Академический Проект, 2004. - 208 с. - (Психологические технологии). 
9.    9.      Служебная карьера : учеб.-метод. пособие / [А. С. Гусева и др.] ; под общ. ред. Е. В. Охотского ; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Каф. гос. службы и кадровой политики. - М. : Экономика, 1998. - 301, [1] с.
10.    10.  Сотникова С. И. Управление карьерой : Учеб. пособие. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
11.    11.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М. Интел-Синтез, 1996.
 
Задания для самоподготовки
1. Как соотносятся понятия карьеры и служебно-профессионального продвижения?
Примерный вариант ответа: Есть две концепции соотношения данных терминов. 1-я теория говорит о том, что по традициям советского времени, сохранившимся в нормативно-правовых источниках, регулирующих деятельность органов ГМУ, понятие карьеры не используется. То есть здесь это синонимы, но применительно к разным эпохам или разным областям деятельности (карьера для бизнеса, ССП – для чиновников). 2-я концепция под ССП понимает процесс, управляемый организацией, тогда как карьера используется применительно к сотруднику.
 
2. Что понимается под карьерным якорем?
Примерный вариант ответа: Под карьерными якорями понимаются жизненные установки личности, определяющие возможности профессионального развития. Эти установки используются для выстраивания карьеры менеджерами по персоналу.
 
3. Как определить карьерные тупики в организации?
Примерный вариант ответа: Это делается путем анализа существующей карьерной ситуации в конкретной организации. Так опытным путем определяются должностные позиции, с которых работники не уходят годами, а, попав на них, работают вплоть до увольнения. Эти позиции могут со временем меняться, что определяет наличие карьерных дорожек в организации и возможности карьерного менеджмента.
 
Тема 7: Кадровый резерв на государственную гражданскую службу
Понятие 'кадровый резерв'
Кадровый резерв - группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.
В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих.
 
Для большинства организаций кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей. Это означает, что резервирование кадров – один из принципов закрытой кадровой политики. Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:
•    •         Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);
•    •         Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);
•    •         Происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период).
•    •         Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.
Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.
 
Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия:
•    •         Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;
•    •         Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену;
•    •         В компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;
•    •         Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;
•    •         Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;
•    •         Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;
•    •         В руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры;
•    •         Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;
•    •         Необходимость иметь проверенную на деле команду менеджеров, способную решить любую поставленную перед ней задачу.
 
Причины создания кадрового резерва
Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.
 
Формирование кадрового резерва
Цель создания кадрового резерва
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
 
Формирование кадрового резерва
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: от 1 года до 5 лет.
На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА, MPA (Master of Business Administration, Master of Public Administration).
Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
 
Управление кадровым резервом на государственной гражданской службе
 
Кадровый резерв государственной службы является двухуровневым: он создается на федеральном уровне и на уровне соответствующего субъекта Российской Федерации. При этом как на федеральном, так и на уровне субъекта Российской Федерации возможно создание как общего кадрового резерва, например на весь субъект Российской Федерации, так и специальный, применимый к конкретным государственным органам субъекта. Кадровому резерву государственной гражданской службы посвящена ст. 64 Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации".
Данной статьей установлено, что с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.
Кадровый резерв формируется также в соответствии с п. 1 ч. 1 ст. 39 названного Федерального закона. В данном случае речь идет о возможности приостановления служебного контракта по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, с освобождением гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы, оставлением его в соответствующем реестре гражданских служащих и включением в кадровый резерв в связи с призывом гражданского служащего на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу. По смыслу ч. 3 ст. 64 Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации" кадровый резерв формируется для замещения:
1) вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
3) должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ.
 
Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, в кадровый резерв субъекта РФ - правовым актом государственного органа по управлению государственной службой субъекта РФ, а в кадровый резерв государственного органа - правовым актом государственного органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.
На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов Российской Федерации, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов Российской Федерации федеральным государственным органом по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв Российской Федерации для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации.
Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином), состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу.
Положение о кадровом резерве на гражданской службе утверждается соответственно Президентом РФ и нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.
 
Кадровый резерв на государственной гражданской службе Российской Федерации представляет собой подинститут государственной гражданской службы, сформированный комплексом материальных и процессуальных норм административно-правового характера. Вместе с тем, это не просто публичный, социальный, правовой и организационный подинститут государственной гражданской службы, но и специальный административно-правовой механизм, позволяющий реализовать конституционное право граждан на равный доступ к государственной службе.
Отношения, возникающие у государственных гражданских служащих (граждан), назначенных для замещения должностей государственной гражданской службы через институт кадрового резерва, сформированный на конкурсной основе, имеют публично-правовую природу и должны регулироваться нормами административного права. Поэтому эти отношения должны иметь структуру, сформированную материальными нормами Федерального закона №58-ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации», и регулироваться подзаконными нормами, содержащимися в специальном Указе Президента Российской Федерации (для кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе) и соответствующих нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации (для кадрового резерва на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации).
Предусмотренные законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе институты аттестации государственных гражданских служащих, а также конкурсного отбора при поступлении на государственную гражданскую службу по своей сути являются организационно-правовыми способами формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе.
С учётом того, что гражданский служащий как гражданин имеет как общий, так и специально-правовой статус, пребывание его в кадровом резерве также обуславливает особенности его правового статуса, который связан с тем, что гражданин, находящийся в кадровом резерве:
а) обладает преимущественным правом на замещение вакантной должности государственной гражданской службы в порядке назначения на неё;
б) имеет преимущественные возможности как для профессионального (обязательность прохождения комплексного обучения для обеспечения качественного исполнения должностных (служебных) обязанностей по новой должности), так и кадрового роста (назначение в порядке должностного роста).
 
Реестры государственных гражданских служащих, содержащие перечень сведений о лицах, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации, являются одним из основных информационно-правовых источников для формирования кадрового резерва. Сводный реестр государственных гражданских служащих Российской Федерации, объединяющий построенные на единых методологических и программно-технических принципах банки данных о лицах, замещающий должности государственной гражданской службы Российской Федерации, следует рассматривать в качестве единой информационной основы для формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе Российской Федерации.
При разработке новой системы работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе Российской Федерации следует учитывать негативные стороны прежней номенклатурно-партийной системы работы с резервом кадров, чтобы не повторить прежних ошибок и деформаций, учесть вытекающие из опыта ее работы уроки. В этой связи подчеркивается, что одним из самых серьезных пороков прежней номенклатурно-партийной системы работы с резервом кадров было отсутствие законодательства, нормативной правовой базы, регулирующей эту деятельность.
За последние годы в Российской Федерации наметились тенденции к изменению подходов к работе с кадровым резервом. Подтверждением этому являются реализация Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства (утверждена Указом Президента Российской Федерации № 774 от 23 июля 1997 года [1]), активизация деятельности различных негосударственных образовательных учреждений, коммерческих кадровых агентств и общественных организаций.
Анализ и обобщение международного и отечественного опыта свидетельствует, что система работы с кадровым резервом на государственной службе представляет собой по существу систему подготовки, отбора и продвижения по государственной службе в данной стране. Формирование резерва в широком смысле есть определение социально-профессионального потенциала общества.
 
Основным недостатком правового регулирования вопросов формирования и развития кадрового резерва на государственной гражданской службе является отсутствие его нормативно-правового регулирования на федеральном уровне. Материальные нормы о кадровом резерве, установленные федеральными законами «О системе государственной службы Российской Федерации» и «О государственной гражданской службе Российской Федерации» пока не получили своего развития в соответствующих нормативных правовых актах. Не издан предусмотренный Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Указ Президента Российской Федерации, устанавливающий порядок формирования кадрового резерва на федеральной гражданской службе для замещения вакантных должностей федеральной гражданской службы в федеральном государственном органе или его аппарате, а также регламентирующий иные вопросы, связанные с развитием и использованием кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе.
Важное значение для реализации ч. 4 ст. 32 Конституции Российской Федерации, провозгласившей принцип равного доступа граждан к государственной службе и равных условий ее прохождения, имеют принятые в развитие основ правового регулирования государственной гражданской службы Российской Федерации указы Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» [2] и от 31 декабря 2005 года № 1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы». [3]
 
Конкурс является единственно возможным механизмом отбора кадров, позволяющим гражданам, которые не работали на государственной службе, реализовать свое конституционное право на равный доступ к государственной службе, право выбора сферы деятельности и занятия той или иной вакансии в центральных исполнительных органах исключительно на профессиональной основе. Кроме того, конкурс устраняет недостатки, присущие патронажной системе приема на государственную службу.
В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином) состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. Лица, включенные в кадровый резерв федерального государственного органа, а также в федеральный кадровый резерв могут быть назначены на вакантную должность федеральной гражданской службы без прохождения конкурса при условии соответствия квалификационным требованиям к должности и с их добровольного согласия.
Рассмотрение проблем, связанных с содержанием и порядком ведения реестров государственных гражданских служащих, позволило сформулировать вывод о том, что реестры, содержащие сводный перечень сведений о лицах, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации выступают в качестве информационной основы для формирования кадрового резерва. Следовательно, справедливо вести речь о создании федерального информационного ресурса, объединяющего построенные на единых методологических и программно-технических принципах банки данных, содержащие информацию о лицах, замещающий должности государственной гражданской службы Российской Федерации.
В первую очередь необходимо:
            определить перечень должностей государственной гражданской службы, для замещения которых формируется кадровый резерв;
            установить основные направления и содержание подготовки лиц, включенных в кадровый резерв, а также квалификационные требования к кандидатам;
            создать правовую основу для применения современных кадровых технологий при проведении конкурсного отбора в кадровый резерв, осуществление подготовки и обучения в резерве;
            создать и поддерживать в актуальном состоянии информационные банки данных лиц, включенных в кадровый резерв.
Список литературы
1.    1.      Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. – М.: Юридическая литература. 1997;
2.    2.      Козбаненко В.А. Правовые основы государственного управления.   М., Юристъ, 2003.
3.    3.      Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. - М.: Статут. 1999;
4.    4.      Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации. – М. 2005;
5.    5.      Оболонский А.В. Человек и государственное управление. – М.1987;
6.    6.       Старилов Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации. – Воронеж, 1996;
7.    7.      Соломатин Е.Ю. О проблемах формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе. // Государственная служба. 2006. №6.
8.    8.      Соломатин Е.Ю. О механизме реализации конституционных прав граждан на равный доступ к государственной службе. // Конституционное и муниципальное право. 2006. №9. 
9.    9.      Определение КР - http://www.businessvoc.ru/bv/Term.asp?Word_id=26775
10.    10.  Екомасов В.В. Кадры предприятия №10 / 2003 http://www.dis.ru/kp/arhiv/2003/10/1.html
11.    11.  О.Н. Шинкаренко,http://www.hr-portal.ru/articles.php?Lng=ru&pg=568
12.    12.  Михаил Мурашев Кадровый резерв: западная практика http://www.lawmix.ru/comm.php?State=582
13.    13.  Http://www.begin.ru/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html
14.    14.  Http://www.ecopsy.ru/?Id=74&id1=108
15.    15.  Соломатин Е.Ю. «Административно-правовое регулирование Федерального кадрового резерва на государственной гражданской службе» http://www.rags.ru/files/dissertation/9.doc
 
Тема 6: Аттестация персонала гражданской государственной службы
Принципы аттестации
Аттестация персонала – разновидность деловой оценки. Но понятие «оценка» - более широкое. Оценка может быть формальной и неформальной, регулярной и нерегулярной (ежедневная оценка руководителем подчиненного).
Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Объектами аттестации также могут быть отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными задачами такой аттестации являются: рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.
Выделяют следующие виды аттестации: итоговую (очередную), промежуточную и специальную. При итоговой аттестации дается полная и разносторонняя оценка трудовой деятельности и морального облика работника, что во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, проводится такая аттестация раз в 3-5 лет. Промежуточная аттестация проводится регулярно через каждые полгода, а то и ежемесячно, и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. Специальная аттестация проводится в связи с особыми обстоятельствами: направление на учебу, утверждение в новой должности и т.п., проводится перед принятием управленческого решения.
 
Принципы аттестации:
Во-первых, прозрачность и открытость. Критерии и шкальные оценки должны быть известны персоналу, положение о проведении аттестации должно быть оформлено решением Правления организации и иметь установленную законом юридическую форму. Все сотрудники должны быть ознакомлены с текстом лично под роспись.
Во-вторых, средний уровень сложности. Количество оцениваемых показателей не должно быть более 7-9, оптимальная шкала оценки - 10 баллов (0 - качество абсолютно не проявлялось, 10 - 100% проявление качества).
В-третьих, ясность. Показатели должны исключать возможность двойного толкования, а система в целом - оценок основанных на субъективном неприятии сотрудника. Это достигается за счет четкости правил выставления оценок, персональной ответственности за их выставление за каждым работником и постоянного контроля со стороны службы персонала.
В-четвертых, конфиденциальность данных. Сотрудникам запрещено оглашать выставляемые или полученные баллы, запрещено обсуждение их между собой в рабочее время. Но в то же время каждый сотрудник получает возможность просматривать свои и только свои оценки через компьютерную сеть. В случае несогласия или вопросов он может обратиться к ответственному лицу лично, по телефону или электронной почте с просьбой прояснить ситуацию. Разъяснения должны быть представлены в обязательном порядке в течение 48 часов.
В-пятых, постоянность функционирования. Система аттестации должна работать постоянно, итоговые данные или промежуточные срезы могут быть получены за любой временной промежуток.
В-шестых, обязательность. Все сотрудники фирмы участвуют в выставлении баллов по аттестации - эта регулярная процедура, исполнение которой прописано в должностной инструкции всех специалистов.
 
Общая схема аттестационной процедуры:
 
Цель (зачем производится, что оценивается)
 
Кто проводит, кого оценивают
 
Критерии и стандарты
 
Выбор методов (затраты, ресурсы)
 
Подготовка
 
Проведение
 
Анализ и последующие действия
 
Цель аттестации
Если неизвестно, зачем проводить аттестацию, лучше не браться, так как у нее есть множество трудностей: значительное ресурсное обеспечение, стрессовый фактор для сотрудников, временная остановка деятельности всех участвующих в ней лиц.
 
Аттестация в более широком понимании решает следующие основные задачи:
1.    1.соблюдение на практике принципов государственной службы;
2.    2.обеспечение законности в системе функционирования государственной службы;
3.    3.поддержание стабильности государственной службы;
4.    4.формирование профессионального кадрового персонала государственных органов;
5.    5.выявление потенциальных возможностей государственного служащего с целью повышения его по службе;
6.    6.применение к государственному служащему мер ответственности и стимулирования; повышение дисциплины и ответственности;
7.    7.стимулирование повышения квалификации и профессионализма служащих;
8.    8.обеспечение реального функционирования механизма продвижения служащих по служебной лестнице;
9.    9.предупреждение и борьба с правонарушениями и коррупцией в системе государственной службы.
Но для определения этих целей надо знать цели государственной службы в целом, чтобы существовала корреляция между миссией ГС и ее целями с одной стороны и целями конкретного мероприятия, с другой.
 
Соотношение кадровых программ с целями кадрового менеджмента:
 
Цели    Задачи    Кадровые мероприятия
Повышение качества и профессионализма работы государственного аппарата и чиновников    Создание конкурентной среды внутри госаппарата
Высокая инновационность    Программы оценки труда
Формирование кадрового резерва
Подготовка и развитие персонала
Повышение престижности ГС    Высокий общественный статус чиновника
Стабильность общественного положения
Открытость конкурса при приеме на ГС
Исключительность карьеры    Программы стимулирования труда
Социальная защита
Конкурсный набор персонала
Планирование карьеры
Обучение персонала
Повышение доверия к ГС России    Открытость деятельности гос.органов и отдельных чиновников
Демократизация работы госаппарата    Программы формирования общественного мнения и имиджа ГС и чиновников
Разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность органов гос.власти и муниципального управления
Формирование корпоративной философии ГС    Тесная связь с гражданским обществом
Социальный контроль    Программы адаптации персонала
Разработка и внедрение этических профессиональных кодексов
Создание философии госслужбы и корпоративных программ отдельных организаций
Создание общественных наблюдательных советов
Проведение имиджевых кампаний (обратная коммуникация)
 
Т.о., целями аттестации персонала ГС в конкретной организации являются:
1.    1.      Оценка текущей деятельности всей организации и выявление белых пятен и конкурентных преимуществ:
-    -         прошлая деятельность конкретного работника;
-    -         достижение результатов;
-    -         выявление рабочих проблем;
-    -         потребность в обучении;
-    -         улучшение деятельности.
2.    2.      Оценка потенциала организации, связанное с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
-    -         получение обратной связи;
-    -         информация для планирования ЧР;
-    -         корректировка планов;
-    -         информирование сотрудников об ожиданиях фирмы;
-    -         развитие карьеры и личное развитие;
-    -         выявление потенциала.
3.    3.      Возможное изменение компенсационного пакета и места работы:
-    -         изменение з/пл.;
-    -         повышение мотивации;
-    -         изменение системы поощрений / наказаний.
 
Задачи аттестации могут быть и неявными. Это – выполнение требований вышестоящего руководства, придание большего веса принятым ранее кадровым решениям, знакомство руководителя с сотрудниками, разрушение круговой поруки, существующей в коллективе, активизация работы, возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и пр.
 
Кто и с какой целью проводит аттестацию
 
Кто и с какой целью проводит аттестацию:
 
Кто    Цель    +    -
Линейный руководитель    В любых случаях, наиболее эффективно для цели «текущая деятельность»    Обратная связь, логическое завершение всех неформальных оценок сотрудника; дешевизна    Субъективизм; оценка с позиции подразделения, а не организации в целом
Руководитель организации    Участие в оценке линейного руководителя для обеспечения условий «честной игры»; сравнение подразделений между собой, выявление общей картины; цель «потенциал»    Обратная связь; честная игра    Требует больше затрат и времени
Представитель службы по УЧР    Участие в других формах как дополнительный фактор    Отсутствие другого варианта    Сильная зависимость от уровня квалификации работника службы
Коллеги    Участие в других формах как дополнительный фактор; обратная связь, цель «потенциал»    Полная оценка, искажаемая так или иначе в предыдущих формах    Проблемы субъективного порядка (коллеги могут воспринять просьбу об оценке равного как донос)
Подчиненные    Участие в других формах как дополнительный фактор; обратная связь, цель «потенциал»    Обратная связь об управленческих ЗУН’ах: белые пятна и конкурентные преимущества    Подчиненным известны не все аспекты работы руководителя; подрыв авторитета в случае отрицательной оценки; опасение репрессий от начальника со стороны подчиненных
Самооценка    Участие в других формах как дополнительный фактор    Уклонение от субъективизма оценщиков; в системе – основа для аттестационного интервью    Возможное неадекватное самовосприятие
Центр оценки    Цель «потенциал», оцениваются преимущественно VIP’ы организации    Цели «потенциал» и продвижение    Дороговизна; использование внешних консультантов
 
Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. В состав комиссии включаются представители кадровой службы и юридической службы государственного органа. Руководитель государственного органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов, представителей профсоюзов. Аттестационная комиссия формируется руководителем государственного органа по согласованию с соответствующей комиссией по делам государственных служащих. Такой порядок формирования аттестационной комиссии в литературе критикуется, так как в состав этой комиссии могут быть включены только "угодные и зависимые" от руководителя лица. Ю. А. Розенбаум подчеркивал, что формирование независимой и высококвалифицированной аттестационной комиссии является главнейшим условием проведения качественной оценки государственного служащего [1].
А. Розенбаум отмечал, что для проведения объективной оценки служащего необходимо по меньшей мере соблюдение трех условий:
1) независимость комиссии от руководителя государственного органа, в котором работает аттестуемый;
2) более высокий уровень профессиональной подготовки и знаний у членов комиссии по сравнению с оцениваемыми лицами;
3) применение научных методов оценки профессиональных и личных качеств служащего. В качестве итога автор совершенно справедливо отмечает, что радикальных преобразований в системе оценки персонала государственных органов не произошло.
 
Кого оценивает аттестационная комиссия?
Аттестация является персональной оценкой профессиональных качеств государственного служащего. Федеральный закон "Об основах государственной службы Российской Федерации" устанавливает, что государственный служащий подлежит аттестации не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Признание аттестационной комиссией государственного служащего несоответствующим занимаемой государственной должности может повлечь постановку вопроса о его профессиональной переподготовке либо с его согласия о переводе на нижестоящую (другую) должность или об увольнении.
Следует отметить, что в отдельных государственных органах (ведомствах) могут проводиться персональные аттестации государственных служащих с целью представления их к присвоению специального звания, классного чина, назначения на другую должность, увольнения. Особенность таких аттестаций состоит в том, что они проводятся только в отношении отдельных служащих и связаны с подготовкой важных для конкретного государственного служащего решений. Такая аттестация является фактором изменения реального правового статуса государственного служащего.
Лица, не подлежащие очередной аттестации:
1.    1.      сотрудники, проработавшие в должности менее года;
2.    2.      беременные женщины;
3.    3.      матери, имеющие детей в возрасте до 3 лет.
Критерии и стандарты работы
Критерии и стандарты работы отвечают на вопрос «Что оценивается?». Это едва ли не самая сложная часть аттестации. Исследователи отмечают, что дать оценку работнику в целом – подобно выставлению школьнику среднего балла в аттестат.
Предметами оценки чиновников выступают:
-    -         оценка деловых, личных и нравственных качеств служащего,
-    -         оценка процесса и итогов его служебной деятельности.
А это значит, что в организации должны существовать стандарты результатов всех видов деятельности, определены критерии адекватности процессов деятельности; должен существовать перечень деловых и личных качеств работников для каждой должности, а также этический кодекс профессиональной деятельности. Мы получаем 2 разных процесса: оценка труда (в соответствии с запланированными объемами и т.д.) и оценка персонала (степень подготовленности работника к выполнению именно данного вида деятельности), которая тоже распадается на оценку квалификации и личности сотрудника.
 
1.    1.      Оценка деятельности:
-    -         выполнение должностных обязанностей в необходимом объеме;
-    -         соблюдение плана-графика работ (сроки, качество);
-    -         достижение запланированных результатов работы по количеству и качеству (количество рассмотренных дел, подготовка нужного количества и необходимого качества законопроектов, выработка нормативных документов, количество решений по рассмотренным делам, степень удовлетворенности клиента, разработка новых услуг, проведение лекций, подготовка научных статей и т.д.);
-    -         использованные ресурсы;
-    -         достижение поставленных задач.
2.    2.      Оценка квалификации:
-    -         проведение экзамена по профессиональной сфере;
-    -         существуют стандарты оценки качества сдачи / не сдачи экзамена.
3.    3.      Оценка личности:
-    -         составление основных поведенческих требований к данной должности;
-    -         оценка соответствия поведенческих характеристик данного работника с существующими требованиями.
 
Методы оценки персонала
1.    1.      Методы анкетирования.
-    -         метод альтернативных характеристик по отсутствию / наличию заранее определенных деловых, личностных и нравственных качеств, оцениваемых экспертом, при котором оценщику предлагается перечень высказываний о сотруднике, из которого он должен выбрать присущие ему качества;
-    -         метод 360’ оценки: все оценщики заполняют одинаковые бланки анкет с вопросами, касающимися профессиональной сферы.
2.    2.      Интервьюирование.
-    -         метод независимых судий (подобен панельному интервью при приеме на работу, но касается текущей деятельности);
-    -         экзамен по профессиональной сфере деятельности.
3.    3.      Тестирование: формализованная оценка квалификации, психологических качеств работника или его физиологического состояния.
4.    4.      Рейтинговый метод (метод шкалирования). Предполагает, что в организации существует модель компетенции для каждого аттестуемого работника, из которой берутся необходимые для данного рабочего места деловые и личные качества и работника прогоняют по всей этой модели с применением шкалы оценок от «качество присутствует всегда во всех ситуациях в полной мере» до «качество полностью отсутствует». Сравнение производится с эталонным уровнем обладания каждым качеством, на основе чего делаются выводы.
5.    5.      Методы записи:
-    -         Оценка по решающей ситуации опирается на имеющийся в организации перечень типичных (решающих) ситуаций, с которыми сталкивается сотрудник при выполнении своей работы. Специалисты готовят варианты «правильного» и «неправильного» поведения по каждой ситуации. На основании этих данных специалист ведет журнал аттестуемого за определенный период, в который заносит примеры правильного и неправильного поведения по каждой решающей ситуации. Результаты анализируются в ходе аттестации.
-    -         Метод комитетов проводится экспертами и состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие, определяется результативность каждого вида работ по шкале (например, от –10, до +10) и определяют степень успеха. На основании этой шкалы определяют три списка работ: те, которые всегда удаются; те, которые удаются от случая к случаю; те, которые никогда не удаются. Итоги подводятся аттестационной комиссией.
6.    6.      Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно вырабатывают ключевые цели деятельности на определенный срок. Результаты должны быть измеримы хотя бы в процентах.
7.    7.      Центр оценки и деловые игры на достижение результата.
 
Процедура подготовки и проведения аттестации
Процедура подготовки аттестации
1.    1.      Решаются предыдущие вопросы о цели, субъектах, критериях и методах аттестации.
2.    2.      Далее ставится проблема ресурсного обеспечения: количество человекочасов умножить на почасовую з/пл, + орграсходы + недополученная прибыль.
3.    3.      Подготовка Положения об аттестации.
4.    4.      Распоряжение руководителя подразделения для определения сроков, порядка проведения и подведения итогов аттестации.
5.    5.      Создание аттестационной комиссии (состав, сроки работы, компетенция) и при необходимости ее обучение.
6.    6.      Подготовка аттестационных форм и документов
7.    7.      Ознакомление всех аттестуемых не позднее, чем за 1 месяц, с целями, порядком и процедурой аттестации. Линейный руководитель составляет характеристику на своего подчиненного, с которой последний может ознакомиться не позднее, чем за 2 недели до начала аттестации.
8.    8.      Составить план аттестации.
 
Анализ аттестационной процедуры
Данный шаг сложно переоценить, поскольку ради него и проводится аттестация. Если этот этап в организации  пропускается, то можно говорить о формальности данной оценки в учреждении и, в общем итоге, бессмысленности проведения мероприятия и нерациональном расходовании бюджетных средств.
В противном случае итогами аттестации являются:
1. Получение информации для принятия управленческих решений. Полученная информация позволяет:
•    •        Оценить насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании; чтобы была возможна подобная оценка, необходима уже сформулированная миссия компании, создано видение о том, какой компания представляет себя на рынке, к чему стремится.
•    •        Разработать систему продвижения и перемещения сотрудников; В компании  «Калина» существует принцип: при прочих равных условиях внутренний кандидат на должность имеет преимущество перед внешним. Считается естественным, когда сотрудник приходит в отдел управления персоналом и просит рассмотреть возможность его роста или смены деятельности внутри компании.
•    •        Внести элемент упорядочивания, объективности при принятии решений об увольнении персонала;
•    •        Изменять систему мотивации и стимулирования;
•    •        Разрабатывать и уточнять систему обучения и развития персонала.
2. Получение информации для текущей работы с персоналом, а именно:
•    •        Для коррекции деятельности и поведения сотрудников;
•    •        Для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле.
3. Вовлечение персонала:
•    •        Повышение ответственность персонала за выполнение должностных обязанностей;
•    •        Рост мотивация персонала. При правильно проведенной обратной связи она благотворно влияет на мотивацию персонала, позволяет работникам скорректировать свое поведение, поощряет персонал к совершенствованию навыков и знаний.
•    •        Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.
•    •        Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны аттестация - это всего лишь технология. Отдача от ее внедрения и использования будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство. Также имеет смысл введение такого понимания как "кадровый резерв" из которого в первую очередь выбираются сотрудники в случае наличия соответствующих вакансий.
 
В результате аттестации государственному служащему дается одна из следующих оценок:
1)    1)      соответствует замещаемой государственной должности;
2)    2)      соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;
3)    3)      не соответствует замещаемой государственной должности.
Решение аттестационной комиссии становятся рекомендациями для руководителя организации о принятии решений относительно аттестуемых сотрудников. Если результаты аттестации неудовлетворительны, руководитель может предложить сотруднику в течение месяца после окончания аттестации повысить квалификацию. Перейти на менее квалифицированную работу или уволиться. Если работник отказывается от полученных предложений, руководитель вправе уволить его.
 
Поведенческие ошибки при проведении аттестации.
1.    1.      Применение разных стандартов к разным работникам, выполняющим одинаковую работу.
2.    2.      Субъективизм оценивающего: сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию, абсолютное различие.
3.    3.      Оценка не в целом, а по одной из характеристик (например, дисциплине).
4.    4.      Изменение стандартов в ходе оценки.
5.    5.      Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации.
6.    6.      Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами их деятельности.
 
Тема 9: Мотивация и стимулирование персонала
Характер, интересы и возможности работника
 
Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.
 
Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.
 
Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.
 
В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.
 
Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива
Мотив, мотивация, стимулирование
Существует множество определений мотива. Используем следующее.
Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.
Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.
Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
•    •   как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;
•    •   как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.
 
В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.
Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т. е. перестает действовать.
 
Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.
 
Стратегические цели и задачи оплаты труда персонала
 
Выступая в роли работодателей, менеджеры "берут в аренду" нужные им силу, умения и знания работника (расширительно назовем их компетенциями). Работник, нанимаясь, предлагает свои компетенции, и суть его договора с работодателем заключается в том, что стороны оговаривают стоимость и способ использования его компетенций. Вывод очевиден - нанимающийся заинтересован в работодателе, а работодатель заинтересован в работнике.
При нарушении этого баланса снижается мотивация либо работника, либо работодателя. Баланс интересов влияет на текучесть кадров, работу по адаптации и обучению персонала, в конечном счете, выливается в издержки управления. Поэтому сегодня работодателя в первую очередь интересует вопрос о том, насколько этот баланс длителен и как его поддерживать.
Другая трудность в удержании мотивационного баланса заключается в том, что компетенции не "продаются" без работника - без "сосуда", в котором они содержатся. Еще Форд сетовал средствам массовой информации, что, испытывая потребность в искусных руках, вынужден вкупе с ними приобретать всего человека.
Поэтому на "стоимость" рабочей силы влияют не только компетенции, но и другие, не связанные с компетенциями напрямую, факторы. В кадровом менеджменте они называются "компенсируемыми факторами" [1] - совокупностью компетенций и других качеств работника, которые работодатель ему компенсирует, в частности, заработной платой, пакетом и даже такими обстоятельствами, как название должности и размер кабинета. Причем то, что непосредственно требуется от человека для выполнения конкретной работы, составляет нередко только вершинно-айсберговую часть того, за что работодатель хотел бы платить, и с чем он потом имеет дело.
Это и есть коренное противоречие кадрового менеджмента – работодателю требуется одно, а получает он больше, и при этом то, что ему надо, получает не всегда. Так, часты ситуации, когда нанимающийся стремится "продать" себя подороже, предложив побольше, например, знание иностранного языка или умение печатать вслепую, не нужные на данной должности. Не всегда работодатель может выявить и "отсеять" не нужные ему качества кандидатов, то есть сузить компенсируемые факторы до компетенций.
 
Система кадрового отбора частично разрешает эту проблему - с ее помощью работодатель отбирает из "меню" компетенций, предлагаемых кандидатом, нужные, а, кроме того, проверяет их качество. Следовательно, можно сделать так, чтобы при найме работодатель не переплачивал работнику, но при этом компания вынуждена тратиться на содержание аппарата кадрового отбора.
Но хорошо ли это: сужать компенсируемые факторы до компетенций? Не всегда это стратегически верно. С одной стороны, работодатель приобретает сотрудника с неустойчивой мотивацией. Так, сотрудник, у которого знание иностранного языка осталось не только невостребованным, но и незамеченным, будет неудовлетворен, и неудовлетворенность будет нарастать.
С другой стороны, заинтересованность работодателя в узкокомпетентном сотруднике тоже может падать: такой сотрудник не так универсален, следовательно, его уже мало куда можно переместить.
Внутренняя демотивация персонала
 
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Но человек почти всегда приходит в организацию, положительно мотивированным на работу в ней. Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Повлиять на внутреннюю мотивацию можно только в отрицательную сторону, значит, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.
Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние [1]:
1.    1.      Нарушение негласного контракта;
2.    2.      Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3.    3.      Игнорирование идей и инициативы;
4.    4.      Отсутствие чувства причастности к компании;
5.    5.      Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
6.    6.      Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7.    7.      Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
 
Ниже эти факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Результат - внутренняя мотивация испарилась. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что в организации ценятся все его многогранные умения.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда необходимо объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому требуется привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - требуется разделять их на "ощутимые" этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их. 
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников. Как правило, для российских организаций «нормой» является не видеть хорошую работу специалиста или руководителя, тогда как любая ошибка отмечается и долго помнится.
Рекомендации: следует помнить простую истину «доброе слово и кошке приятно. Поэтому надо научиться радоваться "победам" сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Мотивационные типы персонала
 
Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации [1].
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
 
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
 
Различают следующие "чистые" типы мотивации:
•    •   люмпенизированный (избегательный класс);
•    •   инструментальный (достижительный класс);
•    •   профессиональный (достижительный класс);
•    •   патриотический (достижительный класс);
•    •   хозяйский (достижительный класс).
 
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов:
Специфика мотивации государственных гражданских служащих
 
Рассмотрим данные социологического опроса «Государственная служба: общественная значимость, профессионализм и перспектива служебного роста». [1] Интерес представляет мнение респондентов о том, чем в первую очередь руководствуются люди, поступая на  государственную службу?
Полученные данные таковы: гарантией постоянной работы, стабильностью положения – 51,3 %; желанием обеспечить перспективы для дальнейшего роста – 45,4 %; стремлением реализовать себя в управленческой сфере – 41,9 %; желанием заслужить уважение окружающих людей – 31,3 %; стремлением занять достойное место в обществе – 27,5 %; надеждой установить связи с полезными и нужными людьми – 24,3 %; стремлением к материальному благополучию – 23,0 %; случаем, отсутствием другого выбора – 8,7 %; другое – 2,5 %.
На вопрос о факторах, стимулирующих деятельность государственного служащего, ответы распределились следующим образом:  62 % - материальное стимулирование; 58 % - моральное стимулирование;    56 % - формирование резерва и работа с ним; 37 % - заслушивание отчетов;  35 % - планирование должностного перемещения; 31 % - штрафы, административные взыскания; 19 % - планирование индивидуального профессионального развития работника.
 
Таким образом, можно предположить, что мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется и при этом в некоторой степени искажена. Очень немногие государственные служащие главными мотивами деятельности в сфере государственной  службы называют стремление принести пользу обществу и государству. Государственная служба выступает чаще всего средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой о государстве в целом. Тем не менее, в структуре мотивов государственных служащих большое значение имеют мотивы карьерного продвижения, профессионального развития, стабильности положения, а это может позволить выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы направлять деятельность государственных служащих на реализацию общественно важных целей.
Приложение (документы и комментарии)
 
Выдержка из федерального закона О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОТ 27 ИЮЛЯ 2004 Г. N 79-ФЗ
 
Статья 50. Оплата труда гражданского служащего.
1. Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, являющегося основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности по замещаемой должности гражданской службы.
2. Денежное содержание гражданского служащего состоит из месячного оклада гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы и месячного оклада гражданского служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином гражданской службы , которые составляют оклад месячного денежного содержания гражданского служащего, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат.
3. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных государственных гражданских служащих устанавливаются указом Президента Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации. По отдельным должностям гражданской службы указом Президента Российской Федерации может устанавливаться денежное содержание в виде единого денежного вознаграждения, в котором учтены должностной оклад, оклад за классный чин и ежемесячные надбавки к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе, за особые условия гражданской службы, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, но не учтены премии и ежемесячное денежное поощрение.
4. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации устанавливаются в соответствии с нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.
5. К дополнительным выплатам относятся:
1) ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах: при стаже гражданской службы в процентах
от 1 года до 5 лет 10
от 5 до 10 лет 15
от 10 до 15 лет 20
свыше 15 лет 30;
2) ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы в размере до 200 процентов этого оклада;
3) ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации;
4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок выплаты которых определяется представителем нанимателя с учетом обеспечения задач и функций государственного органа, исполнения должностного регламента (максимальный размер не ограничивается);
5) ежемесячное денежное поощрение;
6) единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих.
6. Размеры ежемесячного денежного поощрения, выплачиваемого федеральным гражданским служащим, устанавливаются по федеральным государственным органам дифференцированно указами Президента Российской Федерации.
7. Порядок выплаты ежемесячной надбавки за особые условия гражданской службы определяется представителем нанимателя.
8. Порядок выплаты материальной помощи за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих определяется соответствующим положением, утверждаемым представителем нанимателя.
9. В случаях, установленных законодательством Российской Федерации, к денежному содержанию гражданского служащего устанавливается районный коэффициент (коэффициент).
10. Гражданским служащим производятся другие выплаты, предусмотренные соответствующими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.
11. Размеры окладов денежного содержания по должностям федеральной гражданской службы ежегодно увеличиваются (индексируются) в соответствии с федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий год с учетом уровня инфляции (потребительских цен). Решение об увеличении (индексации) размеров окладов денежного содержания по должностям федеральной гражданской службы принимается Президентом Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации.
12. Размеры окладов денежного содержания по должностям гражданской службы субъекта Российской Федерации ежегодно увеличиваются (индексируются) в соответствии с законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на соответствующий год с учетом уровня инфляции (потребительских цен). Увеличение (индексация) размеров окладов денежного содержания по должностям гражданской службы субъекта Российской Федерации производится в соответствии с законодательством субъекта Российской Федерации.
13. Федеральным гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы в государственном органе, находящемся за пределами территории Российской Федерации, денежное содержание выплачивается в иностранной валюте и в рублях в порядке и размерах, установленных Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации.
14. По отдельным должностям гражданской службы может устанавливаться особый порядок оплаты труда гражданских служащих, при котором оплата труда производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте. К гражданским служащим, оплата труда которых производится в указанном особом порядке, не применяются условия оплаты труда, установленные иными частями настоящей статьи. Обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, общие для государственных органов и гражданских служащих, утверждаются соответственно Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации.
15. Перечень должностей гражданской службы, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда, а также порядок установления оплаты труда гражданских служащих, предусмотренный частью 14 настоящей статьи, утверждаются соответственно указом Президента Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.
16. Оплата труда, предусмотренная частью 14 настоящей статьи, производится в пределах установленного фонда оплаты труда гражданских служащих.
17. Специфические показатели эффективности и результативности деятельности государственного органа, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений утверждаются правовым актом государственного органа в соответствии с особенностями его задач и функций.

Комментарий к статье 50

Как следует из комментируемой статьи, денежное содержание гражданского служащего является основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности. Следует отметить, что в законодательстве о государственной службе используется термин "денежное содержание" вместо близкого по смыслу "заработная плата", содержащегося в ТК РФ, что обусловлено как спецификой труда гражданских служащих, так и особенностями исчисления самого денежного содержания.
Закон о государственной гражданской службе закрепляет две возможные схемы оплаты труда гражданских служащих. Первая - традиционная - основывается на занимаемой гражданским служащим должности, присвоенном ему классном чине, а также праве служащего на дополнительные выплаты в зависимости от стажа, сложности работы и т.п. (ч. 2 - 13 комментируемой статьи). Вторая - предусматривает оплату труда гражданских служащих в зависимости от эффективности и результативности их профессиональной служебной деятельности (ч. 14 - 17 комментируемой статьи). Все положения ст. 50 и 51, касающиеся денежного содержания гражданского служащего, вступили в силу в отношении федеральных гражданских служащих одновременно с вступлением в силу указа Президента РФ № 763 от 25 июля 2006 года «О денежном содержании федеральных гражданских служащих.
Закон о государственной гражданской службе впервые вводит новую схему оплаты труда государственных гражданских служащих. При ее использовании оплата труда служащего будет зависеть исключительно от эффективности и результативности его деятельности.
Идея финансирования органов государственной исполнительной власти в зависимости от достигнутых ими результатов в последние годы внедряется во многих странах мира. В Великобритании этот опыт был суммирован в документах программы "Следующие шаги", в Австралии - в докладах "Определение результата и выпуска", в США - в Законе об исполнении и результатах (GPRA)
В настоящее время существующая в Российской Федерации модель финансового управления, применяемая в органах исполнительной власти, практически не обеспечивает взаимосвязь между финансовыми ресурсами с одной стороны, и целями, конечными результатами деятельности государственных учреждений - с другой. Все это ведет к низкой эффективности финансового управления, нерациональному расходованию финансовых средств.
Для преодоления этих недостатков системы финансового менеджмента в государственных органах власти предлагается, прежде всего, во-первых, основным критерием выделения ассигнований и оценки расходных потребностей сделать достижение конкретных измеримых показателей, характеризующих прямые и конечные результаты деятельности органа исполнительной власти. Во-вторых, акцент финансового управления сместить от содержания органов исполнительной власти и контроля целевого использования финансовых ресурсов в сторону финансирования законодательно установленных для них функций, определенных экономически и социально значимых программ, целей и результатов, что должно способствовать более эффективному распределению финансовых ресурсов, минимизации их потерь, связанных с различными факторами и ошибками, повышению доверия общественности к органам исполнительной власти.
Речь идет о переходе от преимущественного воспроизводства рутинных бюрократических процедур, когда общество содержит административные структуры по факту их существования, к ориентации их на достижение конкретных результатов. Важным аспектом применения моделей результативного финансового управления является оценка и сопоставление обязательств, принимаемых на себя органом исполнительной власти с количеством финансовых ресурсов, необходимых для реализации обязательств органов власти каждого уровня, и степенью достижения поставленных целей, результативностью действий органа власти [1].
Комментируемый Закон направлен на внедрение в Российской Федерации описанной выше модели. При использовании данного подхода фонд оплаты труда гражданских служащих формируется на основе показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа. Денежное же вознаграждение конкретного гражданского служащего зависит от того, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности.
При использовании особого порядка оплаты труда следует иметь в виду, что он может устанавливаться для отдельных должностей гражданской службы, но использование его не является обязательным. В случае принятия решения о переводе гражданского служащего на особый порядок оплаты труда, с этим служащим в соответствии с п. 7 ч. 4 ст. 25 и ч. 14 ст. 50 должен быть заключен срочный служебный контракт, в котором указываются показатели эффективности и результативности его работы. Показатели эффективности и результативности деятельности гражданского служащего рассчитываются на основе специфических показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа, которые, в свою очередь, определяются на основе обобщенных показателей эффективности и результативности деятельности государственных органов, утверждаемых Президентом РФ.
К гражданским служащим, оплата труда которых производится в указанном особом порядке, не применяются условия оплаты труда, установленные ч. 1 - 13 ст. 50 Закона о государственной гражданской службе. В то же время для данной категории гражданских служащих сохраняются все гарантии, льготы и компенсации, предусмотренные иными статьями комментируемого Закона.
Для применения особого порядка оплаты труда некоторых категорий гражданских служащих необходимо разработать и принять на федеральном и региональном уровне ряд нормативных документов. При их разработке потребуется найти решение целого ряда вопросов.
Во-первых, необходимо принципиально определить, для каких должностей может устанавливаться особый порядок оплаты труда. Вполне очевидно, что это могут быть только те должности, результативность и эффективность работы которых можно оценить, т.е. результаты деятельности по данным должностям должны иметь конкретные критерии оценки.
Процедура определения перечня конкретных должностей, для которых в государственном органе устанавливается особый порядок оплаты труда, должна включать в себя следующие этапы:
определение основных функций государственного органа;
определение критериев результативности и эффективности государственного органа и сведение их к конкретным показателям;
определение роли в достижении данных показателей основных структурных подразделений и должностных лиц государственного органа;
определение перечня должностей, для которых устанавливается особый порядок оплаты труда.
Во-вторых, должен быть решен вопрос о том, каким образом меняется оплата труда гражданского служащего в зависимости от достигнутых им результатов.
В-третьих, должен быть решен вопрос об оплате труда гражданского служащего, занимающего должность, для которой в данном государственном органе установлен особый порядок оплаты, в случае отсутствия гражданского служащего в течение продолжительного времени на рабочем месте (например, в случае болезни).
Наконец, в-четвертых, очень важно правильно определить, кто и в каком порядке будет осуществлять собственно оценку эффективности и результативности труда гражданских служащих, для которых установлен особый порядок оплаты труда.
О формировании фондов оплаты труда гражданских служащих в государственном органе, в котором установлен особый порядок оплаты труда, см. комментарий к ч. 5 ст. 51. Комментируемая часть возлагает на государственные органы, в которых может быть введен особый порядок оплаты труда, обязанность разработать и принять правовой акт, утверждающий специфические показатели эффективности и результативности деятельности государственного органа, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений. Эти показатели должны основываться на обобщенных показателях эффективности и результативности деятельности государственных органов, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, общих для всех государственных органов и гражданских служащих [2].
 
Статья 51. Фонд оплаты труда гражданских служащих и работников государственного органа.
1. Фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих и фонд оплаты труда работников, замещающих должности, не являющиеся должностями федеральной гражданской службы, составляют фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих и работников федерального государственного органа.
2. При формировании фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих сверх суммы средств, направляемых для выплаты должностных окладов, предусматриваются следующие средства для выплаты (в расчете на год):
1) оклада за классный чин - в размере четырех должностных окладов;
2) ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе - в размере трех должностных окладов;
3) ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия гражданской службы - в размере четырнадцати должностных окладов;
4) ежемесячной процентной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, - в размере полутора должностных окладов;
5) премий за выполнение особо важных и сложных заданий - в размере двух окладов денежного содержания;
6) ежемесячного денежного поощрения - в размере, который устанавливается для федеральных государственных органов дифференцированно указами Президента Российской Федерации;
7) единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальной помощи - в размере трех окладов денежного содержания.
3. Фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих отдельных федеральных государственных органов формируется за счет средств, предусмотренных частью 2 настоящей статьи, а также за счет средств:
1) на выплату районного коэффициента (коэффициента);
2) на выплату повышенного денежного содержания, размер которого устанавливается Президентом Российской Федерации;
3) на иные выплаты, предусмотренные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
4. Представитель нанимателя вправе перераспределять средства фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих между выплатами, предусмотренными частью 2 настоящей статьи.
5. В государственных органах, в которых оплата труда гражданских служащих производится в соответствии с частью 14 статьи 50 настоящего Федерального закона, фонд (соответствующая часть фонда) оплаты труда гражданских служащих формируется на основе показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа. Иные условия формирования фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих могут устанавливаться федеральными законами.
6. Порядок формирования фонда оплаты труда федеральных государственных гражданских служащих и работников федерального государственного органа устанавливается Президентом Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации.
7. Порядок формирования фонда оплаты труда государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации и фонда оплаты труда работников, замещающих должности, не являющиеся должностями государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, устанавливается законодательством субъекта Российской Федерации с учетом положений настоящей статьи.
 
Комментарий к статье 51

1. Многообразие выплат, которые могут включаться в оплату труда гражданских служащих, порождает определенные трудности в планировании расходов государственного органа. Для преодоления этих трудностей используется понятие фонда оплаты труда, который определяет максимальную сумму расходов государственного органа на эти цели. Помимо гражданских служащих в государственных органах работают и иные сотрудники. Нормы Закона о государственной гражданской службе (в том числе касающиеся оплаты труда) на последних не распространяются. Поэтому в федеральных государственных органах отдельно рассчитываются фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих и фонд оплаты труда работников, замещающих должности, не являющиеся должностями федеральной гражданской службы. Вместе они составляют фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих и работников федерального государственного органа.
2. Комментируемая часть определяет состав фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих. Фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих помимо средств, направляемых для выплаты должностных окладов (из расчета на год), включает в себя средства для выплаты окладов за классный чин и различных надбавок, предусмотренных ч. 5 ст. 50 комментируемого Закона. Фонд оплаты труда определяет верхний лимит расходов по всем видам выплат на одного служащего из расчета на год.
3. Комментируемая часть устанавливает особенности формирования фондов оплаты труда федеральных гражданских служащих отдельных федеральных государственных органов. Эти особенности распространяются на государственные органы, расположенные в местностях, в которых введен районный коэффициент; государственные органы, для служащих которых Президентом РФ установлено повышенное денежное содержание, и на другие случаи.
4. Фонд оплаты труда рассчитывается в целом для государственного органа и рассчитывается на основе усредненных показателей. Вполне понятно, что в реальной жизни размер выплат, причитающихся конкретному гражданскому служащему, может не укладываться в эти показатели. В силу этого представитель нанимателя наделяется правом перераспределять средства фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих между различными видами выплат.
5. В государственных органах, в которых установлен особый порядок оплаты труда всех или части гражданских служащих, расчет фонда оплаты труда гражданских служащих только на основе ч. 2 и 3 комментируемой статьи невозможен, т.к. размер выплат зависит от показателей эффективности и результативности деятельности самого служащего. В таких органах фонд (соответствующая часть фонда) оплаты труда гражданских служащих должен будет формироваться на основе показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа [3].
 
 
 
Приложение. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СТИМУЛИРОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ В СООТВЕТСТВИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ОСОБОГО ПОРЯДКА ОПЛАТЫ ТРУДА [4]
Настоящие методические рекомендации разработаны Институтом проблем государственного и муниципального управления Государственного университета — Высшей школы экономики по заказу Минэкономразвития России в рамках государственного контракта по мероприятиям Программы реформирования государственной службы Российской Федерации (2003–2005 годы). Методические рекомендации предназначены для обеспечения вступившего в силу с 1 февраля 2005 года Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и апробированы при проведении экспериментов и осуществлении пилотных проектов по применению новых подходов к организации федеральной государственной службы и обеспечению деятельности федеральных государственных служащих.
 
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИЯ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ В СООТВЕТСТВИИ С ОСОБЫМ ПОРЯДКОМ
2.1. Принципы перехода к особому порядку оплаты труда и премирования государственных гражданских служащих
2.2. Определение перечня должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда
2.3. Процедура определения показателей эффективности и результативности при применении особого порядка оплаты труда
2.4. Процедура и сроки установления показателей эффективности и результативности для должностей государственной гражданской службы, по которым предусмотрен особый порядок оплаты труда
2.5. Соотношение между переменной и постоянной частями оплаты труда государственного гражданского служащего
2.6. Распределение результативного фонда оплаты труда
ПРИЛОЖЕНИЕ. Предварительный перечень должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда
 
ВВЕДЕНИЕ
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ предусматривает возможность применения особого порядка оплаты труда государственных гражданских служащих по ряду должностей. Согласно Закону, по отдельным должностям гражданской службы может устанавливаться особый порядок оплаты труда гражданских служащих, при котором эта оплата ставится в зависимость от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
Данная норма закона существенно расширяет возможности стимулирования определенных групп и категорий должностей гражданских служащих, позволяет ввести новые принципы организации оплаты служебной деятельности в существующую систему оплаты труда. В этой связи внедрение особого порядка оплаты труда государственных гражданских служащих имеет огромное значение. Одним из его основных направлений является усиление зависимости уровня оплаты труда от результативности деятельности органов исполнительной власти и государственных служащих.
В настоящее время в структуре оплаты труда гражданских служащих преобладает должностной оклад и различные надбавки. На уровень денежного содержания влияет в основном должностная позиция. Наблюдается дублирование оклада государственного служащего надбавками, основаниями для выплаты которых являются те же факторы, что определяют и размер оклада. Существующая на государственной службе система премирования также не связана с результатами. В фонде оплаты труда предусмотрены премиальные выплаты, удельный вес которых относительно невелик в структуре денежного содержания государственных гражданских служащих и которые используются лишькак средство повышения размера оплаты труда.
Внедрение системы стимулирования государственных гражданских служащих в соответствии с применением особого порядка оплаты труда позволит заключить с отдельными гражданскими служащими результативные служебные контракты, в которых размер вознаграждения будет более дифференцированным и связанным с результативностью служебной деятельности.
Цели методических рекомендаций:
• определить основные направления перехода к системам стимулирования в связи с применением особого порядка оплаты труда государственных гражданских служащих;
• определить перечень должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда;
• разработать процедуру определения показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих;
• сформировать методологию согласования и закрепления показателей эффективности и результативности при установлении особого порядка оплаты труда;
• разработать механизмы формирования и распределения результативной части фонда оплаты труда гражданских служащих.
 
1. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
В настоящих методических рекомендациях используются следующие термины.
Показатель процесса — описательный или количественный показатель эффективности и результативности, характеризующий правовое, организационное и документационное обеспечение подготовки и исполнения решений государственного органа (государственного служащего) в части совершения (принятия) необходимой последовательности действий (решений).
Показатель непосредственного результата — описательный и количественный показатель эффективности и результативности, характеризующий выполнение государственным гражданским служащим мероприятий, направленных на достижение целей и задач государственного органа, а также качество принятия и исполнения управленческих и иных решений.
Показатель конечного эффекта — описательный и количественный показатель эффективности и результативности, характеризующий степень достижения определенной цели деятельности государственного органа и представляющий собой количественно измеренное изменение состояния субъектов правоотношений и изменение состояния общественных отношений, на которые направлена деятельность государственного органа.
 
2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИЯ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ В СООТВЕТСТВИИ С ОСОБЫМ ПОРЯДКОМ
Основными направлениями разработки системы стимулирования в соответствии с особым порядком оплаты труда государственных гражданских служащих являются:
• повышение и дифференциация уровня оплаты труда;
• обеспечение сопоставимости оплаты труда на государственной гражданской службе и в частном секторе;
• учет региональных особенностей при установлении размеров денежного вознаграждения или содержания;
• разработка системы оценки результативности для гражданских служащих;
• внедрение системы служебных и результативных контрактов;
• разработка объективных комплексных критериев результативности деятельности гражданских служащих;
• дебюрократизация механизмов стимулирования;
• внедрение гибких систем коллективного и индивидуального премирования / (депремирования) гражданских служащих.
 
2.1.Принципы перехода к особому порядку оплаты труда и премирования государственных гражданских служащих
Большое значение для перехода к особому порядку оплаты труда гражданских служащих имеет разработка системы оценки результативности их работы. Показатели результативности деятельности органов власти должны отражать достижение определенных стратегических целей государства, направленных на реализацию государственных приоритетов. Показатели эффективности и результативности, используемые при особом порядке оплаты труда государственных гражданских служащих, определяются на основе целей, стратегических и оперативных планов деятельности органов власти и их подразделений (см. Методические рекомендации по определению цели, планирования деятельности органа исполнительной власти и Методические рекомендации по планированию деятельности органа исполнительной власти и его подразделений).
Система оплаты труда, разработанная в соответствии с особым порядком, должна включать показатели эффективности и результативности деятельности гражданских служащих и отражать как эффективность деятельности органа власти в целом, так и результативность деятельности отдельных государственных гражданских служащих.
 
Следует отметить, что при установлении на государственной службе зависимости оплаты труда от значений показателей эффективности и результативности деятельности возникает проблема закрепления ответственности за достижение
определенных показателей за конкретными должностными лицами, так как часто сложно определить степень влияния каждого гражданского служащего на результат деятельности, особенно конечный. Например, одной из целей Министерства здравоохранения может быть снижение заболеваемости туберкулезом. Данная цель является межведомственной, так как ее достижение обеспечивается усилиями нескольких ведомств, в том числе Министерством юстиции (в части управления деятельностью исправительных учреждений), Министерством внутренних дел (в части управления деятельностью СИЗО). Аналогично на уровне органа власти ответственность может быть неравномерно распределена между несколькими подразделениями. А внутри подразделения аналогичная ситуация характерна для распределения ответственности между служащими.
В подобном случае конкретный показатель результативности и его значение должны определяться для каждого из гражданских служащих, для которых применяется особый порядок оплаты труда, в соответствии со степенью влияния на данный показатель. Степень влияния должна определяться либо экспертно, либо коллегиально. Логика определения степени влияния и закрепления показателей за ответственными лицами изложена в Методических рекомендациях по определению целей деятельности органа исполнительной власти.
 
2.2.Определение перечня должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда
Особый порядок оплаты труда государственных служащих установлен пунктом 14 статьи 50 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации»: «По отдельным должностям гражданской службы может устанавливаться особый порядок оплаты труда гражданских служащих, при котором эта оплата ставится в зависимость от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте».
При определении данных должностейнеобходимо принимать во внимание тот факт, что они должны быть в максимальной степени связаны с исполнением служебных обязанностей, влияющих на конечный результат деятельности органа власти.
Это, прежде всего, должности государственной гражданской службы, которые обеспечивают эффективность государственного управления, т.е. гражданские служащие, принимающие важные решения, определяющие политику органа власти.
Данные должности должны быть отражены в перечне должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда. Проект перечня должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации представлен в Приложении к настоящим Методическим рекомендациям.
Перечень должностей определяет круг гражданских служащих, результаты выполнения должностных обязанностей которых могут быть выражены показателями эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
 
2.3.Процедура определения показателей эффективности и результативности при применении особого порядка оплаты труда
При определении показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих необходимо, чтобы они, с одной стороны, были связаны с показателями эффективности и результативности деятельности органа исполнительной власти в целом, а с другой — максимально отражали степень вклада конкретного гражданского служащего в достижение конечных результатов, определенных целей и задач.
Данный аспект требует решения основной методологической проблемы — определения результата деятельности государственного служащего и его количественное измерение.
В статье 50 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов определяются как показатели принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений и подразделяются на обобщенные и специфические. Обобщенные показатели эффективности и результативности утверждаются Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации. Специфические показатели утверждаются правовым актом государственного органа в соответствии с особенностями его задач и функций.
Показатели эффективности и результативности можно разделить также на показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов и показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих.
Методология разработки обобщенных показателей эффективности и результативности деятельности  государственных органов приведена в Методических рекомендациях по определению целей деятельности органа исполнительной власти и Методических рекомендациях по планированию деятельности органа исполнительной власти.
Обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов должны характеризовать общие для определенного круга государственных служащих результаты деятельности. Как правило, обобщенные показатели деятельности — это показатели процессов. Обобщенные показатели закрепляются в должностном регламенте государственного гражданского служащего.
Специфические показатели эффективности и результативности деятельности государственных служащих должны характеризовать степень вклада гражданского служащего в достижение целей деятельности органа исполнительной власти. Специфические показатели закрепляются в служебном контракте.
Для каждого показателя эффективности и результативности должно быть закреплено целевое значение показателя деятельности государственного органа (процедура определения значений показателей — в Методических рекомендациях
по определению цели деятельности органа исполнительной власти), которое должно быть достигнуто за определенный период времени.
Затем, на основепоказателей эффективности и результативности деятельности государственных органов путем изменения формулировок с учетом детализации и максимизации степени влияния на данный показатель лица, для которого предусмотрен особый порядок оплаты труда, разрабатываются показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданских служащих.
При установлении значений этих показателей необходимо учитывать степень влияния деятельности гражданского служащего на каждый закрепленный показатель. Показатели результативности деятельности гражданских служащих по формулировке могут отличаться от показателей результативности деятельности исполнительного органа власти в целом.
Например, если для органа исполнительной власти установлен специфический показатель конечного эффекта «доля инвалидов, обеспеченных транспортными средствами», то для государственного гражданского служащего показателем коD
нечного эффекта будет «число случаев доведения (адресность) необходимых инвалидам транспортных средств непосредственно до конкретного получателя, имеющего в соответствии с законом право на их получение, на 100 инвалидов»
При этом для государственных гражданских служащих можно разработать как обобщенные (например, процент выполненных в срок поручений по отношению к общему числу поручений), так и специфические (связанные с выполнением определенного функционала, например количество выездных консультаций для государственных областных и муниципальных учреждений) показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих необходимо разделить на следующие группы (определения приведены выше):
• показатели процессов;
• показатели непосредственного результата;
• показатели конечного эффекта.
Показатели процессов включаются в должностные регламенты государственных гражданских служащих в соответствии с подпунктом 8 пункта 2 статьи 47 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и характеризуют выполнение гражданским служащим служебных обязанностей и должностного регламента.
Показатели непосредственного результата и конечного эффекта государственных гражданских служащих, замещающих отдельные должности государственной гражданской службы, по которым устанавливается особый порядок оплаты труда, закрепляются в специальном приложении к срочному служебному контракту в соответствии с подпунктом 4 пункта 4 статьи 24 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
В срочных служебных контрактах с гражданскими служащими, для которых может быть установлен особый порядок оплаты труда, должен быть обязательно отражен хотя бы один показатель конечного эффекта и не менее трех показателей непосредственного результата. Показатели непосредственного результата и конечного эффекта должны быть закреплены в приложении к срочному служебному контракту в разных разделах (см. Методические рекомендации по трансформации бессрочного служебного контракта в результативный служебный контракт государственного гражданского служащего).
Важным аспектом при установлении особого порядка оплаты труда для гражданских служащих является поиск разумного компромисса между количеством и типами закрепляемых для него показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
 
2.4.Процедура и сроки установления показателей эффективности и результативности для должностей государственной гражданской службы, по которым предусмотрен особый
порядок оплаты труда
По каждой должности, для которой устанавливается особый порядок оплаты труда, должны быть определены показатели процессов, непосредственных результатов и конечных эффектов. Показатели процессов, непосредственных результатов и конечных эффектов для каждой должности из перечня должностей в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации разрабатываются представителем нанимателя не позднее чем за три месяца до даты подписания срочного служебного контракта.
Целевые значения для каждого показателя эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности могут определяться специальной комиссией, уполномоченной представителем нанимателя, в которую должны входить руководители всех структурных подразделений государственного органа, ответственные за достижение обобщенных и специфических показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа (далее — комиссия по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности), на основе предложенных представителем нанимателя формулировок. При этом комиссия по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности вправе изменить представленные представителем нанимателя формулировки показателей.
В случае несогласия представителя нанимателя и комиссии по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности в отношении формулировки определенного показателя представитель нанимателя вправе обжаловать действия комиссии в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
Комиссия по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности не позднее чем за два с половиной месяца (десять недель) до даты подписания срочного служебного контракта с государственным гражданским служащим определяет формулировки и целевые значения показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
Решение комиссии по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности доводится до соответствующего служащего не позднее чем через пять дней после вынесения такого решения.
В случае несогласия государственного служащего с решением комиссии по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности он вправе не позднеечем через пять дней заявить в орган по рассмотрению индивидуальных служебных споров о разногласиях при заключении срочного служебного контракта. Порядок рассмотрения служебных споров определяется статьей 70 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
В случае согласия государственного служащего с решением комиссии по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности он обязан не позднее чем через пять дней письменно уведомить об этом представителя нанимателя и комиссию по установлению целевых значений показателей эффективности и результативности.
Представитель нанимателя не позднее чем через две недели с момента получения письменного уведомления от служащего обязан составить срочный служебный контракт, в котором должны быть отражены показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности служащего, их целевые значения, а также соответствующие условия и размер оплаты труда в соответствии с особым порядком.
Срочный служебный контракт подписывается представителем нанимателя с государственным гражданским служащим не позднее чем через две недели с момента предоставления представителем нанимателя служащему соответствующего контракта.
В срочном служебном контракте также определяются условия и размеры выплаты денежного содержания государственного служащего в зависимости от степени достижения целевых значений показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
 
2.5.Соотношение между переменной и постоянной частями оплаты труда государственного гражданского служащего
Срочным служебным контрактом может быть предусмотрено две основные составляющие оплаты труда государственных служащих: постоянная и переменная. Постоянная часть оплаты труда должна зависеть от своевременного и качественного выполнения функций и должностного регламента. В этом смысле она связана с достижением показателей процессов.
Переменная часть оплаты труда должна состоять из дополнительных выплат и напрямую зависеть от степени достижения целевых значений показателей непосредственного результата и конечного эффекта. Соотношение между уровнями переменной и постоянной частей оплаты труда может определяться в зависимости от специфики профессиональной служебной деятельности.
Кроме того, для некоторых групп показателей в качестве стимулирования гражданских служащих целесообразно предусмотреть в срочном служебном контракте дополнительные выплаты за достижение значений показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, улучшающие установленные целевые значения, а также санкции за недостижение установленных целевых значений показателей эффективности и результативности.
Размер дополнительных выплат должен определяться представителем нанимателя и закрепляться в срочном служебном контракте. Например, в контракте может быть предусмотрена выплата премии в определенном размере за достижение каждого процента показателя эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности сверх установленного целевого значения.
В срочных служебных контрактах целесообразно закрепить следующие методы определения размеров дополнительных выплат и санкций для государственного служащего.
1. Установление определенных базовых значений показателей эффективности и результативности деятельности.
Данный метод предполагает закрепление минимально приемлемого значения показателя. В случае недостижения этого значения гражданский служащий может быть подвергнут дисциплинарным и финансовым взысканиям. В настоящее время подвергнуть государственного гражданского служащего взысканию практически невозможно, если только он не совершил проступка. За это он может быть лишен премии, однако в современных условиях размер оплаты настолько низок, что и премии потеряли свою роль стимула эффективной деятельности.
В случае достижения установленного значения показателя служащий получает оговоренную в контракте сумму вознаграждения.
2. Установление определенного желаемого уровня показателей эффективности и результативности деятельности гражданского служащего. Данный метод предполагает закрепление планируемого значения показателя. При этом в величину дополнительных выплат с самого начала закладывается премия за достижение желаемого уровня показателей эффективности и результативности деятельности. В случае недостижения этих значений показателей в зависимости от степени недостижения служащий подвергается депремированию, когода размер премии и других дополнительных выплат уменьшается на определенную величину.
Международный опыт применения этих методов характеризует большую эффективность последнего. Это связано с дополнительной мотивацией гражданских служащих и повышением эффективности и результативности их работы. В первом случае мотивация гражданского служащего не очень высока, приоритетным становится достижение базового уровня показателя, возможность получения премии в случае достижения величины показателя больше установленного значения второстепенна. Во втором случае, когда максимизируется ожидаемый уровень дохода гражданского служащего и происходит фактическое сокращение запланированного уровня оплаты труда в зависимости от степени недостижения значения показателя, приоритетным становится достижение желаемого уровня показателя, что характеризует большую результативность деятельности органа исполнительной власти в целом.
 
2.6.Распределение результативного фонда оплаты труда
Согласно пункту 5 статьи 51 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «в государственных органах, в которых оплата труда гражданских служащих производится в соответствии с частью 14 статьи 50 Федерального закона, фонд (соответствующая часть фонда) оплаты труда гражданских служащих формируется на основе показателей эффективности и результативности деятельности государственного органа. Иные условия формирования фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих могут устанавливаться федеральными законами». При установлении особого порядка оплаты труда источником оплаты труда и дополнительных выплат для гражданских служащих, которым установлен особый порядок оплаты труда, служит фонд (соответствующая часть фонда) оплаты труда гражданских служащих.
Таким образом, фонд оплаты труда государственного органа состоит из двух частей: основной части, формируемой в соответствии с пунктом 2 статьи 51 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и результативной части, формируемой в соответствии с вышеперечисленными нормами.
Соотношение размеров основной и результативной частей фонда оплаты труда определяется представителем нанимателя в зависимости от количества в органе исполнительной власти государственных служащих, оплата труда которых производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
Для применения системы оплаты труда в соответствии с особым порядком представитель нанимателя определяет структуру основных и дополнительных выплат из результативной части фонда оплаты труда. Также следует учитывать при определении размеров результативного фонда оплаты труда, что отношение совокупного размера дополнительных выплат в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности в расчете на одного служащего к основной части оплаты труда не должно быть меньше единицы.
Структуру дополнительных выплат результативного фонда оплаты труда рекомендуется распределить следующим образом.
1. Не более 20% совокупных дополнительных выплат от величины результативного фонда оплаты труда в расчете на одного служащего может быть выплачено при достижении установленных значений показателей процессов.
2. Не более 35% совокупных дополнительных выплат от величины результативного фонда оплаты труда в расчете на одного служащего может быть выплачено при достижении установленных значений показателей непосредственного результата.
3. Не более 45% совокупныхдополнительных выплат от величины результативного фонда оплаты труда в расчете на одного служащего может быть выплачено при достижении установленных значений показателей конечного эффекта.
 
ПРИЛОЖЕНИЕ
Предварительный перечень должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда
Приводимый ниже перечень должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда, предварительно определяет должности, связанные с исполнением ключевых полномочий на гражданской службе. Для окончательного формирования перечня должностей и отнесения гражданских служащих к лицам, которым может быть установлен особый порядок оплаты труда, необходимо проводить дополнительные исследования должностных обязанностей по каждой должностной позиции. Перечень составлен с учетом возможности использования новых наименований должностей государственной гражданской службы, специфики наименований должностей в различных органах государственной власти, а также с учетом проекта реестра должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации. Перечень носит экспериментальный характер, поэтому в него не включены должности федеральной гражданской службы, связанные с обеспечением работы органов государственной власти, а также должности гражданской службы, замещаемые в органах законодательной и судебной власти. В перечень также не включены должности категории руководителей — начальников отделов и специалистов высшей группы должностей гражданской службы, так как при отнесении государственных служащих этой группы должностей к лицам, принимающим решения, целесообразно применять индивидуальный подход в каждом конкретном случае.
 
 
Проект перечня должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда
 
 
Наименование должности     Орган государственной власти
Заместитель федерального министра
Советник федерального министра Руководитель департамента федерального министерства
Заместитель руководителя департамента федерального министерства
Начальник управления
Заместитель начальника управления
Начальник отдела    Федеральное министерство
 
 
 
 
 
 
Руководитель представительства федерального органа исполнительной власти
Заместитель руководителя представительства федерального органа исполнительной власти    Представительство федерального органа исполнительной власти
Руководитель агентства
Заместитель руководителя агентства
Советник руководителя агентства
Руководитель департамента
Руководитель управления
Заместитель руководителя департамента
Заместитель руководителя управления Начальник отдела    Федеральное агентство
Руководитель службы
Заместитель руководителя службы
Советник руководителя службы
Руководитель департамента
Заместитель руководителя департамента Начальник управления
Заместитель начальника управления
Начальник отдела    Федеральная служба
Руководитель территориального органа Заместитель руководителя территориального органа
Представитель федерального органа Заместитель представителя федерального органа
Уполномоченный федерального органа Заместитель уполномоченного федерального органа    Территориальный орган федерального органа исполнительной власти
 
 Материалы для самостоятельной работы по теме
Мотивация, стимулирование в системе государственной службы
1.    1.      Классические и современные теории мотивации персонала. Партисипативное управление.
2.    2.      Системы вознаграждения персонала.
3.    3.      Особенности компенсационного пакета государственного служащего. Проблематика мотивации на госслужбе.
 
Литература.
1.    1.      Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.
2.    2.      Дубинников И. "Звездная" мотивация // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 7. - С. 23-26.
3.    3.      Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М. : Альфа-Пресс, 2005.
4.    4.      Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала : учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2004. - 237 с.
5.    5.      Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
6.    6.      Рамундо М. Как поднять энтузиазм сотрудников : Быстрые и легкие пути вдохновить ваших сотрудников. Доступные рекомендации, как заставить работников делать все в срок и работать как единая команда; пер. с англ. А. В. Банкрашков. - М. : АСТ : Астрель, 2004. - 332 с.
7.    7.      Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. И до. М.: ЮНИТИ, 2001. 560 с.
8.    8.      Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. : ГроссМедиа : A. e., 2005. - 224 с.
 
Задания для самоподготовки
1. Как соотносятся термины мотивации и стимулирования персонала?
Примерный вариант ответа: Термин мотивация более широкий по сравнению со стимулированием. Стимулирование является составной частью процесса мотивации, представляющий собой создание условий, в которых сотрудники будут демонстрировать необходимое организации поведение, а также процессы и результаты труда.
 
2. Что такое внутренняя и внешняя мотивация?
Примерный вариант ответа: Речь идет о локализации трудовых установок сотрудника – во внешнем или внутреннем личностном мире.
 
3. Влияет ли компенсационный пакет на поведение сотрудников?
Примерный вариант ответа: Компенсационный пакет является элементом мотивационного менеджмента. Так как компенсационный пакет представляет собой все формы прямого или косвенного возмещения затрат сотрудником его времени, энергии, профессиональных знаний, умений и навыков и иных личностных и деловых ресурсов, то его состав можно менять в зависимости от необходимого предприятию организационного поведения работников. Таким образом, содержание КП должно содержать именно те стимулы, которые создают условия для такого поведения. Поэтому конкретные компоненты компенсационного пакета – элементы мотивационного менеджмента.
 
Словарь
А
Авторитарный стиль управления
Стиль деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллегиальных (коллективных) методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных. А.с.у. может быть эффективным: 1) в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии; 2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.
Авторитет руководителя
Концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Личный авторитет представляет разновидность власти над людьми. А. для него самого определяется силой влияния на людей, а для подчиненных — степенью оказываемого доверия.
Агрессивная политика занятости
Политика, связанная с ограничением пассивной поддержки безработных и замещением обязательными или «социально целесообразными» работами. А.п.з. способствует движению экономики в желательном направлении в неблагополучные времена.
Адаптация работника
Процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. А.р. может быть профессиональной, психофизиологической, социально-психологической.
Адаптация работника профессиональная
Приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии с технологическим процессом (должностными обязанностями), нормами затрат труда, готовность к принятию решений и действиям в общестандартных производственных ситуациях.
Адаптация работника психофизиологическая
Приспособление работника к условиям труда, режиму труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). А.р.п. во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).
Адаптация работника социально-организационная
Приспособление работника к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие и рекреационно-творческие аспекты.
Адаптация работника социально-психологическая
Приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника. А.р.с.-п. связана с вхождением (включением) нового работника в трудовой коллектив, с овладением им ценностями корпоративной культуры.
Административно-управленческие методы
Способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата. А.-у.м. основаны на авторитете власти, полномочиях, праве руководителя, субъекта управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Научное административное руководство не имеет ничего общего с обюрокраченным администрированием, с субъективизмом, волюнтаризмом, нарушением элементарных прав человека труда.
Администрация
Лица, определяющие цели, задачи и политику организации.
Администрирование
Деятельность по руководству порученным участком работы, каким-либо объектом управления посредством административных методов управления. Необходимость А. объективна, обеспечивается практикой административных распоряжений, которые издаются исполнительными органами управления. Эти органы своими постановлениями, распоряжениями и иными решениями дополняют систему законов, которые не могут предусмотреть всего разнообразия конкретных форм проявления общественной жизни и производственной деятельности.
Активная политика занятости
Совокупность мер, направленных на снижение уровня безработицы путем стимулирования организации новых рабочих мест и трудоустройства безработных, переподготовки незанятого населения. Включает в себя субсидирование создания новых рабочих мест, переподготовку безработных, организацию новых рабочих мест для безработных (через систему общественных работ). Приоритетные направления А.п.з.: • содействие в трудоустройстве, профессиональное обучение и консультирование, гибкие формы занятости, квотирование рабочих мест, организация общественных работ, содействие временной занятости, поддержка малого бизнеса; • освобождение на определенный период от налогообложения, обеспечение выгодных кредитных ставок, сроков кредитования, страхование риска и т.д.
Анализ деятельности
Кадровые мероприятия, направленные на выделение целей, задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения.
Анализ потребностей организации в персонале
Исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение ее потребностей в трудовых ресурсах, необходимости обучения персонала организации, анализ эффективности работы и организационного климата.
Анализ потребностей работы
Изучение информации о задачах, которые должны быть выполнены на каждом рабочем месте, и навыках, необходимых для выполнения этих задач.
Анализ работы
Сбор и обработка информации об определенной работе. А.р. — это исследования для определения наиболее существенных составных частей работы, имеющей два основных аспекта: 1) анализ с ориентацией на задачу определения обязанностей, ответственности, методов определения работы и т.п.; 2) анализ с ориентацией на работника — определение характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы.
Ассессмент
или Assessment Center – (досл. с англ. – «центры оценки») – это метод  и процесс всесторонней оценки личностных особенностей человека, его сильных и слабых сторон, выявление областей, требующих развития. С его помощью оценивается уровень развития у данного работника конкретных навыков, умений, знаний с целью максимальной реализации его потенциала. В процессе оценки консультанты используют самые разные технологии, дополняющие друг друга и позволяющие повысить достоверность оценки:
- тесты, в том числе психометрические;
- ролевые игры групповые упражнения;
- учебные примеры, разбор конкретных случаев;
- моделирование бизнес ситуаций, деловые игры;
- интервью.
Аттестация персонала
Метод оценки эффективности выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; - кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности Цель А.п. - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки и др.
Аудит персонала
(кадровый) (англ. audit - проверка или ревизия отчетности) - своеобразный инструмент управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Сущность А.п. - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом А.п. являются практически все составляющие процесса управления персоналом.
Аутплейсмент
Новая форма расторжения трудового договора между предприятиями и одним или несколькими работниками, включающая комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Услуги данного подразделения оплачивает предприятие, с которым увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию обеих сторон. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. С этой целью многие предприятия включают в трудовые договора пункт, обуславливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового рабочего места (см. метод «outplacement»).
Аутсорсинг
от англ. «outsourcing» - заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами.
Аутстафинг
Один из инструментов в управлении персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала. В России он появился совсем недавно, и принесли его на наш рынок, естественно, филиалы международных кадровых корпораций.
 
Б
Безработица
Социально-экономическое явление, когда часть экономически активного населения не находит себе работу и становится "излишним" населением. По определению Международной организации труда (МОТ) - International LaborOrganization (ILO) безработным считается любой, кто на данный момент времени не имеет работы, ищет работу и готов приступить к ней, т.е. только тот человек, который официально зарегистрирован на бирже труда. Численность безработных в каждый конкретный период зависит от фазы цикла, темпов экономического роста и производительности труда, степени соответствия профессионально-квалификационной структуры рабочей силы существующему на нее спросу, конкретной демографической ситуации.
Безработица вынужденная
(unemployment involuntary) — 1) безработица, которая возникает, когда работник может и хочет работать при данном уровне заработной платы, но не может найти работу; 2) наличие безработных, характерное для такого состояния рынка труда, когда совокупное предложение труда в стране или регионе со стороны работников, согласных на данную или даже пониженную зарплату, устойчиво превышает спрос на него. Разновидности В.б.: технологическая, структурная и циклическая безработицы.
Безработица добровольная
Безработица, связанная с нежеланием людей по тем или иным причинам работать, например, в условиях понижения заработной платы. Б.д. возникает в результате увольнения работников по собственному желанию. Причинами увольнения могут быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями работы либо какими-то другими обстоятельствами, по которым работник увольняется даже вопреки желанию работодателя (администрации). Опыт показывает, что Б.д. усиливается во время бума и снижается при спаде; масштабы ее и продолжительность различны у лиц разных профессий, уровня квалификации, а также у различных социально-демографических групп населения. Чем меньше у работника шансов найти новую работу с лучшими условиями найма, тем реже он увольняется, тем меньше размеры Б.д.
Безработица зарегистрированная
Незанятое население, ищущее работу и взятое на учет.
Безработица застрахованная
Зарегистрированные безработные, получающие пособие.
Безработица маргинальная
Безработица слабозащищенных слоев населения: молодежи, женщин, инвалидов.
Безработица сезонная
(unemployment seasonal) — безработица, вызываемая колебаниями в уровне экономической активности в течение года, характерными для некоторых отраслей экономики.
Безработица структурная
Безработица, обусловленная изменениями в структуре спроса на труд, когда образуется структурное несовпадение между квалификацией и профессией безработных, с одной стороны, и требованием свободных рабочих мест к квалификации и профессии работников, с др. стороны. Б.с. обуславливается масштабной структурной перестройкой экономики, изменениями в структуре спроса на потребительские товары и в технологии производства, ликвидацией устаревших отраслей и профессий; рабочие оказываются без работы либо вследствие отсутствия спроса на их профессии со стороны предпринимателей, либо вследствие отсутствия у них достаточной квалификации, чтобы получить работу.
Безработица технологическая
Безработица, связанная с механизацией и автоматизацией производства, внедрением трудосберегающих технологий, в результате часть рабочей силы становится либо излишней, либо требует нового, более высокого уровня квалификации или перепрофилирования.
Безработица фрикционная
(временная) — безработица, обусловленная добровольной сменой рабочими места работы и их временной незанятостью в период перехода с одной работы на другую. Существенная разница между фрикционной и Б.с. состоит в том, что у «фрикционных» безработных есть навыки, которые они могут продать, а «структурные» безработные не могут сразу получить работу без переподготовки, дополнительного обучения, а то и перемены места жительства. Фрикционная безработица имеет более краткосрочный характер, а структурная безработица — более долговременный, и потому считается более серьезной.
Безработица хроническая
Отсутствие работы в течение длительного периода времени. В зависимости от величины временного интервала выделяют безработицу продолжительную (4—8 месяцев), длительную (8— 18 месяцев) и застойную (более 18 месяцев).
Безработица циклическая
Безработица, порождаемая недостаточным объемом совокупных расходов и циклами раз вития производства.
Безработица экономическая
Безработица, вызываемая коньюнктурой рынка (свертывание убыточных производств под влиянием закона о банкротстве, нежеланием правительства поддерживать убыточные отрасли и предприятия).
Белый воротничок
Офисные и другие категории работников, не занятые физическим трудом.
Бестарифные системы оплаты труда
Формы организации оплаты труда, в которых не используются гарантированные тарифные ставки и должностные оклады; из них исключается большинство видов премий, доплат и надбавок. В основе Б.с.о.т. — долевое распределение заработанных коллективом средств между работниками в соответствии с принятыми соотношениями (коэффициентами) в оплате труда разного качества (в зависимости от квалификации, должности, специальности работников и т.п.).
Биржа труда
(служба занятости) — 1. государственная организация, на которую возложено решение вопросов обеспечения занятости населения на определенной территории, включая содействие гражданам в трудоустройстве на рабочие места и вакантные должности, сведения о которых работодатели в установленном действующим законодательством по рядке предоставляют в территориальные органы государственной службы занятости; выплату пособий по безработице; организацию подготовки и переподготовки незанятого населения; организацию общественных работ; 2. государственное учреждение, оказывающее услуги по трудоустройству незанятого населения в порядке добровольного найма. Б.т. осуществляет посреднические услуги при трудоустройстве безработных и лиц, желающих переменить работу, изучает спрос и предложение рабочей силы, предоставляет информацию о требующихся профессиях и имеющихся вакансиях; ведет учет безработных и производит выплату им пособий по безработице. Функции Б.т. в России выполняют государственная служба занятости и частные и фирмы, работающие в определенных сегментах рынка труда. Во многих западных странах в последние десятилетия создаются службы профориентации, переподготовки и трудоустройства, в задачу которых входит оказание помощи безработным в подыскании работы и удовлетворение потребностей рынка труда, постоянно меняющихся под влиянием трансформации отраслевой структуры производства.
Бонус
1) дополнительное вознаграждение;
2) дополни тельная скидка, предоставляемая продавцом в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения.
Бригада производственная
Первичное звено трудового коллектива организации; объединяет работников для совместного и наиболее эффективного выполнения производственно го задания на основе взаимопомощи, общей ответственности за результаты труда. Различаются комплексные и специализированные Б.п. Специализированная Б.п. объединяет рабочих одной профессии, занятых на однородных технологических процессах. Комплексная Б.п. включает рабочих нескольких специальностей, выполняющих комплекс разнородных, но взаимосвязанных работ, охватывающих цикл производства продукции или ее законченной части. Управление Б.п. осуществляется на основе самоуправления — выборности руководи теля, активной роли собрания и совета бригады в решении производственных и социально-экономических вопросов ее жизнедеятельности.
 
В
Введение в должность
- это процесс, благодаря которому новые работники вскоре после своего принятия в организацию начинают работать с максимальной производительностью. Для того чтобы добиться быстрого и эффективного результата, процесс должен быть спланирован, организован и включен в планы подготовки персонала организации. Прежде чем претворить в жизнь план введения в должность, необходимо прояснить три главных пункта: о чем вновь принятым будут рассказывать; кто будет рассказывать; когда будут рассказывать.
Вербовка персонала
Распространение во внешней среде (т.е. вне фирмы) информации о предлагаемых фирмой стимулах и о предъявляемых ею требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу. Различают опосредованную и непосредственную В.п. Опосредованная В.п. представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная В.п. осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.
Внешние поощрения
Все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Типичные примеры: заработная плата, социальные блага» престижное помещение для работы и т.п.
Внешний (профессиональный) рынок труда
Часть совокупного рынка труда, охватывающая сферу обращения рабочей силы между предприятиями. Его функционирование предполагает мобильность рабочей силы и единые для всех условия продажи труда. На В.р.т. регулирование производственных отношений базируется на жесткой классификации работ, четких границах содержания каждой работы, чтобы сохранить профессиональную мобильность кадров. В.р.т. ориентирован на законченную профподготовку, о которой свидетельствует диплом или сертификат об образовании у работника.
Внешняя среда
Люди и институты, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние.
Внутреннее вознаграждение
Ценности, приписываемые человеком, процессу совершенствования работы; напри мер, удовлетворение от достижение поставленных целей. В.в. удовлетворяют потребности высшего порядка.
Внутренний рынок труда
Рынок труда, основанный на движении персонала внутри предприятия либо по горизонтали, когда работник переходит на новое рабочее место, сходное прежнему по выполняемым функциям и характеру работы, либо по вертикали — на более высокий разряд или должность. На В.р.т. регулирование производственных отношений сосредотачивается на гарантиях занятости и стимулирования длительного стажа на предприятии. В.р.т. в значительно меньшей степени чреват безработицей, т.к. при сокращении или изменении структуры производства работников или перемещают на др. рабочие места, или направляют на переподготовку. В.р.т. устанавливает свои стандарты найма и увольнения, оплаты труда и движения персонала; нацелен на подготовку по профессиям, специфическим для данной фирмы. Отсюда возникают системы т.н. «непрерывного образования», характерные именно для В.р.т.
Внутрифирменное профессиональное обучение персонала
1) процесс постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности, формальной и неформальной подготовки в области качества, производительности, технологии и организации работы предприятий для обеспечения конкурентоспособности ее продукции; 2) определение и развитие способностей человека к продуктивной и удовлетворяющей его трудовой жизни, направленное на развитие способности отдельного лица сознавать и индивидуально или коллективно оказывать влияние на условия труда и на социальную среду и включающее профессиональную ориентацию, ученичество, начальное профессиональное обучение, дальнейшее профессиональное обучение и профессиональную переподготовку независимо от путей их осуществления, условий квалификации и ответственности; 3) система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпоративных учебных центров), строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей.
Вознаграждение
Один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала. В рамках теории мотивации В. - это все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. Различают В. внутреннее и внешнее.
Внутреннее В. - это ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, функциональное содержание трудовой деятельности (по Ф. Герцбергу, "работа сама по себе"), или по достижению поставленных целей. Внутреннее В. удовлетворяет потребности высшего порядка и связано с самореализацией личности. Внешнее В. - все то, что в рамках мотиваций имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. В первую очередь, это материальное В.: заработная плата и различного рода дополнительные выплаты, включая разовые премии к праздникам, разнообразные льготы и скидки цен при оплате проезда, гостиниц в деловых командировках и т.п. Внешнее В. может выступать в виде различных социальных благ, престижного помещения для работы и т.д. В. должны поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу; особо выделять выдающихся работников, вносящих заметный вклад в экономический успех своей фирмы. Среди требований, предъявляемых к В., особое место занимает требование справедливости В. Оно рассматривается как одно из важнейших условий эффективности всей системы стимулирования. В ст. 23 Всеобщей декларации прав человека говорится: "Каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи".
Выдвижение кадров
Процедура перемещения работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.
Высвобождение персонала (сокращение числа занятых)
Увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава. В.п. непосредственно затрагивает договоры об их найме, включая разрыв или приостановку таких договоров (контрактов). В. п. — это комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. В.п. становится весьма значимой функцией кадровой службы.
 
Г
Гибкие формы занятости (нетрадиционные, нестандартные)
Формы занятости, допускающие большую степень свободы действия, самостоятельности при значительно меньшей (по сравнению со стандартной, традиционной занятостью) внешней регламентации в организации труда и производства, принятии хозяйственных решений. Под Г.ф.з. понимаются:
1) занятость, связанная со специфическим социальным статусом работников - самостоятельные работники, неоплачиваемые члены семьи;
2) занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда - надомный труд, "работники по вызовам" и т.д.;
3) занятость по нестандартным организационным формам - временные работники, работники, добровольно занятые в режиме неполного рабочего дня с гибким графиком работы. Такая занятость обусловлена не только возможной безработицей, но и потребностями отдельных категорий, работников в гибкой организации их труда, возможностью совмещения работы с другими видами деятельности.
Гибкий график рабочего дня
(flextime) — график работы по которому сотрудники строят свой рабочий день вокруг определенных часов. Он называется гибким потому, что работники сами определяют время начала и конца работы. Например, они могут выбрать работу с 7 до 15 либо с 11 до 19. На практике большинство работодателей, использующих гибкий график, предоставляют сотрудникам лишь ограниченную свободу в определении рабочего времени.
Гибкий рабочий день
Форма организации рабочего дня, при которой работнику предоставляется право самому определять структуру своего рабочего дня (начало и конец работы, интервал на обеденный перерыв и т.д.). Цель — максимально приспособить трудовой режим к индивидуальным особенностям и нуждам работников, разгрузить транспорт в часы «пик», сократить пропуск рабочего времени по бытовым причинам и т.д. В теории мотивации рассматривается как форма «вознаграждения временем». Требует достаточно высокого уровня организации производства.
Гонорар
Плата за услугу (например, за выступление), за которую обычай или приличия не разрешают назначить цену.
Государственная кадровая политика
1) общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования трудового потенциала страны; 2) система признанных на государственном уровне целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений. Как наука, Г.к.п. призвана отражать выявленные объективные закономерности развития реальных кадровых процессов, устойчивые и повторяющиеся связи и отношения, придающие кадровой политике качественную характеристику, и определяющие основные черты и принципы кадровой работы. В этом смысле кадровая политика объективна. В то же время Г.к.п. субъективна по формам, механизмам и технологиям выражения и реализации, т.к. они во многом определяются образом нанимания, поступками и субъективным восприятием действий отдельных людей — политических лидеров, государственных деятелей, крупных хозяйственных руководителей и т.д.
Государственная политика в области развития персонала
Совместные действия федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, объединений работодателей и профсоюзов по повышению профессиональной квалификации и развитию персонала организаций.
Государственная программа содействия занятости населения
1) один из основных инструментов активной политики занятости населения и социальной политики в целом, важный элемент механизма государственного регулирования занятости населения и воздействия на рынок труда на основе программно-целевого подхода;
2) официальный документ, представляющий собой развернутый план деятельности государственной службы занятости определенного уровня на очередной календарный год. Программа включает совокупность взаимосвязанных долго- и краткосрочных мероприятий с их соответствующим финансовым, организационным и иным обеспечением, целью реализации которых является достижение эффективной, оптимальной занятости трудоспособного населения в регионе (или в национальных масштабах) в сочетании с необходимой социальной поддержкой безработных. (В программе содержится обзор ситуации на рынке труда и анализ факторов, влияющих на динамику занятости, прогноз развития рынка труда и занятости, цели и программные задания, предусмотрена координация усилий заинтересованных органов управления, ведомств и организаций.) По охвату территории и уровню принятия решений (разработки, утверждения и ответственности за реализацию)
Г.п.с.з.н. может быть:
1) федеральной;
2) региональной - республиканской в составе Российской Федерации, краевой, областной, городов Москвы и Санкт-Петербурга (т.е. субъекта Федерации);
3) районной и городской.
Федеральная программа содействия занятости населения разрабатывается Министерством экономики Российской Федерации с участием федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Федерации и является составной частью федеральных целевых программ, направленных на реализацию экономической и социальной политики; она содержит те мероприятия, которые могут быть осуществлены лишь на федеральном уровне управления либо на основе межрегионального взаимодействия (т.е. требуют соответствующей координации).
Государственное регулирование заработной платы
Осуществление мер, направленных на реализацию принципа соответствия меры труда и меры его оплаты, обеспечения равной оплаты за равный труд. Г.р.з.п. производится посредством рационального разделения функций между государственными органами и предприятиями (объединениями). Г.р.з.п., предусматривающее проведение единой государственной политики в области оплаты труда, включает:
- планирование заработной платы путем распределения между отраслями народного хозяйства денежных средств, выделенных на оплату труда и материальное стимулирование работников, управление этими средствами;
- установление тарифных ставок и должностных окладов, порядка образования поощрительных фондов, основных принципов премирования, нормативов затрат труда, применение которых в совокупности обеспечивает единство в оплате всех видов труда;
- устранение уравнительности и необоснованных выплат;
- определение прав и обязанностей различных органов по установлению конкретизации и применению условий оплаты труда (выработка положений о порядке начисления и сроках выплаты заработной платы, гарантийных выплат и др.);
- государственный контроль за соблюдением законодательства по вопросам оплаты труда.
Государственное регулирование рынка труда
Мероприятия государства, направленные на снижение безработицы, создание рабочих мест, подготовку кадров.
Групповое вознаграждение
Система компенсаций, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы группы — бригады, подразделения, организации. Наиболее распространенные формы: премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек.
Групповое интервью
Ситуация, когда кандидата на работу интервьюируют два или более человека.
Группы качества
Общественные формирования рабочих, инженерно-технических работников и служащих, образуемые на добровольной основе на участках, в цехах, отделах и др. подразделениях предприятий. Основные задачи Г.к.: подготовка и внедрение предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Предложения Г.к. призваны обеспечивать: повышение надежности и долговечности изготовляемой продукции, увеличение выпуска изделий более высоких сортов, марок, высшей категории качества, сокращение брака и рекламаций, рост производительности труда, улучшение ритмичности производства, рациональное и экономное расходование ресурсов.
 
Д, Е
Двухфакторная модель Герцберга
Модель согласно которой вся мотивация распределяется на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы.
Делегирование
Это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование полномочий
Передача части прав одного юридического лица др. (как правило, от высшего к низшему), который принимает на себя ответственность за них. Вышестоящее лицо делегирует своим подчиненным в основном ответственность за рутинные вопросы, освобождая тем самым себя для решения др. более важных проблем. Делегируя своему сотруднику ряд своих полномочий, начальник должен быть уверен, что подчиненный будет в состоянии выполнять те задачи, за которые он несет всю полноту своей служебной ответственности
Деловая оценка персонала предприятия
Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются, следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре: разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда.
Денежные пособия
Поддержание доходов людей в денежной форме в противоположность пособиям, получаемым «натурой», например, бесплатное медицинское обслуживание. Д.п. представляют собой выплаты, выплаты социального страхования и социальную помощь. В натуральной форме Д.п. и пособия вместе составляют систему социальной защиты.
Деформация личности профессиональная
Изменение качеств личности (стереотипов восприятия, ценностных ориентации, характера, способов общения и поведения), которое наступает под влиянием выполнения профессиональной деятельности. Формируется профессиональный тип личности, который может проявляться в профессиональном жаргоне, манерах поведения, физическом облике .
Диапазон руководства (норма управляемости)
Объем организационного пространства, которое руководитель в состоянии контролировать. В настоящее время оптимальным считается число 7 в случаях, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции; при упрощении функций норма может быть увеличена. Если подчиненные (рабочие) выполняют очень простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25. На норму управляемости влияют уровень квалификации персонала, расположение сотрудников (в одной или разных комнатах, разных регионах), наличие помощников, заместителей и секретаря, сходство функций, выполняемых подчиненными, система связи, сложность выполняемых задач, сработанность коллектива и т.д. При уменьшении подчиненных возрастает число руководителей и организационных уровней, при увеличении — снижается управляемость, возможность менеджера контролировать подчиненных.
Дискуссионное интервью
Интервью, при котором несколько интервьюеров беседуют с одним человеком.
Дисциплина
Форма общественной связи между людьми, служащая средством поддержания и соблюдения порядка, необходимого для совместной деятельности людей, функционирования и развития организации. Объективно Д. возникает из материальных условий производства и обусловлена характером общественных отношений. Д. одинаково обязательна и для руководителей, и для подчиненных, предполагает исполнение правил, норм, процедур. Важное звено Д. — внутренняя Д. или самодисциплина, когда индивид исходит из личного и общего интереса, внутреннего убеждения, достигает нравственной свободы в деятельности.
Должностная инструкция
(описание работ) - нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы; включает следующие разделы: общие положения, функции, права и обязанности, ответственность сотрудника, взаимоотношения (связи по должности); как правило, утверждаются руководителем организации; разрабатываются на основе существующих положений об организации и ее структурных подразделениях.
Должность
Установленная (конституированная) социальная роль, выполняемая человеком в государственных, общественных, частных организациях, предприятиях и учреждениях; элемент структуры подразделений (производственной, научной управленческой и др.). Характеризует границы компетенции работника, т.е. круг его обязанностей, права и ответственность. Совокупность Д. по подразделениям образует штатное расписание организации (должностную структуру).
Дополнительные выплаты (льготы)
Вознаграждение, помимо заработной платы, которое получают работники от своих работодателей, включающее пенсии, пособия по медицинскому и социальному страхованию, оплату очередных отпусков и оплату отпусков по болезни; платежи нанимателей рабочей силы в фонды социального страхования, пенсионные фонды, фонды страхования на случай болезни и благотворительные фонды для рабочих; часть издержек предпринимателя на рабочую силу.
 
ЕTC
Аббревиатура понятия «Единая тарифная сетка»; используется в качестве основы организации стимулирования труда работников бюджетной сферы.
 
З, И
Забастовка
1) способ разрешения коллективного трудового спора между работниками и работодателями, если примирительные процедуры между ними не привели к его разрешению. Ее суть состоит во временном добровольном отказе работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения трудового спора.
2) крайняя форма проявления трудового конфликта, чрезвычайное средство наемных работников в попытке добиться улучшения условий труда; представляют собой прекращение работы, предпринятое достаточно большим числом наемных работников коллективно и по определенному плану. В организационном отношении выделяют 3. организованные профсоюзами; и "дикие" 3., с юридической точки зрения, соответственно законные и незаконные 3. Общая - это 3., в которой принимают участие все или большинство работников.
Быстрая - это спонтанно организованная 3., спровоцированная каким-либо случаем на работе и возникающая без санкции профсоюза. 3.
Солидарности - это 3. рабочих, не участвующих непосредственно в трудовом конфликте, но желающих выразить солидарность с др. бастующими рабочими.
Экономическая - это 3., вызванная неудовлетворенностью заработной платой, часами работы или иными условиями работы. Обычно проводится после голосования членов профсоюза по вопросу о 3., которое принимается накануне истечения срока действия существующего трудового соглашения.
Незаконная - это 3., нарушающая контракт, голосование по поводу которой среди членов профсоюза не было проведено в должном порядке, или 3., не санкционированная соответствующим профсоюзом, не получившая соответствующего юридического оформления или нарушающая судебное постановление.
Сидячая (итальянская) - ситуация, при которой работники приходят на работу, но не работают.
Закрытая кадровая политика
Политика, ориентированная на включение нового персонала только с низшего должностного уровня; последующее замещение работников происходит только из числа сотрудников организации. Другими словами З.к.п. характеризуется «непроницаемостью» для нового персонала средних и высших уровней управления.
Замещение должности
Способ приобретения гражданином должностного статуса в организации, оформленного назначением. Основные способы замещения должности: конкурс, избрание, выборы.
Заработная плата
1) цена рабочей силы, определяемая в ходе переговоров между работниками и работодателями при участии государства, обеспечивающего соблюдение достигнутых договоренностей;
2) величина денежного вознаграждения, выплачиваемого работнику за его трудовой вклад, призванная одновременно отражать стоимость его рабочей силы и результаты его труда. З.п. - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. Основой традиционной организации заработной платы является тарифная система, гарантированные тарифные ставки и должностные оклады. В новых условиях хозяйствования предприятия начинают применять бестарифные и др. системы заработной платы.
Заработная плата минимальная
Минимальный размер заработной платы, официально устанавливаемый государством в зависимости от уровня прожиточного минимума. Она должна периодически пересматриваться. По мере развития экономики в перспективе ее уровень не должен быть ниже прожиточного минимума.
Заработная плата номинальная (ставка заработной платы)
Оплата труда за единицу времени (неделю, месяц, год и т.д.) в денежном выражении.
Заработная плата реальная
Номинальная заработная плата, скорректированная на уровень изменения цен; количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату.
Заработной платы формы и системы
Механизм ее организации, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками. К основным формам заработной платы относятся повременная, сдельная (поштучная) и премиальная; используются в разнообразных вариантах и комбинациях.
Затраты на персонал
Совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. Наряду с заработной платой сюда относятся расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги (т.н. "дополнительные затраты на персонал"), причем размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы на персонал второй по величине фактор затрат после материальных.
 
Иерархическая структура
(tall structure) — организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
Иерархия
Система последовательного подчинения элементов управления, расположенных в порядке от низшего к высшему; служебная лестница, ряд должностей в порядке подчинения. М. Вебер в разработанной им концепции бюрократии рассматривал И. как общественное устройство, для которого характерны безразличность, рациональность, регламентированность. С появлением в XX в. общей теории систем понятие И. стало применяться при описании любых объектов для характеристики упорядоченных взаимодействий между различными уровнями системы.
Иерархия потребностей Маслоу
Подразделение всех потребностей людей на пять групп, основанное Абрахамом Маслоу, а именно: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения.
Инвентаризация умений и навыков
Письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими.
Индивидуальная стоимость работника
Оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотнесенная с оценкой вероятности того, что работник останется работать в данной организации.
Интервью
(англ. interview — встреча, беседа) — способ получения социально-психологической информации с помощью устного опроса (беседы). И. делятся на два класса — свободные (глубокие, фокусированные) и стандартизированные (формализованные, с использованием заранее разработанного вопросника). Свободные И. носят характер длительной непринужденной беседы. Метод И. широко используется в социологических исследованиях занятости и безработицы.
Интервью стрессовое (шоковое)
Собеседование, при котором задающий вопросы намеренно создает обстановку нервозности и смущает поступающего на работу, чтобы увидеть, как последний реагирует на это.
Интервью структурированное
Интервью, содержащее в себе ряд специфических вопросов по определенной схеме (порядок может быть свободным).
Интервью не структурированное (свободное)
Интервью, содержащее в себе ряд специфических вопросов без определенной схемы.
Интервью, решающее проблемы
Интервью, при котором участники выполнения работы дают оценку работы, договариваются относительно расценок, а также решают проблемы относительно выполнения работ.
Источники найма персонала
1) способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы распространения информации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания потенциальных кандидатов и специальные методы работы с сегментами рынка рабочей силы;
2) направление, где ищут потенциальных работников.
 
К
Кадровая политика
1) целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка. Выделяют следующие виды К.п.: общегосударственную (в России — федеральную), отдельных центральных органов государственного управления (ведомственную, отраслевую), региональную (на уровне субъектов Российской Федерации), конкретных организаций (предприятия, фирмы, учреждения). К.п. находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. К.п. государства включает: тип власти в обществе; стиль руководства; философию предприятия; правила внутреннего распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования К.п. государства являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде.
Кадровое планирование в организации
Составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. К.п. в о. как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.
Кадровый менеджмент
Одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе К.м. можно выделить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа); тактический уровень управления (доминирует управление персоналом); стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами); политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня К.м. соответствует своя модель К.м., а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной.
Кадровый резерв
Группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания резерва руководителей проходит три стадии: поиск и оценка кандидатов, определение сроков, методов и форм их обучения, непосредственная подготовка.
Кадры
(от фр. cadres) — социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т.д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определении его мобильности, формирования и изменения профессионального и квалификационного состава. Под К. обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и (или) опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к К. временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли. Важнейшей характеристикой К. является их профессионализм, качественный состав. Улучшение качественного состава К. определяется ростом уровня образования, общей культуры, опыта работников, профессиональным развитием их индивидуальной рабочей силы.
Карьера
Субъективно осознанный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения; поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Но К. — это не только продвижение по службе. Можно говорить о К. домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие К. не означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, К. — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. В широком смысле К. — общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуга). К. характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие К. связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности. Традиционно в описании К. выделяются две составляющие. Внешний план К. отражается в последовательности профессий, видов труда и должностей, занимаемых человеком на протяжении трудовой жизни. С точки зрения внутреннего плана, К. выражается в динамике профессиональной мотивации и способностей, реализуемых в индивидуальных профессиональных решениях и поступках.
Карьерная среда
Единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям К.с. следует отнести: наличие объекта управления карьерой; наличие системы, механизмов, техники и технологий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой, подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом; наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста — мотивационной среды.
Карьерное пространство
Относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, содержащая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста.
Качественно-количественная оценка потребности в персонале (профессиональный разрез)
Оценка, отражающая рост квалификационных требований в рамках различных профессий и повышение требований к потенциальным способностям занятых работников. Частичный учет квалификации и способностей работников возможен при стоимостной оценке потребности в кадрах по профессиям. Оценивается качество рабочей силы в той мере, в какой заработная плата отражает сложность труда по профессии и требования к способностям занятых работников.
Качество рабочей силы
Обобщенная характеристика уровня развития рабочей силы (степени подготовленности и трудовой активности работников), который позволяет обеспечить адекватное качество индивидуального и коллективного труда на основе эффективного использования новых и новейших технологий, рациональных форм организации производства и рабочих процессов. Взаимосвязанными базовыми компонентами К.р.с. являются: - объем общеобразовательной подготовки работников; - уровень общей культуры; - уровень профессионализма и квалификации (специальных знаний и умений, компетентности); - наличный опыт и навыки работы; - нравственная надежность.
Квалификация
(от лат. qualis — какой по качеству и facio — делаю) — 1) степень и вид профессиональной обученности (подготовленности) индивида, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы. К. работников отражается в их тарификации (присвоении работнику в зависимости от уровня его К. того или иного тарифного разряда, класса или категории). Показателем К. могут быть также диплом, наличие звания или ученой степени. К. ключевой элемент государственного стандарта профессионального образования и характеризуется ступенью \ уровнем; 2) характеристика определенного вида работы, устанавливаемая в зависимости от ее сложности, точности и ответственности; 3) характеристика предмета, явления, отнесение его к какой-либо категории, группе, например, К управленческого решения, делового совещания, безработицы занятости и т.д.; 4) степень профессиональной готовности работников к выполнению трудовых функций в рамках определенной профессии, специальности. Необходимые знания навыки, умения для производственного труда приобретаются в процессе специального обучения, поэтому к квалифицированным кадрам относятся работники, получившие предвари тельную специальную подготовку. Уровень К. работника определяется присвоением ему квалификационного разряда классностью, образованием и подтверждается качеством работы.
Квалификация работника
Степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы.
Кейс-метод (кейс-стади, метод ситуаций)
Техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций (от англ. case — «случай»). Под ситуацией (кейсом) понимается письменное описание какой-то конкретной реальной ситуации в фирме, например, история образования, организационное становление организации, ее развитие, результаты в бизнесе. Обучающихся просят проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Метод разработан в 20-х гг. в Гарварде. Американские кейсы несколько отличаются от европейских. Они обычно больше по объему (20 - 25 стр. текста). В Европе кейсы в 1,5-2 раза короче и, как правило, не имеют единственно верного решения, многовариантны. Инструктор должен поощрять расхождение точек зрения и инициировать дискуссию. При использовании данного метода следует избегать излишних споров, не допускать, чтобы лишь некоторые слушатели доминировали в дискуссии, намеренного ведения дискуссии к тому решению, которое ведущий предпочел бы сам. Разработка кейса оценивается весьма высоко (в среднем 30 - 35 тыс. долл.). Различают «полевые» (основанные на реальном фактическом материале) и «кресельные» (вымышленные) кейсы.
КЗоТ РФ
Кодекс законов о труде Российской Федерации, регулирующий трудовые отношения.
Классификация работ
Характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности.
Климат морально-психологический
1) устойчивое морально-нравственное состояние группы (команды), в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и к важнейшим материальным и духовных ценностям, к целям развития группы (команды); 2) отношения членов малой группы друг к другу, опосредованные отношением к деятельности группы в целом, а также соотношения деятельности группы и целей более широкой социальной области. Следует различать К.м.-п. психологический. Последний отражает непосредственные отношения членов группы друг к другу, степень удовлетворенности этими отношениями. К.м.-п. — относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом зависит эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива.
Ключевые должности
Должности, оказывающие решающее влияние на функционирование и развитие организации. Список К.д. не ограничивается должностями у высших руководителей организации.
Коллективный договор
Правовой акт (соглашение), регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем; Представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на общем собрании (конференции) работников организации и уполномоченные им. Представителями работодателей являются руководители организации или др. полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица: полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы. Условия К.д., ухудшающие по сравнению с законодательством положения работников, недействительны. Основные принципы заключения К.д.: - соблюдение норм законодательства; - полномочность представителей сторон; - равноправие сторон; - свобода выбора и обсуждение вопросов, составляющих содержание К.д.; - добровольность принятия обязательств; - реальность обеспечения принимаемых обязательств; - систематичность контроля и неотвратимость ответственности. При заключении, пересмотре и выполнении К.д. запрещается всякое вмешательство, способное ограничить законные права работников и их органов исполнительной власти и органов местного самоуправления.
Коллективный найм
Процесс переговоров между профсоюзом и менеджментом по вопросам заработной платы и условий труда. Представители профсоюза и предпринимателей регулярно встречаются друг с другом с целью выработки того или иного соглашения и оформления того или иного контракта. Этот процесс начинается за несколько месяцев до того, как старый трудовой контракт перестанет действовать. Представители профсоюза предъявляют данное соглашение своим членам, которые должны проголосовать за его принятие или за его отклонение. Если члены профсоюза отвергают соглашение, то они могут проголосовать за объявление забастовки или за продолжение переговоров.
Коллективный трудовой спор
Неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.
Команда
Понятие, которое в теории и практике социального менеджмента применяется: 1) для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы); 2) в более строгом управленческом смысле - для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о К. подразделения). Вполне правомерно говорят о К. президента, министра, генерального директора, начальника департамента, управления, отдела. К. - это социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом. К. относится к элементам неформальной структуры; она дает лидеру возможность целенаправленно влиять на процессы самоорганизации и саморегуляции всей неформальной структуры" дополняя возможности официальной административной организации. К. - это группа людей, которые за счет коллективных усилий добиваются реализации ключевых целей организации.
Компенсационные выплаты
Форма возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций. К таким выплатам относятся: - выплаты в связи со служебными командировками (суточные, расходы на проезд, оплата жилья); - единовременные пособия (т.н. подъемные при переводе на работу в др. местность, оплата не выданной своевременно спецодежды, если работник приобрел ее за свой счет и т.д.). К.в. производятся либо в размере фактически понесенных расходов (например, оплата проезда и жилья при командировках в пределах максимальных размеров, установленных законом), либо в твердых размерах, независимо от фактических затрат (например, суточные при командировках). Удержания каких-либо сумм из К.в. не допускаются.
Компенсация
В сфере трудовых отношений - выплаты рабочим и служащим, производимые в установленных законом случаях (например, в случае особо вредных условий труда, потери работы или в связи с добровольным переездом в др. местность по предложению службы занятости). Размер К. в случае с рабочей силой определяется тем предельным продуктом, который создан работником. Предложение рабочей силы определяет нижний уровень, который организация может компенсировать работнику. Он зависит от факторов, воздействующих на желание работника трудиться. Спрос определяет верхний уровень, который может дать организация, и зависит от всех тех причин, которые воздействуют на способность организации платить деньги. Между верхним и нижним уровнем существует множество вариантов для установления размера К.
Конкурентоспособность на рынке труда
Соответствие качества предлагаемой рабочей силы спросу работодателя.
Контракт о найме
Документ, содержащий соглашение об условиях найма между работодателем и наемным работникам.
Контроллинг персонала
Современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К.п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшими функциями К. персонала являются: - функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов; формулирования гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования; - координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с др. сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.); - функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данные по персоналу.
Концепция «человеческих отношений»
Теоретическое обоснование результатов конкретных социологических исследований, осуществленных под руководством американского социолога и психолога Э.Мейо в Хоторне (Хоторнские эксперименты). Методологической основой К."ч.о." являются следующие положения:
1) человек представляет собой социальное существо, ориентированное на др. людей и включенное в сложную систему, в т.ч. неформальных отношений в трудовом коллективе, в контекст группового поведения;
2) с природой человека несовместима жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация управления;
3) руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей, нежели на чисто технические факторы роста производительности труда и максимальное достижение прибыли; такая ориентация способствует удовлетворенности индивида своей работой, благоприятствует социальной стабильности и, в конечном счете, стимулирует повышение качества и производительности;
4) труд будет более эффективным, если индивидуальное вознаграждение будет подкрепляться групповым, коллективным, а экономические стимулы - социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Отсюда берет начало разработка новых средств повышения производительности труда, таких, как "партисипативное (сопричастное) управление", "гуманизация труда", "групповые решения", "просвещение служащих", "автономные бригады", "кружки качества" и т.д.
К."ч.о." продемонстрировала отказ от доктрины "экономического человека" Ф. Тейлора и дала толчок разработке проблем мотивации поведения на основе подхода к работнику как к личности.
 
Л, М
Лизинг персонала
Форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма («кредитор») передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение др. фирмы («заемщик»), обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При этом заключенный работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет силу.
Линейные менеджеры
(line managers) - руководители, уполномоченные направлять работу подчиненных; всегда чьи-то боссы. Л.м. отвечают за выполнение основных задач компании (фирмы).  Обязанности Л.м. по управлению персоналом:
- размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
- привлечение в организацию новых работников;
- обучение работников новой для них работе;
- улучшение качества работы каждого работника;
- создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
- интерпретирование политики и последовательности действий компании;
- контроль трудовых затрат;
- развитие способностей каждого человека;
- создание и поддержание морального климата отдела;
- забота о здоровье и физическом состоянии работников.
В маленьких организациях Л.м. могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой-либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.
Линейный руководитель
Руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий ответственность за реализацию целей организации. Примеры: генеральный директор, директор завода, бригадир.
Локаут (массовый расчет рабочих)
Трудовой конфликт, когда менеджмент отказывается допустить работников на их рабочие места или закрывает предприятие, если они не соглашаются принять предлагаемые им условия найма. В противоположность забастовке Л. используется, чтобы предотвратить угрозу забастовки.
 
Маржинальная безработица
Безработица слабозащищенных слоев населения. К ним относятся: молодежь, женщины, ищущие работу после перерыва в работе в связи с уходом за малолетними детьми.
Маркетинг персонала
Вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к М.п. выделяют два основных принципа:
первый - рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы;
второй - толкование персонал-маркетинга в более узком смысле, т.е. как особую функцию службы управления персоналом.
Главное отличие в вышеназванных принципах в том, что его широкое толкование подразумевает М.п. как один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле М.п. предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от др. задач кадровой работы и включает в себя: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям персонал-маркетинга.
Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:
- разработку профессиональных требований к персоналу;
- определение качественной и количественной потребности в персонале;
- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
- выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.
М.п. как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей путем обмена, непосредственно связан с понятиями нужда, потребность, запрос, обмен, рынок, спрос, товар, сделка, договор, управление маркетингом, менеджер (управляющий) по маркетингу, концепция М.п. и др. Знание специалистами, руководителями фирм основ М.п. - важное условие эффективности функционирования организации.
Массовое высвобождение (увольнение)
Прекращение контракта с работниками предприятия по инициативе его администрации из-за банкротства предприятия или его реорганизации, требующей существенного сокращения штатов. Основными критериями М.в. являются: а) высвобождение работников в результате ликвидации предприятия любой формы с численностью занятых 15 человек и более; б) сокращение в результате реорганизации численности или штата работников в период 30дней — 50 чел. и более, в период 60 дней — 200 и более; в) высвобождение работников в количестве 1% общей численности в связи с ликвидацией или реорганизацией предприятия в течение 30 дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тыс.чел.
Материальное вознаграждение
Осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.
Менеджер по кадрам (персоналу)
Менеджер, выступающий в роли консультанта или руководителя по работе с кадрами; отвечает за координацию деятельности по управлению человеческими ресурсами организации.
Менеджмент
Тип управления, в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики. М. - аналог термина "управление". Это его синоним, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях). Термин "М." ("management") американского происхождения и переводится на др. язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для др. значений используются др. слова. Например, для обозначения управления в неживой природе употребляется термин "control"; для государственного или общественного управления - термины "government administration" или "public administration", что лишь подчеркивает его принадлежность к хозяйственной сфере деятельности. Термин "М." имеет 3 отличительных характеристики: управление в рыночной среде, управление с целью получения прибыли и управление в интересах собственника.
Методы управления персоналом
Совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. М.у.п. делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой. К организационно-распорядительным (административным) методам относятся: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением.
Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов.
В состав социально-психологических методов входят: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.
Административные меры ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Экономические методы основаны на использовании экономического механизма; социально-психологические - на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Минимальная заработная плата
Самая низкая заработная плата (ее ставка), которую предприниматели на законных основаниях выплачивают персоналу за час работы.
Миссия организации
Глобальная цель, ради которой организована и существует организация, смысл существования; основной внутренний фактор, определяющий все задачи, которые ставятся перед менеджментом фирмы.
Мотив
Внутренние побуждения, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивационную структуру человека нужно рассматривать как основу его действий. Она характеризуется определенной стабильностью, но может меняться в процессе воспитания человека, по мере роста его образования и др. условий. Мотивированное поведение личности вытекает из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения работника можно лишь через соответственно подобранные стимулы. М. трудовой деятельности современного человека достаточно сложны и их, как правило, трудно понять, а, следовательно, воздействовать на них. Для руководителей это означает, что стимулы необходимо использовать не схематично, а в соответствии с индивидуальными потребностями работников.
Мотиваторы
Побуждающие факторы. Внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения.
Мотивационная структура личности
Совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В М.с.л. можно выделить три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации. Мотивы личности могут претерпевать лишь некоторые изменения - усиливаться или ослабляться. М.с.л. - основной критерий при определении типа мотивации индивида.
Мотивация
Использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. В современной теории управления М. трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Если рассматривать М. как процесс, как последовательные действия, то в данном случае этот процесс будет состоять из создания регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления. М. — это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.
 
Н
Набор
Действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора.
Навык
Доведенное до автоматизма умение решать тот или иной вид задачи (чаще — двигательных). Всякий новый способ действия, протекая первоначально как некоторое самостоятельное, развернутое и сознательное действие, затем в результате многократных повторений может осуществляться уже в качестве автоматически выполняемого действия. Н. в сфере трудовой деятельности являются важным элементом квалификации и профессиональной компетентности работника. В отличие от привычки Н., как правило, не связан с устойчивой тенденцией к актуализации в определенных условиях.
Наемный работник
Физическое лицо, которое обязуется на основании договора, контракта или равнозначного ему правового отношения, заключенного с работодателем, исполнять определенные обязанности на службе у др. (В отличие от термина «трудящиеся», термин «Н.р.» имеет юридическую, а не идеологическую подоплеку).
Назначение на должность
Юридическое оформление (закрепление) должностного статуса работника, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа.
Наставничество
Тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне.
Научная организация труда (НОТ)
Организация труда, основанная на достижениях науки и передовом производственном опыте. НОТ применяется как средство повышения производительности труда, эффективности производства в целях повышения уровня жизни народа. В рамках предприятий НОТ включает: рациональную расстановку работников; внедрение коллективных форм организации труда; аттестацию рабочих мест и их обслуживание; улучшение подготовки и повышения квалификации кадров; изучение, внедрение и распространение передовых приемов и методов труда; нормирование труда; улучшение условий труда; совершенствование материального и морального стимулирования труда. Кроме экономических задач (рост производительности труда, эффективности производства, качества продукции, рациональное использование трудовых и материальных ресурсов и др.), НОТ призвана решать социальные задачи: сокращение удельного веса ручного, тяжелого и вредного для здоровья труда, повышение его привлекательности и творческого характера.
Немонетарное вознаграждение
Система достойной оценки труда каждого работника и персонала в целом, виды морального поощрения, общественного признания трудового вклада. Это узловой пункт соц. среды, в котором состыковываются, переплетаясь, соц. статус, личные и групповые интересы сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей с основными целями организации. При использовании в организации системы немонетарного вознаграждения становится актуальным наличие нематериального стимулирования, включающего моральное стимулирование, например, стимулирование свободным временем и организационное стимулирование.
Неполная занятость
Социальное явление, вызванное необходимостью для отдельных групп работать неполный рабочий день (эту меру можно рассматривать в качестве инструмента смягчения проблем занятости отдельных социально-демографических групп населения — женщин, воспитывающих детей, учащейся молодежи, лиц с пониженной трудоспособностью и т.д., вынужденно сочетающих работу с выполнением др. обязанностей); необходимостью сдерживать нарастание безработицы.
Непрерывное образование
Процесс роста образовательного (общего и профессионального) потенциала личности в течение всей жизни, организационно обеспеченный системой государственных и общественных институтов и соответствующий потребностям личности и общества.
Нетрудоспособность
Специфический ряд симптомов, который вызван хроническим стрессом. Эти симптомы следующие: пониженный тонус, слабая активность, раздражительность, низкая самооценка и отрицательное отношение к работе.
Неформальный лидер
Работник, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или др. качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.
Ноу-хау
Совокупность знаний и научно-производственного или иного опыта, применяемых в деятельности предприятия, профессиональной работе, которые еще не стали, не являются всеобщим достоянием. Буквально Н.-х. означает «знать, как...» т.е. знать, как это сделать. Это понятие имеет широкое содержание, охватывает всевозможную информацию, необходимую для эффективной деятельности.
 
О
Обогащение работы
(job enrichment) — качественное расширение поля работ сотрудника, при котором в его рабочее задание дополнительно интегрируются, например, некоторые из функций, выполнявшихся ранее его начальником (планирование, контроль, принятие управленческих решений и др.).
Обогащение содержания трудовой деятельности
Система мероприятий, направленных на увеличение в содержании труда доли творческих функций; основана на предположении, что работники должны быть лично заинтересованы в выполнении той или иной работы, тогда работа сама по себе будет ведущим фактором-мотиватором. Для достижения этой цели всякая выполняемая работа должна удовлетворять четырём требованиям:
1) она должна быть значимой (работник на основании собственной системы ценностей должен понимать важность выполняемой работы и уметь объяснить это др. людям - коллегам, друзьям, семье и т.д.);
2) по своему содержанию работа должна "заставлять" исполнителя в максимальной степени применять и развивать свои способности;
3) выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителей (степень этой ответственности определяет интерес к выполняемой работе). Эта ответственность включает в себя свободу действий в области планирования работы, составления графика и способа выполнения тех или иных операций, а также определенную свободу и независимость от мелочной опеки и жесткого контроля;
4) должна быть обеспечена эффективная обратная связь: работник должен оперативно получать объективную, полную информацию о результатах и качестве своего труда. Практические рекомендации включают расширение диапазона (участка) деятельности - объединение ранее раздробленных рутинных операций в единый блок (комплекс); усложнение функциональных задач, требующих больших затрат умственной энергии; частая смена рабочего места и выполняемых операций ("горизонтальная ротация"); постановка новых рубежей производительности самими исполнителями; закрепление за отдельными работниками специальных задач, которые позволяют им выполнять роль эксперта; повышение автономности первичных трудовых групп; материальное стимулирование инициативных решений.
Оборот персонала (ОП)
Число принятых или выбывших работников за отчетный период.
Обучение на рабочем месте
Ситуация, когда работник учится у более опытного коллеги (наставника), который показывает ему что и как делать и курирует его до тех пор, пока тот не сможет сам хорошо выполнять работу.
Обучение с отрывом от производства
Ситуация, когда работникам (персоналу) читают лекции и проводят семинары и практические занятия вне их рабочих мест.
Общая профессиональная подготовка
(general training) — получение знаний, приобретение умений и навыков, увеличивающих общий человеческий капитал.
Опережающее профессиональное образование
Одно из направлений теорий образования и практики образовательной деятельности, выражающее основную тенденцию развития образования как социального института. Понятие "опережающее" в данном случае является ключевым и характеризует содержательную сторону образовательных программ, форм организации учебного процесса, особенности применяемых обучающих технологий, которые должны обеспечить объем и структуру профессиональных знаний, характер мышления и уровень духовного развития личности, ориентированных на "завтрашний день". О.п.о, является в определенном смысле моделью науки и отражает динамику научно-технического прогресса.
Описание работы
Фиксация данных о содержании работы; предназначено для рассмотрения действий, необходимых для эффективного выполнения работы. Твердых правил относительно структуры и содержания О.р. не существует. Различные организации применяют разные подходы.
Описание рабочего места
Организационно-нормативный документ, оформленный и представленный в письменном виде результат анализа рабочего места и рабочего процесса. Обычно О.р.м. включает следующие разделы:
1) название должности;
2) перечень должностных функций;
3) описание действий работника во время выполнения своих должностных обязанностей (выполняемые задачи, используемые материалы и технические устройства, степень контролируемости действий работника и контроля, осуществляемого с его стороны по отношению к другим);
4) условия работы и рабочая среда;
5) социальное окружение (информации о размере рабочей группы и отношениях между работниками, необходимых для выполнения работы). Из О.р.м. вытекают общие требования к квалификации работника, который может занимать данное рабочее место. О.р.м. служит также основой при составлении должностной инструкции.
Оплата труда
Основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.
Определение потребностей в персонале предприятия
Одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Организационная культура
1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. O.K. показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.
Отбор персонала
Идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту. При отборе человек подыскивается под требования должности.
Отбор профессиональный
Процедура дифференциации людей по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. В наиболее общем виде выделяются две формы О.п.: медико-биологический и психолого-педагогический. На практике они дополняются др. формами, например, правовой. О.п. может проводиться как в отношении профессии в целом, так и в отношении более частных видов труда в отдельных должностных позициях.
Отдел человеческих ресурсов
Функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Др. названия — отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.
Открытая кадровая политика
Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого работника, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.
Открытый рынок труда
Все экономически активное население, фактически ищущее работу и нуждающиеся в профориентации, подготовке и переподготовке, а также все вакантные рабочие и ученические места во всех секторах экономики. Составными элементами О.р.т. являются его официальная и неофициальная части. Официальная часть: свободная рабочая сила и вакансии, зарегистрированные в учреждениях службы занятости, а также ученические места в системе государственного и негосударственного, профобразования.
Отрицательные стимулы в работе персонала
Несправедливость, фаворитизм, нечестные отношения и т.д. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к др., оценивают его действия с тех же позиций, что и действия др., то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения. Принципы устранения отрицательных стимулов:
1) Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.
2) Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в ней как можно более ясной и понятной форме.
3) Менеджеры должны тщательно распределять вознаграждения, чтобы лучшие работники получили больше других.
 
П
Партисипативный стиль управления
Стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе "свое решение" и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.
Пассивная кадровая политика
Отсутствие у руководства организации четко выраженной программы действий в Отношении персонала, сведение кадровой работы к ликвидации негативных последствий.
Пассивная политика занятости
Политика, направленная на сглаживание негативных последствий безработицы; включает:
1) субсидирование занятости (субсидии в сферу регулирования занятости в частном секторе; поддержка безработных, открывающих собственное дело; субвенции на создание дополнительных рабочих мест в районах, где сложилась чрезвычайная ситуация на рынке труда; льготное кредитование);
2) оформление досрочного выхода на пенсию при условии наличия обязательного уровня трудового стажа, дающего право на получение пенсии в полном размере, но не ранее чем за два года до установленного законодательством срока выхода на пенсию;
3) социальную защиту (выплату пособий по безработице, размер которых дифференцирован по категориям граждан, времени нахождения в статусе безработного и установленного минимума заработной платы).
Политика "пассивной" занятости в отличие от "активной" включает меры постфакту много действия, не отвечающие целям предупреждения скрытой безработицы, ограничиваясь: вопросами регистрации и учета безработных в ее различных проявлениях; поиском рабочих мест для безработных, их трудоустройством, поиском соответствующих работников на вакантные рабочие места предприятий, организаций, учреждений; материальной поддержкой безработных. Умеренно-пассивная политика занятости в отличие от пассивной предусматривает более разнообразные услуги по подбору рабочих мест.
Патернализм
(лат. patenuis — отцовский, отеческий) — «отеческое» отношение некоторых предпринимателей к занятым у них работникам и соответствующая этой доктрине политика проведения благотворительных мероприятий; составная часть теории и практики «человеческих отношений и социального партнерства» и т.д. П. — учение, основанное на воспитании у занятых в организации людей чувства, что они — члены одной семьи, за счет пожизненного найма работников, планирования служебной карьеры, неординарных форм общения с руководством и т.д.
Первичный отбор
Процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Осуществляется отделом человеческих ресурсов и служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Др. названия — преселекция, скрипинг.
Первичный рынок труда
(primary labour market) — рынок, который характеризуется высокой заработной платой, постоянной занятостью, высокой квалификацией работников.
Переменная заработная плата
Системы вознаграждения, при которых размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Др. название — плата за результаты труда, плата за производительность.
Переподготовка
Получение дополнительных знаний и умений, необходимость в которых возникает в связи с изменениями в производственном процессе, социальной сфере или изменением функций учреждений, организаций. П. может рассматриваться и как подготовка с целью усовершенствования в чем-либо.
Персонал
Категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический П. и т.д.).
Персонал организации
Совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. В таких отношениях могут состоять и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за участие в деятельности организации своим личным трудом. Др. словами, П.о. называются все лица, которые трудятся в организации. Существенный признак П.о. — наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Еще один важный признак П.о, — обладание определенными качественными характеристиками: способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру П.о. по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории П.о., в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Планирование персонала
1) набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации;
2) часть общей системы планирования в организации; включает следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал.
Планирование потребности в персонале осуществляется в трех основных направлениях:
1) потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
2) покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
3) покрытие внепланового выбытия персонала.
Плата за знания
Система компенсаций, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками. П. за з. ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретения сотрудником профессиональных знаний и навыков, соответственно стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированного места работы устаревает вместе с представлениями об организации как иерархии должностей. От сотрудников организации требуется не только способность выполнять должностные функции, но и делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у сотрудника разносторонних профессиональных навыков и способности приобретать эти навыки. Основополагающие принципы этой системы: 1) широкое распространение систем платы за знания и компетенции; 2) развитие системы гибких льгот.
Плата за результаты
Непосредственная зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом; позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.
Повышение квалификации
(продолженное образование) - обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.
Подбор персонала
Идентификация характеристик человека и требований организации, должности. При подборе должность подыскивается под возможности человека. С этой целью на основании общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на занятие данной должности, и оценки всех имеющихся кандидатов'по этой должности принимается решение по выбору наилучшего из кандидатов. Подбор может осуществляться в трех разновидностях:
а) набор - назначение (или конкурс), которые связаны с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии работавших;
б) выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали должность;
в) ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.
Полномочия
Представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Производительность труда
Эффективность конкретного труда. Измеряется количеством изделий, операций, созданных или совершенных в единицу времени, или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукта труда.
Профессиональная ориентация
Комплекс специальных мер содействия человеку в профессиональном самоопределении и выборе оптимального вида занятости с учетом его потребностей, интересов и возможностей, в соответствии с социально-экономической ситуацией на рынке труда.
Профессия
- относительно постоянный вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки;
- совокупность присущих человеку специальных знаний, умений и навыков, приобретаемых в результате специальной подготовки или длительной практической деятельности и позволяющих ему выполнять установленные трудовые функции. Более узкими ее формами выступают специальность и специализация.
 
Р
Рабочее место
Оснащенная необходимыми техническими средствами пространственная зона, в которой совершается трудовая, деятельность работника или группы рабочих. P.M. — первичное звено производства. Организация P.M. тесно связана с организацией труда и производства на предприятии. Технические средства и организация P.M. должны соответствовать требованиям научной организации труда и создавать условия для высокопроизводительной работы, быть удобными для исполнителя и обеспечивать безопасность трудового процесса. P.M. классифицируются по следующим признака: по категориям работников (рабочие и служащие); виду производства (основное, вспомогательное); типу производства (массовое, серийное, единичное); степени специализации (универсальные, специализированные, специальные); уровню механизации (механизированные, автоматизированные, для ручной работы); количеству оборудования (одностаночные, многостаночные). P.M. может быть стационарным или переменным (подвижным), находиться в закрытом помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте.
Расстановка персонала
Целенаправленная корректировка первоначального подбора, т.е. своего рода продолжение подбора с учетом непрерывного изменения конкретных условий деятельности конкретного работника.
Расширение работы
(job enlargement) — горизонтальное расширение круга задач (обязанностей), выполняемых сотрудником на конкретном рабочем месте (должности), путем добавления к их числу новых, структурно однородных с уже выполняемыми им задач и требующих от работника одной и той же квалификации.
Реактивная кадровая политика
Характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.
Регламент
Совокупность правил, определяющих порядок деятельности любой организации.
Резерв
1) потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности;
2) часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
Наличие Р. кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Исходные данные для формирования Р. кадров: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации персонала; философия организации; личные дела сотрудников; штатное расписание организации, планы служебной карьеры.
Резерв на выдвижение
Группа работников, работающих в данном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный - и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей
Группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности, определенная в результате формального селекционного процесса. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей.
Резюме
краткое описание биографии потенциального работника, где указывается его образование, опыт, интересы и иная информация. Цель Р. — самохарактеристика, жизнеописание, эффективное средство саморекламы, самомаркетинга на рынке труда. Р. должно отображать три основных качества, требуемых от работника: образованность, продуктивность и неограниченность возможностей. Р. — это «визитная карточка» работника.
Рекрутер
Человек, занимающийся наймом персонала. Его обязанности — формировать потребность заказчика; объяснить заказчику, сколько желаемый профессионал усреднено сегодня стоит на рынке.
Рекрутинг
Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Рекрутинг также может быть частью процесса по созданию кадрового резерва. Для проведения рекрутинга пользуются различными методиками и методами — отборочное собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др.
Ротация кадров
(от лат. rotatio — круговращение) — 1) элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных (управленческих) технологий; 2) последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих. Р. к. используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, что особенно важно в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования и (или) вертикальных перемещений (характерных для небольших организаций).
Руководитель
Лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения осуществлять организацию их выполнения. Р. подразделяются на линейных и функциональных. Линейные Р., возглавляющие относительно обособленные хозяйственные системы. Посредством приданного им аппарата управления они не только координируют деятельность находящихся в их непосредственном подчинении сотрудников и Р. низшего звена, но и принимают решения, касающиеся стратегии развития хозяйственной системы, осуществляют оперативное управление производственной, научно-технической, коммерческой и социальной деятельностью соответствующей системы в целом.
Руководство авторитарное
Абсолютное руководство, когда человек, обладающий полномочиями, определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.
Рынок труда
1) динамичная система, в которой взаимодействуют, с одной стороны, работодатели (собственники средств производства, предприниматели), а с др., - работополучатели (наемные работники), формируя объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу;
2) с точки зрения предприятия (внутренний рынок): единая система всех существующих на данный момент и могущих возникнуть в будущем отношений и взаимосвязей фирмы со своими фактическими и потенциальными сотрудниками. Эти рыночные отношения могут быть структурированы организацией на основании качественных, количественных, пространственных и временных критериев. Субъектами Р.т. выступают: работодатели и их представители (союзы); работники и их представители (профсоюзы); государство и его органы (Минтруд, департаменты, комитеты по труду и занятости и т.д.);
3) рынок труда организации - географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны.
 
С, Т
Самозанятость (самостоятельная занятость)
Разновидность нетрадиционной нестандартной занятости (в основе которой лежит самоорганизация); трудовая активность без формальных трудовых отношений (с работодателем или в качестве работодателя), мелкое предпринимательство в торговле, сфере услуг и т.д. Следует отличать от занятости в домашнем хозяйстве, которая не причисляется к экономически активному населению. Самостоятельными работниками (или самозанятыми) считаются те, кто работает за свой счет, сам организует свою работу, владеет средствами производства и отвечает за произведенную продукцию или услуги, их качество, цену, сбыт (реализацию) и т.д. В идеале С. дает человеку значительную свободу действий, возможность проявить себя, свои способности, предприимчивость и получать доходы, определенные количеством затраченного труда (физического и умственного), коммерческим риском и вложенными сбережениями. МОТ чрезвычайно высоко оценивает перспективы и возможности С.
Скрытая безработица
Лица, формально занятые в народном хозяйстве, но которые в связи с сокращением объемов производства или изменением его структуры без ущерба для производства могли бы быть высвобождены. С.б. включает три основные ситуации: 1) когда субъекты заняты неполный рабочий день при желании работать полный рабочий день (исключая случаи, когда занятость в течение неполного рабочего дня отвечает желаниям субъекта); 2) когда субъекты заняты на рабочих местах, не соответствующих их квалификации, вследствие чего происходит утрата навыков, хотя данная квалификация не является устаревшей по общественным стандартам (исключая случаи, когда субъекты заняты ниже своего уровня квалификации по желанию); 3) когда организация содержит персонал, численность которого превышает необходимую при данных технологических, климатических, физических и др. условиях, т.е. наблюдается раздувание штатов. С.б. можно разделить на официальную и неофициальную. Официальная часть С.б. регистрируется статистикой в виде лиц, находящихся в административных отпусках по инициативе администрации, а также лиц, вынужденных работать неполное рабочее время; неофициальная часть С.б. определяется по специальным методикам.
Собеседование по найму
Мероприятие, в котором участвуют наниматели для собеседования с кандидатом на работу, о возможности найма на работу.
Собеседование по отбору
(интервью) обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности.
Содержание труда
Характеристика труда, отражающая многообразие трудовых функций, операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности.
Сокращение штатов
Ситуация, когда сокращаются рабочие места, прежде всего потому, что работодатель не может обеспечить работой весь свой персонал.
Соответствие занимаемой должности
Существенная функция при эффективном найме на работу, позволяющая принять на работу людей, отвечающих требованиям данной работы.
Социальное партнерство
Система взаимоотношений между работодателями, государственными органами и представителями наемных работников, опирающаяся на переговоры, поиск взаимоприемлемых решений в регулировании трудовых и иных социально-экономических отношений. С.п. призвано обеспечить баланс и реализацию важнейших социально-трудовых интересов иных социально-экономических отношений, и тем самым сохранение социального мира.
Тайм - менеджмент
Эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного.
Тарифная сетка
Шкала, определяющая отношения тарифных ставок рабочих второго и последующих разрядов к тарифной ставке первого разряда. Параметры Т.е.: число разрядов; диапазон сетки, т.е. соотношение тарифных коэффициентов крайних разрядов сетки; межразрядные соотношения, т.е. абсолютное и относительное (в %) нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду. Единая Т.е. состоит из 18 разрядов оплаты труда и тарифных (межразрядных) коэффициентов. Тарифный разряд, присвоенный работнику, или разряд, к которому отнесена работа, — показатель квалификации работника или квалификационного уровня, необходимого для выполнения данной работы. Каждый разряд имеет свой коэффициент, который показывает, насколько уровень оплаты данного разряда выше первого.
Тарифная система
Комплекс нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня заработной платы работников бюджетной сферы Российской Федерации, в зависимости от их квалификации, интенсивности, характера и условий труда, территориального размещения предприятий, организаций и учреждений. Основу Т.е. составляют тарифные ставки, Единая тарифная сетка, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов, квалификационные справочники служащих. Тарифные ставки определяемой оплаты труда работников за один месяц, устанавливаются дифференцированно, с учетом квалификации работников и условий труда. Исходной (базовой) является тарифная ставка (оклад) первого разряда Единой тарифной сетки по оплате труда работников предприятий, учреждений и других организаций бюджетной сферы. Тарифная ставка первого разряда определяет размер оплаты простейших работ, чем выше квалификация работника, тем выше его разряд и больше тарифная ставка. Единая тарифная сетка служит для определения правильных соотношений между оплатой труда и квалификационным уровнем работы.
Тейлоризм
Система организации труда и управления производством, возникшая в США на рубеже XIX - XX вв. Названа по имени американского ученого Ф. Тейлора. На смену расплывчатым и достаточно противоречивым принципам управления, предлагавшимся его предшественниками, Ф. Тейлор выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Ее составными элементами являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, функциональная администрация, инструкционные карточки и др., что позднее вошло в т.н. механизм «научного менеджмента». В основе Т. четыре научных принципа (закона управления): создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор в профобучение; сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ; равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.
Требования квалификационные
Требования, предъявляемые к исполнителю работы. Подробно составленное описание работы на конкретной должности, с указанием рабочих обязанностей и возможностей продвижения по службе. В нем определяются требования, связанные с выполнением работы, и необходимые навыки, которыми должен обладать работник для эффективного выполнения работы.
Трудовая книжка
Основной документ о трудовой деятельности рабочих и служащих. Т.к. ведутся на всех рабочих и служащих государственных, кооперативных и общественных предприятий, учреждений и организаций, проработавших свыше пяти дней, в том числе на сезонных и временных работников, а также на нештатных работников при условии, если они подлежат государственному социальному страхованию. При назначении пенсии Т.к. является основным документом, подтверждающим трудовой стаж.
Трудовой стаж
Продолжительность трудовой или иной общественно полезной деятельности, исчисляемая в установленном порядке и порождающая определенные правовые последствия (право на пенсию, на пособие, льготы и т.д.). Различают Т.с.: общий, специальный и непрерывный.
Трудовые ресурсы
Часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в народном хозяйстве. К ним относят трудоспособное население в возрасте 16-59 лет (мужчин) и 16 - 54 лет (женщин), а также население старше и моложе указанного возраста, занятое в общественном производстве. Независимо от целей использования Т.р. можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.
 
У
Увольнение
Прекращение трудового договора (контракта) между администрацией-работодателем и сотрудником; может произойти по инициативе работни¬ка, по истечении срока контракта, по со¬глашению сторон, по инициативе адми¬нистрации, в связи с выходом сотрудни¬ка на пенсию, по требованию профсоюз¬ного органа, при вступлении в законную силу приговора суда.
Увольнение по инициативе администрации
Предусмотренное трудовым законодательством расторжение трудового договора (контракта). В соот¬ветствии с российским законодательством о труде увольне¬ние по инициативе администрации мо¬жет быть обусловлено следующими при¬чинами: ликвидация предприятия, сокра¬щение численности или штата работни¬ков; несоответствие сотрудника занимае¬мой должности или выполняемой рабо¬те; неисполнение работником своих слу¬жебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в т.ч. отсутствие на ра¬боте более трех часов в течение рабочего дня; неявка на работу вследствие болез¬ни в течение более четырех месяцев под¬ряд; восстановление на работе сотрудни¬ка, ранее выполнявшего эту работу; по¬явление на работе в состоянии алкоголь¬ного или наркотического опьянения; со¬вершение по месту работы хищения гос. или общественного имущества; однократ¬ное грубое нарушение руководителем ор¬ганизации или его заместителями своих служебных обязанностей; совершение ра¬ботником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, ко¬торые дают основание для утраты дове¬рия к нему со стороны администрации; совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
Увольнение по инициативе работника
Предусмотренное трудовым законодательством расторжение трудового дого¬вора (контракта) по желанию сотрудни¬ка. Законодательством предусмотрено право расторжения работниками трудово¬го договора, заключенного на неопреде¬ленный срок, а также в ряде случаев право расторжения срочно¬го трудового договора.
Увольнение по истечении срока трудового договора (контракта)
Предусмотренное трудовым законодатель¬ством прекращение срочного трудового договора (заключенно¬го на определенный срок или на время вы¬полнения определенной работы).
Увольнение по соглашению сторон
Предусмотренное трудовым зако¬нодательством прекращение трудового договора (контракта) между администра¬цией и сотрудником.
Увольнение по требованию профсоюзного органа
Предусмотренное трудовым законодательством расторжение трудового дого¬вора (контракта) между администрацией и руководящим работником в случае не¬выполнения им законодательства о тру¬де, обязательств по коллективному дого¬вору, проявления бюрократизма и воло¬киты.
Умение
Это способность выполнять определенную деятельность или действия в новых условиях, образовавшаяся на основе ранее приобретенных знаний и навыков.
Управление деловой карьерой
1) мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю слу¬жебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо¬собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и соц.-экон. условий организации. У.д.к. повышает преданность работника инте¬ресам организации и производительность труда, уменьшает текучесть кадров и бо¬лее полно раскрывает способности чело¬века. В организациях, где отсутствует У.д.к., мотивация поведения работает сла¬бо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную;
2) действия самого ин¬дивида, которые он начинает уже при приеме на работу. На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены тре¬бования организации, поступающий на работу вправе задавать вопросы, содержа¬щие его требования.
Управление компетенцией
Совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами. Потребность организации — это необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной стратегией развития организации.Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, их желаниями, мотивами, устремлениями. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут произойти перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. У.п. может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне отдельной личности.
Управление персоналом
Планирование, организация, мотивация и контроль по отношению к людским ресурсам - общепринятая концепция.
Управление по целям
Один из методов управленческой деятельности, предусматривающий упреждение, предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. В общем случае У. по ц. может быть реализовано тремя способами: простое целевое управление; программно-целевое управление; регламентное управление. Простое целевое управление предусматривает разработку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может и не быть достигнута. Простое целевое управление дает большой простор для инициативных решений подчиненными, но достижение цели не гарантируется.
Управление служебно-профессиональным продвижением
Планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе.
Участие персонала в капитале
Форма участия персонала в прибылях. Основную форму У.п. в к. представляет вклад в акционерный капитал. Сумма вкладов в коллективную собственность каждого работника на предприятии составляет ее стоимость, воплощенную в основных производственных фондах и непроизводственных объектах. На размер этого вклада из прибыли членам трудового коллектива в зависимости от количества имеющихся у них акций (купленных или выданных на льготных условиях или бесплатно) выплачиваются дивиденды по вкладам, составляющие часть дохода работника предприятия как собственника части капитала.
 
Ф, Х, Ц, Ч, Я
Философия предприятия
Объяснение существования и деятельности предприятия; дает картину его управления и основополагающие представления о том, чем собственно предприятие должно являться; философия предприятия описывает: хозяйственную систему предприятия (кто мы?), цель предприятия (чего мы хотим?), сферу деятельности (что мы делаем?); в философии предприятия конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром их деятельности.
Формирование резерва
Комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие должности.
Фрикционная безработица
- безработица, связанная с незанятостью работника в тот период, когда он по собственному желанию меняет место работы.
 
Хантинг
Бизнес по поиску уже работающих квалифицированных специалистов и переманиванию их в пользу другого работодателя.
Хедхантинг
(«охота за головами» - от англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) - одно из направлений деятельности или специализация рекрутинговой компании (агентства); целенаправленный поиск и подбор (чаще всего осуществляемый по конкретному заказу) управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня.
 
Центр оценки персонала
Программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации; используется преимущественно для оценки сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, разработки целевых планов их развития.
 
Человеческие ресурсы
Персонал организации, характеризующийся достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.
 
Ярмарка вакансий
(ежегодный рынок) - инструмент политики службы занятости на рынке труда; периодические мероприятия, организуемые местной службой занятости, целью которых является содействие в трудоустройстве через непосредственный контакт с работодателем.