Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Структура управления организацией»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

 

    1.


Оптимальная структура управления и основные преимущества и недостатки для:

автомобильного завода

 

 
 


     Для автомобильного завода может применена линейно-штабная структура управления основная суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб, или аппарат. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. Иными словами, штабными специалистами реализуются такие полномочия, как вспомогательные (сбор и хранение первичной управленческой информации); консультативные (разработка проектов документов, рекомендации без обязанности следования им); контрольно-аналитические; согласительные (обязательное одобрение или неодобрение в официальном порядке действий и решений руководителя); параллельные (контроль решений руководителя на основе принципа «вето» по ряду важнейших вопросов, прежде всего связанных с расходованием денежных средств). Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руководителю постоянной помощи со стороны экспертов. Последние, при условии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубокого анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся добавляет новые. Прежде всего, сохраняется коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель. Иными словами, его перегрузка остается прежней; просто теперь от него не требуется быть глубоким специалистом во многих областях. Далее, весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Его задача, поскольку он существует (а он не нужен, если деятельность фирмы проста), состоит в подготовке квалифицированных, нейтральных по отношению ко всем заинтересованным субъектам решений. Однако здесь-то и возникают проблемы: разработанные штабистами в тиши кабинетов решения оказываются оторванными от реальных потребностей практики и несмотря на это, во имя «чести мундира», личных амбиций и интересов (таким образом, нейтральность штаба является мифом) яростно защищаются. Руководители всех уровней получают рекомендации по управлению от функциональных специалистов, сконцентрированных в штабе, и от своего имени передают их нижестоящим линейным руководителям (исполнителям). Недостатки линейно-штабной схемы руководства потребовали частичного возврата к принципам функционализма, что привело к формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы. В ее основе разделение власти между линейными руководителями и сотрудниками штаба. Первые осуществляют общее распорядительство и целеполагание; вторые на базе приобретения дополнительных функциональных полномочий руководят содержательной стороной процесса достижения целей (в рамках полученных прав и имеющихся ресурсов), причем как по отдельным направлениям (функциям), так и по самостоятельным объектам.

   2.

 

    3.Составьте инструкцию для подчиненного при передаче ему своих полномочий, если Вы:

а) директор автомобильного завода – главному инженеру, который будет представлять завод в автомобильном салоне в Чикаго.

·       Выяснить количество потенциальных конкурентов по конкретным маркам отечественных автомобилей, производимых на нашем предприятии.

·       Проанализировать качество, ценовые параметры конкурентных моделей.

·       Проанализировать отличия в худшую и лучшую сторону отечественных и конкурентных моделей автомобилей.

·       Проанализировать внешнюю среду для продвижения на конкретный американский рынок.

·       Выявить потенциальных потребителей отечественной автомобильной продукции.

·       Подготовить рекомендации для дальнейшего продвижения на западный (американский) рынок).

б) Составьте инструкцию для подчиненного при передаче ему своих полномочий, если Вы вице-президент кондитерской фабрики по производству – менеджеру, который будет осуществлять закупку сырья для нового вида конфет.

    Эффективность и целесообразность способов делегирования во многом определяет насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным (а теми по согласованию с руководителем – дальше), наиболее способным, компетентным имеющим склонность к данному виду работы и управленческой деятельности, к тому, чтобы преуспеть в ней, добиться успеха, добровольно взвалив на себя дополнительную ответственность, способным схватывать на лету задания, организовывать работу других. Понятно, такие люди должны разделять взгляды руководителя, чтобы тот мог им доверять, быть приверженными политике фирмы, но в то же время, не склонными злоупотреблять властью, ибо это может разрушить коллектив.

       Рассмотреть круг возможных деловых партнеров, имея ввиду в первую очередь такие их качества как: высокое качество сырья для производства конфет, выполнение взятых на себя обязательств оперативность работы, продолжительность работы на рынке

       Составить круг подчиненных, которые будут в первую очередь помогать в осуществлении делегированных полномочий

       Иметь сведения о возможных конкурентах и разработать стратегию борьбы с ними

При необходимо всегда отвечать на следующие вопросы.

КТО?

Кто должен и кто будет принимать решение? Если это будут разные люди, как это изменить?

С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения?

Кто должен участвовать в принятии решения?

Кому нужно сообщить о решении?

Кто будет реализовывать решение?

Кто будет отвечать за результаты?

ЧТО?

Что требуется решить в идеале?

Что возможно и желательно решить?

Что необходимо решить в обязательном порядке?

Какие требуются сведения?

Какая информация имеется в наличии?

Каких данных недостает?

Какие материалы нужно еще достать и какие документы издать?

Какие организационные вопросы нужно решить?

Какие преимущества сулит решение?

Какие его отрицательные стороны нужно учесть?

Какова величина возможного риска?

Что может препятствовать Вашим действиям?

ГДЕ?

Где найти нужных людей?

Где найти недостающие сведения?

Где получить информацию?

Какие последствия будет иметь решение, в том числе лично для Вас?

КОГДА?

Когда решение должно быть принято (нужно или можно принимать)?

Когда решение должно быть объявлено (нужно или можно объявить)?

Когда должно быть начато выполнение решения (можно или нужно выполнять)?

КАК?

Как найти информацию и нужных людей, обеспечить поддержку и помощь персонала?

Как реализовать решение?

      4.В современных условиях руководить организацией, особенно крупной, и на должном уровне решать ее проблемы в одиночку невозможно. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека, как известно, ограничен; во-вторых, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знании и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти правильное решение.

    В связи с этим возникает задача рационального распределения (расщепления) управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между ее отдельными звеньями – подразделениями и должностями, которое преследует цель разгрузить руководство от второстепенных проблем, оставив за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации.

    Поскольку современные управленческие структуры являются многоуровневыми, то распределение организационных полномочий осуществляется сверху вниз, от одного уровня к другому, образуя своего рода иерархическую лестницу, «ступеньками» которой эти полномочия являются. Аналогия с лестницей (scala – лат.) дало процессу делегирования второе, более краткое название – «скалярный процесс».

    Масштабы полномочий и ответственности, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем они больше, тем большими должны быть и полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на объем полномочий воздействует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; разделение упрощает отдельные операции, а ритмичность приводит к большей стандартизованности деятельности в целом, и все вместе – к общему снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений. Нет нужды в больших полномочиях и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим уровнем управления и получить оттуда необходимые указания. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и подчиненных, например, квалификацией, опытом, образовательным уровнем (чем они выше, тем полномочия могут быть шире), а также морально-психологическим климатом в коллективе – если он благоприятен, людям можно доверять в гораздо большей степени, и наоборот.

    В количественном отношении управленческие полномочия измеряются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом людей, обязанных исполнять его решения.

    Чем больше полномочий имеют подчиненные, чем выше их самостоятельность, тем больше может быть их численность, однако если она чрезмерна, ослабеваются внутренние контакты, руководители не успевают достаточно глубоко вникать в суть работы подчиненных, в результате чем многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, это и решаются вовсе без участия руководителей. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не реализуют полностью свои потенциальные возможности. В связи с этим, для каждого уровня управления существует так называемый диапазон контроля, то есть число подчиненных, которое оптимально должно быть у данного руководителя. При этом необходимо определять число лиц, которыми руководитель должен управлять формально (оно предусмотрено структурой фирмы и штатным расписанием), может управлять реально и управляет в действительности.

    Обычно диапазон контроля сокращается по мере перехода к высшим уровням управления, где выше и ответственность, но конкретно он зависит от ряда факторов. Прежде всего, это степень трудности и важности решаемых задач – чем она выше, тем диапазон контроля меньше, ибо руководитель должен иметь возможность уделять достаточно много времени работе с подчиненными, непосредственно отвечающими за их решение. На диапазон контроля влияет и разнообразие задач, требующее значительных затрат времени на обучение и инструктирование персонала, совместный поиск решений. Большое значение имеет и территориальное размещение исполнителей. Если оно компактное, а связи с ними надежные, диапазон контроля может быть достаточно большим; если же оторваны от руководителя и друг от друга, а связи между ними не очень устойчивы, диапазон контроля сужается. Такие же требования предъявляются, если задачи перед подчиненными ставятся в общих чертах, без достаточной детализации и конкретизации. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностям в и способностями руководителя и подчиненных – чем они выше, тем диапазон контроля больше.

    Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, ученики в классе), он может достигать 20-40 человек; если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8-20 человек; если подчиненные выполняют разные функции (заместители у руководителя высшего уровня, курирующие самостоятельные направления работы фирмы), он равен 3-7 человекам.

    При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, таким образом последние являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

    Во-вторых, полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности. Таким образом, речь идет о системе дополняющих друг друга полномочий, обеспечивающей эффективное функционирование организации (если полномочия будут перекрывать друг друга, или, наоборот, «несостыковывается», нужного эффекта достичь не удастся).

    В-третьих, в организации должны существовать четкие линии полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия и кому необходимо передавать решение проблемы, выходящей за их рамки.

    В-четвертых, все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются им, а не переадресовываются руководству.

    В-пятых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной области передается подчиненному только одним руководителем.

    В-шестых, приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность перед руководителем за свою деятельность и ее результаты, а тот отвечает за организацию работы подчиненные.

    5.Достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного управления.

      Сосредоточение организационных полномочий на верхних этажах системы управления получило название централизации, а на нижних – децентрализации. Ограниченность возможностей людей приводит к тому, что централизация в одном случае требует параллельной децентрализации в другом. Например, излишняя централизация решений в вышестоящей управленческой структуре способствует тому, что большинство из них будет рассматриваться и приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавляет им качества, зато снижает оперативность подготовки и внедрения.

    Как централизация, так и децентрализация могут осуществляться «вширь» и «вглубь». В первом случае имеется в виду увеличение или наоборот уменьшение числа подконтрольных тому или иному органу проблем; во втором – углубление их проработки, детализированности.

    В условиях существования гигантских предприятий (фирм) с массовым выпуском продукции незначительного ассортимента централизация управления являлась преобладающей, поскольку условия их хозяйственной деятельности создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовать ее преимущества. Последние заключаются в следующем.

    Во-первых, централизация управления позволяет усилить его стратегическую направленность и обеспечить при необходимости концентрацию ресурсов на главных путях деятельности фирмы. Во-вторых, централизация позволяет устранить неоправданное дублирование управленческих функций, что приводит к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерий в каждом подразделении, в фирме создается одна централизованная бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, централизация концентрирует процесс принятия решений в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, уровень культуры и т.п.

    Однако при этом затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретное положение дел, в то же время хорошо его знающие исполнители от выработки решений устранены и последние им, в сущности, нанизываются принудительно.

    В итоге решения оказываются недостаточно качественными не очень оперативно реализуются на практике. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных единиц, входящих в фирму, и их территориальной разбросанности, стремительных изменений конъюнктуры, геометрического роста количества принимаемых решений возникла необходимость в децентрализации процесса управления.

    Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, объективно отражать в этих решениях конкретную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и уменьшив информационные потоки.

    Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных моментов, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и сконцентрированности его на нижних этажах, зачастую происходит игнорирование общефирменных интересов и целей, слабо учитывается реальная ситуация за рамками подразделения, в результате чего решения дробятся, носят тактический характер. далее, эти решения ввиду отсутствия общих правил и процедур их разработки и принятия оказываются слабо скоординированными с работой других подразделений, что требует значительного времени на их дополнительную «утряску». В результате в их действиях может возобладать сепаратизм, наносящий огромный ущерб интересам фирмы.

    Крайней формой децентрализации управления является полное отсутствие последнего и замена его финансовым контролем, что имеет место в так называемых «множественных структурах», соответствующих организациям конгломератного типа, между которыми отсутствуют не только технологические и финансовые (формирование централизованных фондов денежных средств, субсидирование и т.п.), но и информационные связи.

    Поскольку развитие децентрализации не может происходить бесконечно, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией, который со временем вновь переходит в децентрализацию. Таким образом, система управления фирмой подвержена своем рода «маятниковым колебаниям», сообщают им ей большую устойчивость и гибкость.

    Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с широкой свободой принятия решений, предоставляемой подразделениям (из центра устанавливаются лишь общие правила действий), жесткое персональное подчинение их руководителей первому лицу фирмы как его заместителей, их личную зависимость от него, а следовательно, вынужденность неукоснительно проводить политику центра.

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!