«Структура и штаты центров управления персоналом»

Функци­онировавшая в период административно-командного управ­ления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленче­ских кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на пред­приятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентиро­вался главным образом, на выполнение их указаний. 

Происходящие изменения в экономике России пре­образуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышле­ние и стиль работы которых в определенной мере соответ­ствуют новым задачам и условиям развития организаций. 

Значительно повышается и роль кадровых служб, кото­рые должны более активно вовлекаться в процесс подготов­ки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Основу содержания работы кадровых служб состав­ляют:

–       формирование кадров организации (планирование, от­бор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

–       развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организа­ция продвижения по службе);

–       совершенствование организации труда и его стимулиро­вание, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия уп­равления человеческими ресурсами: определены перспек­тивные ориентиры использования персонала, его обновле­ние и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические:

–       изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

–       пересмотр организации труда с акцентом на интегриро­ванные трудовые функции и групповую работу;

–       непрерывное повышение квалификации и переподготов­ка персонала;

–       создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

–       пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуаль­ные формы работы;

–       создание системы непрерывного образования кадров;

–       ориентация системы стимулирования на предпринима­тельство, новаторство, участие в управленческих решениях;

–       изменение стиля руководства и повышение роли «кор­поративной культуры» в системе управления;

–       комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

–       аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

–       создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

–       усиление взаимодействия кадровых служб с государст­венными органами;

–       политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

–       формирование целостного «видения» управления персо­налом, понимание роли личности в обеспечении эффектив­ной работы организации;

–       повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу про­граммы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

–       всесторонняя поддержка бизнеса;

–       формирование политики прогноза персонала, поддерж­ки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадро­вых вопросах;

–       выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей раз­личного уровня для принятия соответствующих решений;

–       создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

–       расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная раз­работка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации прин­ципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоят вопросы о координа­ции деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способ­ных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

При этом под кадровым обеспечением системы управления персоналом по­нимается «необходимый количественный и качественный состав ра­ботников кадровой службы организации».

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было за­нято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промыш­ленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что при­мерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравне­ния отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления пер­соналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весь­ма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычай­но низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недо­статочным количеством социологов, психологов. Отделы труда и за­работной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня – неком­петентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее – низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий – только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел сред­нее специальное образование. В кадровые службы попадали, как пра­вило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадро­виков – на уровне канцелярских работников. И как следствие это­го – высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задер­живались в кадрах не более трех лет. В подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых руководителей всту­пали лица без соответствующего образования и необходимых спо­собностей.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется вы­сокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70 – 80-х гг. качественный состав служб управле­ния персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась преж­ней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к на­стоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, опе­раторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопас­ности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6–7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, спе­циалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных за­ведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большин­ство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) – одна из наиболее развивающихся групп. В науко­емких корпорациях США они составляют сегодня 20 – 25% всей чис­ленности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпораци­ях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, име­ют самый высокий образовательный уровень – диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989 г. 43% на­чальников кадровых служб американских фирм занимали посты ви­це-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Япо­нии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% ру­ководителей кадровых служб, а в Италии – только 20%.

Количественный состав службы управления персоналом определя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организа­ции. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

–       общая численность работников организации;

–       конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банков­ской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями от­дельных производств, наличием филиалов;

–       социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работ­ников), их квалификация;

–       сложность и комплексность решаемых задач по управлению пер­соналом (стратегическое планирование, выработка кадровой поли­тики, организация обучения и т.п.);

–       техническое обеспечение управленческого труда и др. В связи с тем что организации самостоятельно определяют чис­ленность работников по функциям управления, их профессиональ­ный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работ­ников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служа­щих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется раз­личными методами: многофакторного корреляционного анализа, эко­номико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ и др.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризу­ют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживае­мых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130 – 150 работающих – 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих – 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, мож­но отметить не абсолютный, а относительный рост численности кад­ровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффектив­ности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая – перевод рабо­ты с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную ин­формационно-техническую базу. Вторая – развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят орга­низации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Любая должностная инструкция работника предприятия имеет три раздела: должностные обязанности, требования к зна­ниям и требования к квалификации по разрядам оплаты.

Основными должностными обязанностями начальника от­дела кадров являются:

–       руководство работой отдела;

–       обеспечение выполнения работ;

–       разработка необходимой документации, предложений, ре­комендаций, инструкций и т.п.;

–       обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств;

–       проведение работ по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну;

–       обеспечение рационального распределения нагрузки меж­ду работниками отдела;

–       создание условий для роста и повышения квалификации персонала;

–       контроль соблюдения работниками правил внутреннего тру­дового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожар­ной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

–       внесение предложений о поощрении отличившихся работ­ников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

–       обеспечение составления установленной отчетности.

Начальник отдела кадров должен знать:

–       постановления, распоряжения, приказы, другие руководя­щие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности отдела;

–       нормативные акты и методические рекомендации, опреде­ляющие порядок проведения работ в отделе;

–       основы экономики, организации труда и управления;

–       законодательство о труде и охране труда Российской Феде­рации;

–       правила внутреннего трудового распорядка;

–       правила и нормы охраны труда, техники безопасности, про­изводственной санитарии и противопожарной защиты.

В бюджетных организациях существуют определенные тре­бования к квалификации по разрядам оплаты. Общим требова­нием является наличие высшего профессионального образова­ния и стажа работы по профилю не менее 5 лет.

Присвоение 8-го разряда возможно при выполнении долж­ностных обязанностей начальника отдела кадров организации, отнесенной к III группе по оплате труда руководителей; 9-10-го разряда – при выполнении должностных обязан­ностей начальника отдела кадров организации, отнесенной ко II группе по оплате труда руководителей; 11-12-го разряда – при выполнении должностных обязан­ностей начальника отдела кадров организации, отнесенной к I группе по оплате труда руководителей.

Для коммерческих организаций такие требования могут служить ориентиром при установлении размера заработной

платы.

В полноценном отделе кадров средней по масштабам орга­низации в штатном расписании следует предусмотреть следую­щие должности:

–       начальник отдела кадров;

–       инспектор по кадрам;

–       психолог;

–       специалист по кадрам;

–       дежурный бюро пропусков;

–        табельщик.