Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ |
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Пути развития практики управления человеческими ресурсами в США
Передовые американские корпорации основной упор делают на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и применяют разнообразные методы и средства стимулирования персонала компании соревновательной активности. Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем так важное для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».
Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления, в работе руководителей которых важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентоспособности. В сущности роль управляющей системы или менеджмента состоит в осуществлении руководства организационными системами для решения поставленных перед ними задач. Все эти системы создаются и существуют для определенной цели, и на управленческую систему возлагается ответственность за мобилизацию и использование находящихся в распоряжении этих организаций ресурсов для обеспечения реализации намеченных целей. Управляющая система ориентирует организационную систему на достижение этих целей путем организации и планирования деятельности ее работников. Если эта деятельность разумна и эффективна, то результаты труда каждого индивидуального работника составляют вклад в реализацию намеченных целей. Менеджмент поощряет действия работников, содействующих решению этой задачи, и одновременно предупреждает действия, мешающие этому. Специалист по данной проблеме Р. Алоаниз утверждал: «Для менеджмента нет более важной идеи, чем цель. Менеджмент немыслим отдельно от цели».
Создатели корпорации «ИБМ» так сформулировали ее цель: «Цель организации должна состоять в том, чтобы производить все лучшую и лучшую продукцию для продажи по все более и более низкой цене. Прибыль ради прибыли не может быть самоцелью. Прибыль должна быть продуктом побочным. Это определенное состояние ума и философии. В действительности организация, выполняющая эту работу в силу своих возможностей, добьется больших прибылей, которые должны быть соответствующим образом разделены между ее владельцем, работником и держателем акций. Это требует способностей и характера». Дж. Ми, проанализировавший цели предприятия как организационной системы, сформулировал их следующим образом:
– прибыль есть мотивирующая сила для менеджмента;
– услуги потребителям путем предоставления им требуемых экономических ценностей в качестве товаров и услуг;
– социальная ответственность менеджеров в соответствии с этическими и моральными нормами, установленными в обществе.
Достижение целей предприятия – очевидная задача любого разумного менеджера. Однако менеджеры очень быстро обнаружили, что для того, чтобы направить предприятие по пути достижения намеченных ими целей, требуются соответствующие средства или действия. Исходя из убеждения в основополагающей значимости целей предприятия для всей управляющей системы многие менеджеры оценивают последнюю исключительно на основе этих целей. «Менеджмент посредством целей» популяризировался П. Друкером, выделившим следующие основополагающие характеристики этого подхода:
1. Каждому работнику предписывается определенная совокупность целей, которые он должен реализовать в течение установленного для этого времени. Эти цели согласовываются индивидуальными работниками и их менеджерами.
2. Предусматривается проведение периодических отчетов, чтобы определить, насколько работники продвинулись к достижению цели.
3. В зависимости от степени приближения к достижению цели работникам предоставляются материальные поощрения.
Для успеха такой модели менеджмента необходимы определенные условия. Во-первых, соответствующие цели должны быть сформулированы и поставлены менеджерами высшего эшелона предприятия. Все индивидуальные цели должны формулироваться на основе этих общих для всего предприятия целей. Во-вторых, индивидуальные цели должны согласовываться совместно с менеджерами и их подчиненными. Обе стороны должны признать справедливость индивидуальных целей и воспринимать их как руководство к действию. В-третьих, труд наемного работника следует оценивать честно в соответствии с установленными целями. В-четвертых, на основе результатов этой оценки разрабатывается система поощрений.
Особо важную роль в аппарате управления фирмы играет высшее руководство. В группу руководителей высшего звена входят управляющие, занимающие 3-5 верхних ступеней иерархической пирамиды, а именно: председатель правления корпорации, президент, «исполнительные» и старшие вице-президенты, секретарь корпорации, президенты ее филиалов, другие вице-президенты (вице-председатели), а также руководители, подчиненные председателю правления, президенту или их заместителям. В крупных корпорациях важную роль играют руководители нижестоящего уровня (например, генеральные управляющие отделений и вице-президент группы отделений) и их заместители, иногда управляющие крупнейшими заводами. Численность руководителей вышестоящего звена в корпорациях, насчитывающих десятки тысяч занятых, достигает нескольких сот человек.
Однако даже в самых крупных фирмах стратегическое руководство (СР) реально осуществляет достаточно узкая группа должностных лиц, являющихся либо совладельцами компаний, либо их доверенными лицами. В мелких фирмах эту функцию обычно выполняет руководитель-автократ, собственник фирмы, опирающийся на несколько избранных им управляющих, часто из- числа лично знакомых ему людей. Но и в крупных фирмах группа СР составляет малую часть высшего уровня руководства.
Лидером команды выступает главный административный руководитель. Вторым по рангу следует главный оперативный руководитель. Им подчинены, как правило, напрямую остальные члены команды.
Внутри команды СР могут не разграничиваться сферы компетентности. Иногда несколько должностных лиц имеют право принимать решения, входящие в компетенцию лидера команды. Каждый член команды несет личную ответственность за деятельность фирмы в целом перед правлением. Ряд корпораций заявляет в этой связи об управлении посредством «коллегиального» высшего руководителя. Однако такой руководитель существует лишь по отношению к нижестоящим уровням управления в рамках жесткой иерархии отношений власти.
Группа СР имеет иерархическую внутреннюю структуру – часто с тремя градациями. В ней резко выделяются полномочиями главные административный и оперативный руководители (ранги 1 и 2). Модель «коллегиального руководителя» предполагает тщательный подбор команды управляющих-генералистов обладающих большим, опытом и компетентностью, разделяющих в главном управленческие концепции, между которыми налажены постоянные контакты и взаимопонимание. Модель взаимоотношений внутри «команды» определяется во многом стилем работы лидера. Состав группы СР определяется типом корпорации (одноотраслевая, многоотраслевая, конгломерат) и управленческой стратегией. Соответственно руководители объективно приобретают различный вес в зависимости от значимости их подразделений или контролируемых ими ресурсов. При подборе своей команды высший административный руководитель ориентируется на определенное сочетание компетентности, опыта, готовности к риску и рациональности в принятии решений, возрастных характеристик и личных качеств руководителей, учитывает отношение к ним членов советов директоров, их внешние связи и т.п.
Современный подход, принимаемый в наиболее эффективных американских корпорациях, характеризуется значительным расширением содержания форм и методов работы с кадрами.
Основу кадровых служб еще несколько десятилетий назад составляли подразделения по трудовым отношениям и по учету личного состава. Эти традиционные функции сохранились и в современных службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Об этом можно судить по распределению фонда времени между ведущими функциями. В начале 80-х гг. он составлял (в %): трудовые отношения – 17, учет и делопроизводство – 10, программы управления персоналом – 24, организация заработной платы – 16, условия труда и борьба с травматизмом – 10, обучение персонала – 9, программа равных условий занятости – 8, вахтенные службы, обеспечение секретности – 5.
Происходящие изменения отражают общее повышение уровня кадровой работы в американских фирмах и ее качественного состава. В крупнейших корпорациях более 30% специалистов имели самый высокий уровень профессиональной подготовки (дипломы магистров).
Ниже излагаются выводы, касающиеся тенденций в развитии практики управления человеческими, основанные на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:
1. Развитие техники и технологии – один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. Особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем, вызывающая структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. Предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах значительно повышаются требования к их квалификации. Каждая производственная единица будет обходиться все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях – обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.
2. Предприятие будущего должно иметь высокий уровень мобильности кадров. Через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой будет зависеть от объемов производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.
3. Ошибочным оказалось распространенное среди руководителей мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Практика показала, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.
4. Изменятся требования к квалификации низовых руководителей. Круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.
5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, одновременно увеличивается заинтересованность руководителей в повышений уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.
В новых условиях обеспечение роста эффективности организации, включая разработку мероприятий по повышению производительности труда, станет постоянной заботой и руководства, и каждого работника. Первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже сейчас разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.
6. Изменения в характере труда и управления формируют новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывала, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.
7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев. Существующие организационные структуры ориентированы на определенную продукцию или технологический процесс. В условиях постоянного обновления продукции организационная структура должна стать многофункциональной, опирающейся на временно формируемые рабочие группы.
8. Развитие современных производственных систем – длительный процесс с поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.
Основные проблемы развития практики в области управления человеческими ресурсами в США можно сформулировать следующим образом:
– управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации;
– необходимы количественная оценка финансового вклада функции управления человеческими ресурсами, сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации;
– требуется решение вопросов, касающихся отбора и подготовки к профессиональной деятельности представителей различных культур, и формирования пакета компенсаций для эффективной работы на интернациональном рынке.
Беспрецедентное усложнение производственных технологий и компьютеризация управленческого труда поставили перед корпорациями новые задачи в области подготовки и переподготовки персонала. Коренным образом пересматриваются традиционные, выдержанные в тейлористском духе, подходы к обучению фабрично-заводских рабочих и методы повышения квалификации управленческих кадров. Большинство американских и западноевропейских фирм (в отличие от японских) полагаются на «готовый» рынок квалифицированной рабочей силы, особенно «белых воротничков», экономя на затратах на образование. Напротив, повышение квалификации работников осуществляется ими в крупных масштабах, поскольку эта деятельность все больше считается одной из самых эффективных форм вложения капитала.
В США затраты частного сектора на повышение квалификации и обучение работников различных категорий достигают 30 млрд. долларов в год и составляют половину общих расходов на высшее образование в стране. Число американцев, занимавшихся на всех видах учебных курсов для взрослых, возросло с 60-х гг. в 2 раза. Многие вузы разрабатывают специальные программы переподготовки отдельных категорий персонала фирм. В свою очередь, фирмы, неудовлетворенные качеством обучения, все активнее вмешиваются в деятельность центров переподготовки, созданных на базе учебных заведений. Как правило, такое вмешательство приобретает форму довольно жестких рекомендаций компании относительно преподаваемых на курсах дисциплин, содержания занятий и организации учебного процесса. В настоящее время более половины из 46 ведущих американских школ делового администрирования разрабатывают учебные программы на основе конкретных заказов фирм-клиентов.
На переподготовку работников в различных вузах частными компаниями расходуется до 1/3 их бюджета на эти цели, или около 10 млрд. долларов. Одной из первых наладила устойчивые связи с учебными заведениями корпорация «ИБМ». Ее структурная реорганизация и переход к системе стратегических хозяйственных центров потребовали переквалификации тысяч менеджеров из узких функциональных специалистов в «генералистов», проникнутых духом «единой корпоративной культуры». Тщательно разработанные совместно с вузами программы, подобранные под конкретные категории персонала и цели обучения, рассчитаны обычно на 1-2 недели («Дженерал Моторз», «Ю. С. Джипсум», «Биатрис Фудс» и др.), но бывают и более длительные курсы, например, до 6 недель, как в Уортоновской школе бизнеса. Вузы и специальные школы бизнеса охотно идут на подобный контакт с промышленными и другими фирмами, поскольку переподготовка менеджеров и специалистов приносит им неплохой доход – обучение одного человека стоит примерно 1,5-2 тыс. долларов в неделю.
Предпринимаются попытки оценивать экономическую эффективность программ повышения квалификации. Так, корпорация «Моторола», затратив 200 тыс. долларов на специальную подготовку группы инженеров, добилась, по ее оценке, общей экономии в 6 млн. долларов. Руководство этой корпорации следующим образом упорядочило процесс финансирования программ подготовки работников: каждое отделение должно либо расходовать на эти цели не менее 1,5% фонда заработной платы, либо перечислять неизрасходованные средства в централизованный фонд компании.
Подключение высшей школы к повышению квалификации персонала фирм сопровождается возрастающими масштабами внутрифирменной подготовки. Особую активность проявляют компании, выпускающие наукоемкую продукцию, требующую постоянного обновления технических решений и применения новых видов оборудования и приборов для ее разработки и производства. Например, компания «ИБМ» (число работников около 400 тыс. человек) затратила в 1985 г. по статье «Подготовка и повышение квалификации персонала» громадную сумму в 900 млн. долларов в рамках своей общекорпоративной программы, предполагающей ежегодное двухнедельное обязательное обучение всех работников, независимо от ранга и специализации.
Внутрифирменные программы обучения включают теоретические темы, занятия по освоению компьютерной техники и математических методов экономических расчетов. Главное внимание уделяется практическим занятиям, разбору конкретных хозяйственных ситуаций. В процессе обучения поощряется интенсивный обмен опытом между участниками семинаров, их взаимное обучение. В США более 400 специализированных центров подготовки, созданных на средства таких ведущих корпораций, как «ИБМ», «Ксерокс», «Контрол Дейта» и др. Во многих центрах преподавательская деятельность сотрудников сочетается с научной работой. По меньшей мере, 18 крупных американских корпораций и промышленных ассоциаций обладают правом присуждать своим работникам ученые степени. Важнейший рычаг развития управленческих кадров в США – их регулярная оценка, позволяющая выявить наиболее перспективных руководителей – кандидатов на повышение, и наименее эффективных руководителей – кандидатов на понижение вплоть до увольнения, установить размеры оклада и премиальных выплат, а также определить необходимость повышения квалификации и переподготовки и установить недостатки в организации труда персонала.
В американской практике широко используется ситуационный подход к руководству, основанный на том, что в каждом конкретном случае успешное, руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкретной ситуации руководства.
Согласно этому тезису успешное руководство является функцией руководителя, подчиненного и ситуации, т.е. руководитель, подчиненный и ситуация должны соответствовать друг другу, чтобы руководство персоналом стало успешным.
К управленческому персоналу в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения своих производственных задач организовывать, координировать и контролировать работу других людей. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Но различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций у управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к совершенно разным социальным слоям. Среди руководителей принято выделять следующие три группы в зависимости от их места в иерархии управления.
Высший уровень – группа высших должностных лиц компании, в которую входят лица, занимающие должности президента фирмы, председателя совета директоров, вице-президентов, и лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или функции компании. Это небольшая привилегированная часть административного аппарата (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики – отбор, оплата, стимулирование, условия труда, распределение ресурсов – верхушка менеджмента обладает полной свободой действий.
Средний уровень – группа должностных лиц, ответственных за работу отделов или других самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня, проводящие в жизнь кадровую политику компании, разработанную высшим руководством, занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю управления в промышленности США (до 65-70% по оценкам Американской ассоциации управления). Средний уровень в корпорациях представлен руководителями предприятий» ответственными за производственные или сбытовые операций, включая соблюдение, установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители заводов, специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К среднему уровню отнесены и руководители белее низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц. Значительную, иногда большую, часть среднего уровня руководства корпораций составляют руководители в функциональных и штабных подразделениях, в штаб-квартирах корпорации (за исключением отнесенных к высшему уровню), а также аппарате отделений (групп отделений): руководители вспомогательных и обслуживающих производств, специальных программ и проектов.
Низший уровень – группа работников, выполняющих управленческие функции, но не имеющих в подчинении других управляющих (мастера, начальники участков, заведующие складами и т.п.). Этот уровень руководства обычно отождествляют с управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие преимущественно исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты). По данным Американской ассоциации управления, они составляют до трети менеджмента в американской промышленности. Сегодня это звено ограждено от верхних эшелонов высокими статусными барьерами. Большая часть представителей низшего уровня менеджмента, отбираемая из рабочих школ или колледжей, не имеет высшего образования, происходит из малообеспеченных слоев общества. Комплектование этого звена менеджеров ведется из числа специалистов с высшим образованием и, как правило, из представителей высших слоев «среднего класса» или семей капиталистов. В крупных компаниях вознаграждение руководителей низшего звена в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.
Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена а подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входят переговоры с профсоюзами; обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом; организация найма рабочей силы; оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам. Вообще в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, в совокупности образующих по американской классификации категорию административного персонала.
Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления персоналом решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами, можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения.
Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего и среднего уровня организационной иерархии. В современных системах управления персоналом в США особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе изучение вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. В корпорации «ИБМ» с 1974 г. функционирует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров. Оно проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс. человек). С этой категорией персонала и с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, а также подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения.
Важнейший источник пополнения кадров организации, и прежде всего штата самих менеджеров почти всех рангов, – учебные заведения. Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений.
В 1987 г. выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса а 70 тыс. магистров делового администрирования. На изучении менеджмента специализируется 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования. В 1985 г. в США затрачено 60 млрд., долларов на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долларов на повышение квалификации менеджеров.
Переподготовке и повышению квалификации уделяется особое внимание и в американских, и японских фирмах. Каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Сотрудники обязаны проходить ее ежегодно, т.е. процесс обучения идет непрерывно. Одна только компания «ИБМ» затратила в 1986 г. на обучение своих работников 750 млн. долларов (японские компании тратят на обучение одного работника в 3-4 раза больше).
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!