Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Пути развития практики управления человеческими ресурсами в США»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

Пути развития практики управления человеческими ресурсами в США 

 

Передовые американские корпорации основной упор де­лают на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и при­меняют разнообразные методы и средства стимулирования персонала компании соревновательной активности. Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем так важное для каждого американ­ца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организа­ции. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны до­казывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль». 

Развитие технико-технологических структур, формирова­ние новых производственных систем предъявляют повышен­ные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления, в работе руководителей которых важнейшими становятся не производ­ственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производи­тельности труда, неизбежно приводят к снижению экономи­ческих показателей деятельности предприятия и потере кон­курентоспособности. В сущности роль управляющей системы или менеджмен­та состоит в осуществлении руководства организационными системами для решения поставленных перед ними задач. Все эти системы создаются и существуют для определенной цели, и на управленческую систему возлагается ответственность за мобилизацию и использование находящихся в распоряжении этих организаций ресурсов для обеспечения реализации наме­ченных целей. Управляющая система ориентирует организа­ционную систему на достижение этих целей путем организа­ции и планирования деятельности ее работников. Если эта деятельность разумна и эффективна, то результаты труда каж­дого индивидуального работника составляют вклад в реализа­цию намеченных целей. Менеджмент поощряет действия ра­ботников,  содействующих решению  этой  задачи,  и  одно­временно предупреждает действия, мешающие этому. Спе­циалист по данной проблеме Р. Алоаниз утверждал: «Для ме­неджмента нет более важной идеи, чем цель. Менеджмент не­мыслим отдельно от цели».

Создатели корпорации «ИБМ» так сформулировали ее цель: «Цель организации должна со­стоять в том, чтобы производить все лучшую и лучшую про­дукцию для продажи по все более и более низкой цене. При­быль ради прибыли не может быть самоцелью.  Прибыль должна быть продуктом побочным. Это определенное состоя­ние ума и философии. В действительности организация, вы­полняющая эту работу в силу своих возможностей, добьется больших прибылей, которые должны быть соответствующим образом разделены между ее владельцем, работником и дер­жателем акций. Это требует способностей и характера». Дж. Ми, проанализировавший цели предприятия как организаци­онной системы, сформулировал их следующим образом:

          прибыль есть мотивирующая сила для менеджмента;

          услуги потребителям путем предоставления им требуемых экономических ценностей в качестве товаров и услуг;

          социальная ответственность менеджеров в соответст­вии с этическими и моральными нормами, установленны­ми в обществе.

Достижение целей предприятия – очевидная задача любого разумного менеджера. Однако менеджеры очень быстро обнаружили, что для того, чтобы направить предприятие по пути достижения намеченных ими целей, требуются соответ­ствующие средства или действия. Исходя из убеждения в ос­новополагающей  значимости  целей  предприятия для  всей управляющей системы многие менеджеры оценивают последнюю исключительно на основе этих целей. «Менеджмент посредством целей» популяризировался П. Друкером, выделившим  следующие  основополагающие  характеристики этого подхода:

1. Каждому работнику предписывается определенная со­вокупность целей, которые он должен реализовать в течение установленного для этого времени. Эти цели согласовываются индивидуальными работниками и их менеджерами.

2. Предусматривается проведение периодических отчетов, чтобы определить, насколько работники продвинулись к дос­тижению цели.

3. В зависимости от степени приближения к достижению цели работникам предоставляются материальные поощрения.

Для успеха такой модели менеджмента необходимы опре­деленные условия. Во-первых, соответствующие цели должны быть сформулированы и поставлены менеджерами высшего эшелона предприятия. Все индивидуальные цели должны формулироваться на основе этих общих для всего предпри­ятия целей. Во-вторых, индивидуальные цели должны согла­совываться совместно с менеджерами и их подчиненными. Обе стороны должны признать справедливость индивидуаль­ных целей и воспринимать их как руководство к действию. В-третьих, труд наемного работника следует оценивать честно в соответствии с установленными целями. В-четвертых, на основе результатов этой оценки разрабатывается система поощрений.

Особо важную роль в аппарате управления фирмы играет высшее руководство. В группу руководителей высшего звена входят управляющие, занимающие 3-5 верхних ступеней ие­рархической пирамиды, а именно: председатель правления корпорации, президент, «исполнительные» и старшие вице-президенты, секретарь корпорации, президенты ее филиалов, другие вице-президенты (вице-председатели), а также руково­дители, подчиненные председателю правления, президенту или их заместителям. В крупных корпорациях важную роль играют руководители нижестоящего уровня (например, гене­ральные управляющие отделений и вице-президент группы отделений) и их заместители, иногда управляющие крупнейшими заводами. Численность руководителей вышестоящего звена в корпорациях, насчитывающих десятки тысяч занятых, достигает нескольких сот человек.

Однако даже в самых крупных фирмах стратегическое руководство (СР) реально осуществляет достаточно узкая группа должностных лиц, являющихся либо совладельцами компаний, либо их доверенными лицами. В мелких фирмах эту функцию обычно выполняет руководитель-автократ, соб­ственник фирмы, опирающийся на несколько избранных им управляющих, часто из- числа лично знакомых ему людей. Но и в крупных фирмах группа СР составляет малую часть выс­шего уровня руководства.

Лидером команды выступает главный административный руководитель. Вторым по рангу следует главный оперативный руководитель. Им подчинены, как правило, напрямую осталь­ные члены команды.

Внутри команды СР могут не разграничиваться сферы компетентности. Иногда несколько должностных лиц имеют право принимать решения, входящие в компетенцию лидера команды. Каждый член команды несет личную ответствен­ность за деятельность фирмы в целом перед правлением. Ряд корпораций заявляет в этой связи об управлении посредством «коллегиального» высшего руководителя. Однако такой руководитель существует лишь по отношению к нижестоящим уровням управления в рамках жесткой иерархии отношений власти.

Группа СР имеет иерархическую внутреннюю структуру – часто с тремя градациями. В ней резко выделяются полно­мочиями главные административный и оперативный руково­дители (ранги 1 и 2). Модель «коллегиального руководителя» предполагает тщательный подбор команды управляющих-генералистов обладающих большим, опытом и компетентно­стью, разделяющих в главном управленческие концепции, между которыми налажены постоянные контакты и взаимопо­нимание. Модель взаимоотношений внутри «команды» определяется во многом стилем работы лидера. Состав группы СР определяется типом корпорации (одноотраслевая, многоот­раслевая, конгломерат) и управленческой стратегией. Соот­ветственно руководители объективно приобретают различный вес в зависимости от значимости их подразделений или контролируемых ими ресурсов.  При  подборе  своей команды высший административный руководитель ориентируется на определенное сочетание компетентности, опыта, готовности к риску и рациональности в принятии решений, возрастных характеристик и личных качеств руководителей, учитывает от­ношение к ним членов советов директоров, их внешние связи и т.п.

Современный подход, принимаемый в наиболее эффек­тивных американских корпорациях, характеризуется значи­тельным расширением содержания форм и методов работы с кадрами.

Основу кадровых служб еще несколько десятилетий назад составляли подразделения по трудовым отношениям и по уче­ту личного состава. Эти традиционные функции сохранились и в современных службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Об этом можно судить по рас­пределению фонда времени между ведущими функциями. В начале 80-х гг. он составлял (в %): трудовые отношения – 17, учет и делопроизводство – 10, программы управления персо­налом – 24, организация заработной платы – 16, условия труда и борьба с травматизмом – 10, обучение персонала – 9, программа равных условий занятости – 8, вахтенные службы, обеспечение секретности – 5.

Происходящие изменения отражают общее повышение уровня кадровой работы в американских фирмах и ее качест­венного состава. В крупнейших корпорациях более 30% спе­циалистов имели самый высокий уровень профессиональной подготовки (дипломы магистров).

Ниже излагаются выводы, касающиеся тенденций в раз­витии практики управления человеческими, основанные на результатах исследования, проведенного по поручению американской пра­вительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии – один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. Особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем, вызы­вающая структурные сдвиги, перемещение персонала из про­изводственных подразделений в информационные службы. Предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профи­ля, инженеров и технических специалистов, ученых. При об­щем сокращении потребности промышленности в кадрах зна­чительно повышаются требования к их квалификации. Каждая производственная единица будет обходиться все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача ру­ководителя в этих условиях – обеспечить высокую заинтере­сованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего должно иметь высокий уровень мобильности кадров. Через несколько лет коллектив совре­менного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачи­ваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой будет зависеть от объемов производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше посто­янных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений меж­ду постоянными и временными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитывать реальную потребность в ра­бочей силе.

3. Ошибочным оказалось распространенное среди руко­водителей мнение, что автоматизация приводит к потере ква­лификации работников организации. Практика показала, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом форми­ровала производственные задания.

4. Изменятся требования к квалификации низовых руко­водителей. Круг их обязанностей постепенно сократится, воз­можна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудо­вания.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалифи­кации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, одновременно увеличивается заин­тересованность руководителей в повышений уровня компе­тенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

В новых условиях обеспечение роста эффективности организации, включая разработку мероприятий по повышению производительности труда, станет постоянной заботой и руково­дства, и каждого работника. Первостепенное значение приобре­тут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компа­нии, понимая это, уже сейчас разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и управления формируют новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывала, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделе­ний, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев. Существующие организационные структуры ориенти­рованы на определенную продукцию или технологический процесс. В условиях постоянного обновления продукции орга­низационная структура должна стать многофункциональной, опирающейся на временно формируемые рабочие группы.

8. Развитие современных производственных систем – длительный процесс с поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повы­шением требований к качеству. Не менее длительным и слож­ным будет процесс перестройки управления. Попытки меха­нического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

Основные проблемы развития практики в области управ­ления человеческими ресурсами в США можно сформулировать следующим образом:

          управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации;

          необходимы количественная оценка финансового вклада функции управления человеческими ресурсами, сопоставление усилий и издер­жек по работе с персоналом с ее пользой для организа­ции;

          требуется решение вопросов, касающихся отбора и под­готовки к профессиональной деятельности представите­лей различных культур, и формирования пакета компен­саций для эффективной работы на интернациональном рынке.

Беспрецедентное усложнение производственных техноло­гий и компьютеризация управленческого труда поставили пе­ред корпорациями новые задачи в области подготовки и пере­подготовки персонала. Коренным образом пересматриваются традиционные, выдержанные в тейлористском духе, подходы к обучению фабрично-заводских рабочих и методы повыше­ния квалификации управленческих кадров. Большинство аме­риканских и западноевропейских фирм (в отличие от япон­ских) полагаются на «готовый» рынок квалифицированной рабочей силы, особенно «белых воротничков», экономя на за­тратах на образование. Напротив, повышение квалификации работников осуществляется ими в крупных масштабах, поскольку эта деятельность все больше считается одной из са­мых эффективных форм вложения капитала.

В США затраты частного сектора на повышение квалификации и обучение работников различных категорий дости­гают 30 млрд. долларов в год и составляют половину общих расходов на высшее образование в стране. Число американцев, занимавшихся на всех видах учебных курсов для взрослых, возросло с 60-х гг. в 2 раза. Многие вузы разрабатывают спе­циальные программы переподготовки отдельных категорий персонала фирм. В свою очередь, фирмы, неудовлетворенные качеством обучения, все активнее вмешиваются в деятель­ность центров переподготовки, созданных на базе учебных за­ведений. Как правило, такое вмешательство приобретает фор­му довольно жестких рекомендаций компании относительно преподаваемых на курсах дисциплин, содержания занятий и организации учебного процесса. В настоящее время более по­ловины из 46 ведущих американских школ делового админи­стрирования разрабатывают учебные программы на основе конкретных заказов фирм-клиентов.

На переподготовку работников в различных вузах част­ными компаниями расходуется до 1/3 их бюджета на эти цели, или около 10 млрд. долларов. Одной из первых наладила ус­тойчивые связи с учебными заведениями корпорация «ИБМ». Ее структурная реорганизация и переход к сис­теме  стратегических  хозяйственных   центров   потребовали переквалификации тысяч менеджеров из узких функциональ­ных  специалистов  в  «генералистов»,  проникнутых духом «единой корпоративной культуры». Тщательно разработанные совместно с вузами программы, подобранные под конкретные категории персонала и цели обучения, рассчитаны обычно на 1-2 недели («Дженерал Моторз», «Ю. С. Джипсум», «Биатрис Фудс» и др.), но бывают и более длительные курсы, например, до 6 недель, как в Уортоновской школе бизнеса. Вузы и спе­циальные школы бизнеса охотно идут на подобный контакт с промышленными и другими фирмами, поскольку переподготовка менеджеров и специалистов приносит им неплохой до­ход – обучение одного человека стоит примерно 1,5-2 тыс. долларов в неделю.

Предпринимаются попытки оценивать экономическую эффективность программ повышения квалификации. Так, корпорация «Моторола», затратив 200 тыс. долларов на спе­циальную подготовку группы инженеров, добилась, по ее оценке, общей экономии в 6 млн. долларов. Руководство этой корпорации следующим образом упорядочило процесс финан­сирования программ подготовки работников: каждое отделе­ние должно либо расходовать на эти цели не менее 1,5% фон­да заработной платы, либо перечислять неизрасходованные средства в централизованный фонд компании.

Подключение высшей школы к повышению квалифика­ции персонала фирм сопровождается возрастающими масшта­бами внутрифирменной подготовки. Особую активность про­являют компании, выпускающие наукоемкую продукцию, требующую постоянного обновления технических решений и применения новых видов оборудования и приборов для ее разработки и производства. Например, компания «ИБМ» (чис­ло работников около 400 тыс. человек) затратила в 1985 г. по статье «Подготовка и повышение квалификации персонала» громадную сумму в 900 млн. долларов в рамках своей обще­корпоративной программы, предполагающей ежегодное двух­недельное обязательное обучение всех работников, независи­мо от ранга и специализации.

Внутрифирменные программы обучения включают теоре­тические темы, занятия по освоению компьютерной техники и математических методов экономических расчетов. Главное внимание уделяется практическим занятиям, разбору конкрет­ных хозяйственных ситуаций. В процессе обучения поощряет­ся интенсивный обмен опытом между участниками семина­ров, их взаимное обучение. В США более 400 специализи­рованных центров подготовки, созданных на средства таких ведущих корпораций, как «ИБМ», «Ксерокс», «Контрол Дейта» и др. Во многих центрах преподавательская деятельность сотрудников сочетается с научной работой. По меньшей мере, 18 крупных американских корпораций и промышленных ассо­циаций обладают правом присуждать своим работникам уче­ные степени. Важнейший рычаг развития управленческих кадров в США – их регулярная оценка, позволяющая выявить наиболее перспективных руководителей – кандидатов на по­вышение, и наименее эффективных руководителей – кандида­тов на понижение вплоть до увольнения, установить размеры оклада и премиальных выплат, а также определить необходи­мость повышения квалификации и переподготовки и устано­вить недостатки в организации труда персонала.

В американской практике широко используется ситуаци­онный подход к руководству, основанный на том, что в каж­дом конкретном случае успешное, руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкретной ситуации руководства.

Согласно этому тезису успешное руководство является функцией руководителя, подчиненного и ситуации, т.е. руко­водитель, подчиненный и ситуация должны соответствовать друг другу, чтобы руководство персоналом стало успешным.

К управленческому персоналу в США относят любого на­емного работника, который должен для выполнения своих производственных задач организовывать, координировать и контролировать работу других людей. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Но различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций у управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к совер­шенно разным социальным слоям. Среди руководителей при­нято выделять следующие три группы в зависимости от их места в иерархии управления.

Высший уровень – группа высших должностных лиц компании, в которую входят лица, занимающие должности президента фирмы, председателя совета директоров, вице-президентов, и лица, непосредственно ответственные за основ­ные подразделения или функции компании. Это небольшая привилегированная часть административного аппарата (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики – отбор, оп­лата, стимулирование, условия труда, распределение ресурсов – верхушка менеджмента обладает полной свободой действий.

Средний уровень – группа должностных лиц, ответст­венных за работу отделов или других самостоятельных под­разделений, отдельных проектов и программ. Линейные руко­водители среднего уровня, проводящие в жизнь кадровую политику компании, разработанную высшим руководством, занимают промежуточные ступени организационной пирами­ды и составляют основную долю управления в промышленно­сти США (до 65-70% по оценкам Американской ассоциации управления). Средний уровень в корпорациях представлен ру­ководителями предприятий» ответственными за производст­венные или сбытовые операций, включая соблюдение, установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители заводов, специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К среднему уровню отнесены и руководители белее низкого ранга, ответственные за ход про­изводственного процесса, охватывающего несколько первич­ных производственных участков или других структурных единиц. Значительную, иногда большую, часть среднего уров­ня руководства корпораций составляют руководители в функ­циональных и штабных подразделениях, в штаб-квартирах корпорации (за исключением отнесенных к высшему уровню), а также аппарате отделений (групп отделений): руководители вспомогательных и обслуживающих производств, специаль­ных программ и проектов.

Низший уровень – группа работников, выполняющих управленческие функции, но не имеющих в подчинении дру­гих управляющих (мастера, начальники участков, заведующие складами и т.п.). Этот уровень руководства обычно отождествляют с управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие преимущественно исполнительские функции (рабочие, кон­торские служащие, специалисты). По данным Американской ассоциации управления, они составляют до трети менеджмен­та в американской промышленности. Сегодня это звено огра­ждено от верхних эшелонов высокими статусными барьерами. Большая часть представителей низшего уровня менеджмента, отбираемая из рабочих школ или колледжей, не имеет высше­го образования, происходит из малообеспеченных слоев об­щества. Комплектование этого звена менеджеров ведется из числа специалистов с высшим образованием и, как правило, из представителей высших слоев «среднего класса» или семей капиталистов. В крупных компаниях вознаграждение руково­дителей низшего звена в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.

Традиционно в США кадровые службы представляют ин­тересы предпринимателей в отношениях с рабочими, органи­зованными в профсоюзы. Работа сосредоточена а подразделе­ниях по трудовым отношениям, в обязанности которых входят переговоры с профсоюзами; обеспечение требований, преду­смотренных трудовым контрактом; организация найма рабо­чей силы; оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам. Вообще в американских корпорациях сформировались две по­луавтономные системы управления человеческими ресурсами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением со­временных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, в совокупности образующих по американской классификации категорию административного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специали­стов, как правило, обособляются в организационном отноше­нии. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работни­ками службы сбыта и со специалистами. С конторскими слу­жащими, рабочими, техниками задачи управления персоналом решаются заводскими службами и структурно выделяются от­дельно. Несмотря на организационную общность в деятельно­сти службы управления человеческими ресурсами, можно выделить различия в под­ходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры мате­риального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего и среднего уровня организационной иерархии. В современных системах управления персоналом в США особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти долж­ности. Некоторые корпорации выделили в своей организаци­онной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе изучение вопросов, касающихся пла­нирования подготовки, продвижения, замещения управленче­ского персонала высшего уровня. В корпорации «ИБМ» с 1974 г. функционирует подразделение, выведен­ное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров. Оно про­водит работу только с высшими руководителями (500-600 че­ловек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс. человек). С этой категорией персонала и с представителями группы претендентов из нижестоящего эше­лона управления осуществляется самая тщательная проработ­ка схем замещения, индивидуальных планов развития карье­ры, а также подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения.

Важнейший источник пополнения кадров организации, и прежде всего штата самих менеджеров почти всех рангов, – учебные заведения. Подготовкой профессиональных менед­жеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений.

В 1987 г. выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса а 70 тыс. магистров делового администрирования. На изучении менеджмента специализируется 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на сте­пень магистра делового администрирования. В 1985 г. в США затрачено 60 млрд., долларов на все формы обучения менедж­менту, в том числе 13 млрд. долларов на повышение квалифи­кации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации уделяется особое внимание и в американских, и японских фирмах. Каж­дая компания имеет собственную систему переподготовки. Сотрудники обязаны проходить ее ежегодно, т.е. процесс обучения идет непрерывно. Одна только компания «ИБМ» за­тратила в 1986 г. на обучение своих работников 750 млн. дол­ларов (японские компании тратят на обучение одного работ­ника в 3-4 раза больше).

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!