«Психологический климат в коллективе»

1.Приведите примеры того, как влияют на создание конфликтной ситуации и возникновение инцидента ошибки руководителя в разработке стратегии, осуществления делегирования, мотивации, контроля.

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Если стратегический план разрабатывается с точки зрения отдельного индивида, а не всей корпорации, то могут возникнуть определенные конфликты. Например, в то время как глава корпорации пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на Карибских островах, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. 

    Ошибки в осуществлении делегирования. Черновая, малоинтересная работа должна чередоваться с увлекательной, побуждающей у подчиненных стремление совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования. В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются решения проблем, связанных с выработкой общей политики фирмы или подразделения, а также особо важных и срочных; задачи, предполагающие действия в условиях повышенного риска критических ситуаций; общее руководство; конфиденциальные вопросы; поощрение и наказание подчиненных.

    Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным (а теми по согласованию с руководителем – дальше), наиболее способным, компетентным имеющим склонность к данному виду работы и управленческой деятельности, к тому, чтобы преуспеть в ней, добиться успеха, добровольно взвалив на себя дополнительную ответственность, способным схватывать на лету задания, организовывать работу других. Понятно, такие люди должны разделять взгляды руководителя, чтобы тот мог им доверять, быть приверженными политике фирмы, но в то же время, не склонными злоупотреблять властью, ибо это может разрушить коллектив.

    Ошибки руководителя в мотивации сотрудников. При повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. Если этого не произойдет, то высока вероятность того, что эти лица снизят свою трудовую активность.

    Ошибки руководителя в процессе контроля иногда могут возникнуть, если, например, оценивать, работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет прогрессирующе уменьшаться. Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потенциальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел маркетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

          2.Как влияет на психологическое состояние коллектива качество коммуникаций?

    Качество коммуникаций непосредственным образом влияет на психологическое состояние коллектива. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуации или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей. Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», – поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем – это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете – как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «сотрудничество» и «бюджет». Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

    К сожалению, руководитель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адрес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с какой целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителя в значении говорящего, а не в своем собственном. Ситуация усложняется тем, что каждая организация, связанная с бизнесом, а также каждый отдел в соответствующих структурах вырабатывают собственный жаргон. Тем не менее организации приходится полагаться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразделения. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт существования необходимых и профессиональных вариаций значения слов, на путях взаимопонимания быстро возникают «дорожные пробки».

    Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет»! Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

    Большое значение для психологического состояния коллектива имеют невербальные коммуникации. Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым выработаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?» Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством выбудете задавать вопросы? Какие мысли придут вам в голову скорее всего, когда  в следующий раз у вас возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен». Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение. Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации – склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

     3. Пути выхода из деструктивного конфликта

    Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе и злоупотреблением служебным положением, нарушениями трудового законодательства, несправедливыми оценками людей и пр. Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. И именно такого типа конфликт ведет к рассогласованию взаимодействия к его расшатыванию. Деструктивный конфликт чаще становится не зависимым от причины, его породившей и легче приводит к переходу на «личности», чем и порождает стрессы. Для него характерно специфическое развитие, а именно расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, увеличения количества негативных установок относительно друг друга и остроты высказываний («экспансия» конфликта). Другая черта «эскалация» конфликта означает наращивание напряженности, включение все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнера. Разрешение такого типа конфликта особенно сложно, основной способ разрешения компромисс здесь реализуется с большим затруднением.

    Разрешение деструктивного конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования реальной объективной конфликтной ситуации, во-вторых, за счет преобразования образов ситуации. Возможно двоякое разрешение конфликта: полноте и частичное. При частичном разрешения конфликта устраняется конфликтное повеление, но побуждение к нему сохраняется и только сдерживается.

    Полное устранение конфликта за счет преобразования объективной конфликтной ситуации возможно, например, при разведении конфликтующих сторон и исключении контактов между ними (перевод одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение).Частичное разрешение конфликта за счет преобразования объективной ситуации происходит тогда, когда стороны оказываются незаинтересованными в продолжении конфликтных действий хотя стремление достичь первоначальной цели у них остается (сюда относятся многие чисто административные решения конфликта за счет запретов и санкций). Для психологии наиболее интересны способы разрешения конфликта, связанные с изменением образа конфликтной ситуации. Подобные способы предполагают переструктурирование имеющихся материальных ценностей, установок, и поэтому здесь может применяться весь разработанный психологией управления арсенал средств. Важным моментом динамики конфликта являются его возможные переходы из одной формы в другую. Диапазон таких переходов весьма широк. Например, внутренний конфликт (внутриличностный, внутригрупповой) может перерастать во внешний (межличностный, межгругпповой) и наоборот. Таким образом, пути выхода из деструктивного конфликта могут быть следующие:

■       Стратегия ухода от конфликта, которая проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым негативным последствиям и к дальнейшему разгоранию конфликта

■       Стратегия игнорирования или стратегия отсрочки конфликта, в том случае, если причина разногласий не существенны по сравнению с более важными задачами.

■       Стратегия приспособления, она позволяет сохранить перемирие пока одна из сторон не поймет ошибочность своих действий

         Однако в случае деструктивной фазы конфликта необходима стратегия подавления. Она может состоять в целенаправленном сокращении числа оппонентов в конфликтной ситуации; выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между ними; разъединении реально и потенциально конфликтующих сторон. Формой реализации стратегии подавления является борьба руководителя с кликами и интригами. Она начинается с категорического требования о прекращении действий, направленных на разжигание конфликта, а также объяснения невозможности достичь с их помощью каких-то ощутимых целей. В рядах клики сеется недоверие друг к другу и их лидеру, поощряются «раскольнические группировки» и «перебежчики», подогревается недовольство и разочарование у рядовых членов группы, которым впоследствии предлагается новый лидер, послушный руководству и предназначенный для сглаживания конфликта. Поскольку действия интриганов обусловлены обычно наличием у них каких-то неудовлетворенных потребностей, руководитель, наряду с угрозой раскрыть окружающим и тем, кто стали жертвами измышлений, имена их авторов, выясняет, насколько серьезны эти потребности и проблемы, их породившие, и пытается по возможности найти для них решение.

         4.Автор работы склоняется к мнению о том, что крупные фирмы менее устойчивы к конфликтам. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах . держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Список использованной литературы

1.    Бизнес и менеджер. М.: Совместное предприятие «Х.Г.С.»: Азимут-Центр, 1992

2.    Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999

3.    Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991

4.    Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1999

5.    Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1994

6.    Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Издательство «Питер», 2000

7.    История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д.В. Валового. М.: ИНФРА-М, 2002

8.    Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2002

9.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000

10.Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. М: Издательство «Зерцало», 1998