Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Принятие решения»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

1.Приведите примеры решения в условиях определенности и неопределенности. Какие обстоятельства влияют на принятие того или иного управленческого решения? Какие методики принятия решений Вы можете назвать?

    Решение принимается в условии определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

    К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

    Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка) потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

    Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

    Решение компании о том страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

    Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

    Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

    Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

2.Средства массовой информации сообщили, что после приема в Вашем ресторане часть гостей заболела

       Необходим анализ ситуации. Здесь на основе фактов, изложенного в средствах массовой информации, необходимо начать исследование причин, приведших в данному инциденту

       Следующий шаг в решении проблемы – ее анализ с целью определения причины массового заболевания. Здесь возможен вариант, связанный с ошибками в технологическом процессе изготовления продуктов или, например, недостатками в работе персонала ресторана, а также контрольных служб, которые допустили эти продукты на стол потребителю

       Еще один важный этап принятия решения – определение цели, для чего необходимо исправить недостатки, связанные с качеством продуктов питания. Здесь на первый план выходит: престиж ресторана, возможность расширения ресторанного обслуживания, а в конечном итоге – прибыль, получаемая рестораном

       Следующий шаг состоит в определении возможности, целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации процесса приготовления продуктов в ресторане и обслуживания клиентов. Должен быть определен круг лиц, которые могут над решением работать, а также составляется план работы, в зависимости от ситуации предусматривающий те или иные действия

       Пятый шаг в цикле поиска рационального решения состоит в разработке надежных критериев окончательного отбора вариантов (необходимых и достаточных).

       На шестом этапе происходит поиск и разработка различных вариантов решений. На практике это сводится либо к задаче устранить или ограничить то, что не желательно, но существует, либо к задаче приобрести то, что желательно, но отсутствует, то есть либо избавиться от источника неудовлетворенности существующим положением, либо получить доступ к источнику, обеспечивающему удовлетворенность. Второй подход сегодня считается более правильным, тем более, что избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Выработать вариант решения – это значит сделать выбор качественных и количественных значений одной или нескольких переменных, влияющих на заданный результат, которые в наибольшей степени отвечают данным условиям. При этом можно ориентироваться на решение, то есть выбрать средство, которое дает достаточно хороший результат, могущий удовлетворить; разрешение, позволяющее найти наилучший, оптимизирующий результат, закрытие или снятие проблемы с помощью преодоления внутренних и внешних причин, породивших ее. Никакой из этих подходов, конечно, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность появления неожиданностей, в том числе неприятных, в принципе предусмотреть обязан. Последние чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения. Поэтому последствия каждого варианта специально анализируются, с тем чтобы определить, какие выигрыши и проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для фирмы; какая ситуация может сложиться и какие дополнительные обязанности она возложит на персонал фирмы; какие новые задачи возникнут и каких решений, в свою очередь, они потребуют. При разработке вариантов решения принимаются во внимание не только эти обстоятельства, но и степень соответствия сложившимся в фирме традициям, этическим и иным ценностям, политике высшего руководства.

   Седьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в выборе окончательного варианта, который уже будет реализовываться на практике. Здесь трудности возникают, когда преимущества имеющихся вариантов окажутся неявными. Если, несмотря на все усилия, выбрать оптимальный вариант не удается, принятие решения по возможности стоит на некоторое время отложить, так как может измениться ситуация – стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки нового варианта решения, или сделает его вообще не нужным. Кроме того, пока варианты решения «вылеживаются», у авторов продолжает работать подсознание, что в конце концов может привести к правильному выводу. Однако часто происходит наоборот – приходится принимать спешное решение, поскольку задержка только ухудшает ситуацию. В этом случае оно может рассматриваться как предварительное, подлежащее впоследствии оптимизации, продолжающейся в принципе бесконечно при условии правильного выбора общего направления. При выборе варианта решения необходимо учитывать, что к нему может существовать два противоположных подхода. Первый состоит в том, чтобы «вырвать с корнем» все, что в данный момент мешает развитию ресторана и создает соответствующие проблемы. Но при этом может произойти нарушение всей системы внутренних взаимосвязей, от чего механизм их функционирования разладится и положение только ухудшится. Если принимаемое решение может быть формализовано и выражено в количественных показателях, то больших сложностей при выборе подходящего варианта не возникает – сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем на основе экономических критериев минимума затрат или максимума эффекта (если именно они ставятся во главу угла) определяется окончательный. Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае пользуются методом экспертных оценок, суть которого состоит в следующем. Разрабатывается инновационный вариант решения (пусть даже неосуществимый на деле). Его основные параметры в дальнейшем рассматриваются как эталонные, и каждому из них присваивается балл, равный 1 (или 100%). Затем экспертным же путем определяется приблизительный вклад соответствующих факторов в решение проблемы (в доли единицы или в %). Идеальный вариант решения при таком подходе также получит общую оценку 1 (или 100%). Далее эксперты сравнивают каждый параметр предлагаемого варианта с эталоном и дают ему оценку в долях единицы (в процентах). Затем каждая из оценок умножается на вклад соответствующего фактора в общий итог и полученные результаты суммируются, что дает обобщенную экспертную оценку варианта в процентах (в доли единицы) от идеала. Самое высокое ее значение и указывает на искомый вариант. Выбор вообще возможен только тогда, когда у принимающего решение существует не менее двух линий поведения и возможных исходов, имеющих для него неодинаковую ценность, то есть когда действия влияют на результат. Сама проблема выбора возникает тогда, когда имеются сомнения относительно различных линий поведения и процесс решения направлен на то, чтобы эти сомнения рассеять. Проблема будет считаться решенной, если путем выбора удастся максимизировать или оптимизировать для данного субъекта ценность результата.

       Восьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть теми, кого оно непосредственно затрагивает. Так уж устроено, что большинство должностных лиц – от президента до самого мелкого клерка, как и все люди, в первую очередь  преследуют собственные интересы и уже во вторую – исполняют свои непосредственные обязанности. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, руководитель или сотрудник дает письменные гарантии того, что он будет выполнять возлагаемые на них документом обязанности и ставить интересы дела на первое место. Кроме того, виза подтверждает правильность проекта с точки зрения данного лица.

       Девятый шаг в процессе принятия рационального решения состоит в утверждении его руководством фирмы или подразделения, поскольку только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, и неси за них персональную ответственность. Если все предельно ясно и решение отвечает необходимым требованиям, руководитель его утверждает. В противном случае он может затребовать дополнительную информацию и после ее изучения решить, как поступить дальше – одобрить проект, направить на доработку или совсем отклонить. Пока утверждения нет, проект остается только проектом, в который можно вносить любые изменения. И лишь после того, как решение утверждено, оно превращается в документ, обязательный для исполнения всеми, кого оно касается.

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!