«Ответы на вопросы по менеджменту»

1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широ­кого понимания миссия рассматривается как констатация филосо­фии и предназначения, смысла существования организации. Филосо­фия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организа­цией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования. 

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассмат­ривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле. 

Целевое начало в деятельности организации возникает как отра­жение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы ока­зывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое­ния результатов деятельности организации решать свои жиз­ненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обес­печивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор­ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получаю­щие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политичес­кой, правовой, экономической и других сферах макроокруже­ния, получающее от организации часть создаваемого ею богат­ства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отра­жать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень про­явления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устой­чивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не­зависимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому мис­сия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с уче­том следующих пяти факторов:

–          история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо­фия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

–          существующий стиль поведения и способ действия собственни­ков и управленческого персонала;

–          состояние среды обитания организации;

–          ресурсы, которые она может привести в действие для достиже­ния своих целей;

–          отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отли­чие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождаю­щей миссию расшифровке должны быть отражены следующие ха­рактеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценнос­тях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организа­ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличи­тельные возможности для выживания в долгосрочной перспек­тиве, каким способом и с помощью какой технологии организа­ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отраже­ние в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всег­да отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к фор­мулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ­ление о том, что собой представляет организация, к чему она стремит­ся, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует фор­мированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внут­ри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназна­чение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устано­вить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осу­ществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечи­вает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ботке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организа­ции и создает базу для оценки использования ресурсов в процес­се функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор при­емов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель­но того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодей­ствующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

 

2. Цель современного менеджмента

Термин «менеджмент» по-разному трактуется у нас и за рубе­жом. Можно дать следующее общее его определение: менеджмент – это система программно-целевого управле­ния, текущего и перспективного планирования и прогнозирова­ния научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективно­сти хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом, увеличения прибыли.

Предприятие в условиях рынка создается и успешно функ­ционирует только тогда, когда имеет широкий круг потребителей, клиентов. Это дает возможность определить одну из основных це­лей предприятия – расширение круга клиентов, являющихся объ­ективной основой дальнейшего существования предприятия.

Менеджмент не является лекарством от хозяйственных бед или совокупностью готовых, устоявшихся рецептов на все случаи жизни, как, скажем, поваренная книга. Менеджмент – явление творческое, достаточно быстро преобразующееся в совершенно но­вые формы и направления. Как только он отстает от реальных по­требностей обстановки, он перестает отвечать предъявляемым тре­бованиям и изменяется. Управленческие решения, эффективные в одной отрасли и в конкретной ситуации, могут оказаться очень опас­ными для других отраслей и ситуаций. Многовариантность реше­ний и ходов управления, гибкость и неординарность хозяйствен­ных комбинаций, уникальный характер каждой ситуации состав­ляют основу менеджмента. Поэтому упор в деятельности менедже­ров делается не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти тот единственный возможный в данном положении подход, кото­рый является в конкретных условиях оптимальным.

Развитие рыночного хозяйствования на российском рынке про­исходит с учетом регионального самофинансирования и самообес­печения регионов ресурсами, формирования собственного террито­риального рынка, что необходимо учитывать в управлении на уровне государства. Внедрение принципов менеджмента может, и во мно­гих сферах уже привносит импульс ускорения в развитие рынка. Так, для до сих пор убыточных и промышленно отсталых предпри­ятий менеджмент как система современного управления производ­ством и сбытом продукции прежде всего на основе результатов интенсивного изучения и прогнозирования рынка играет роль пре­образователя.

Эффект экономической самостоятельности и самофинансиро­вания в значительной мере предопределяется масштабами и ре­зультатами внедрения прогрессивных форм организации хозяйст­вования. Теперь производственное и социальное развитие коллективов определяется объемами заработанных ими денег. Появляет­ся объективная основа для экономической заинтересованности и усиления ответственности за конечные результаты работы. Кол­лективы ныне во многом самостоятельно распоряжаются создавае­мыми на предприятиях фондами. Отсюда резкое возрастание инте­реса к менеджменту с учетом специфики каждого предприятия.

Менеджмент, как известно, регулируется законами развития рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспо­собление производственно-сбытовой деятельности предприятия к изменяющимся условиям рынка. Подход к управлению как к про­цессу оценивает его в качестве системы, в которой работа, направ­ленная на достижение целей предприятия, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязан­ных деловых акций, материализующих функции управления. В рамках последних – планирование, организация, мотивация, ру­ководство, координация, контроль, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок. Все это и должен в пол­ной мере уметь делать руководитель предприятия или его менед­жер, то есть, наемный управляющий.

Основные цели менеджмента – прогнозирование, планирование и достижение намеченных резуль­татов бизнеса. Задачей менеджеров является обеспечение прибыль­ности деятельности фирмы посредством рациональной организа­ции производственного процесса, включая управление производст­вом и развитие технико-технологической базы, а также эффектив­ное использование кадрового потенциала при одновременном повы­шении квалификации и творческой активности каждого работника.

 

3. Целепостановка в управленческой деятельности

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи­зации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас­тями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех вли­яющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де­ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина при­были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производст­венных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризу­ющими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества еди­ниц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на вы­полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показате­лях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, от­ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны по­купателей и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон­кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной пер­спективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особен­ность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более ши­рокий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают свое­го рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каж­дое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Цели совершенно необходимы для успеш­ного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников орга­низации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за пре­дельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для до­стижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности органи­зации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавли­вать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их кор­ректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут про­изойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окруже­ния, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих,, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно опреде­лить, в каком направлении должно осуществляться функционирова­ние организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована кон­кретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость пред­полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а кратко­срочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не яв­ляется единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в пер­вую очередь для тех, кому придется их достигать. При формули­ровании целей очень важно учитывать то, какие желания и потреб­ности имеют работники. Учитывая интересы собственников, зани­мающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на по­лучение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как по­купатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, ме­неджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственни­ки ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капита­лов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала ус­ловия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обес­печение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хоро­шим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

 

4. Категория цель, значение целепостановки в управлении

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется сис­тема мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продол­жительное время.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разде­ления целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – дол­госрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и дол­госрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными счи­таются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответ­ственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет прин­ципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необхо­димость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются еще и промежуточные цели, которые называются средне­срочными.

Вместе с тем цели – один из наиболее спорных мо­ментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели не­обходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, по­казывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество приме­ров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации. Как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффек­та синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организа­ции, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление ин­теграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практичес­ки на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы по­нять причины важности целей для организационной деятельности, не­обходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ори­ентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В усло­виях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

·          цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды – к утоле­нию жажды, обладание властью – к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

·          цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

·          цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результа­том, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

·          выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выра­жение свободы воли субъекта.

 

5. Разнообразие целей управления и признаки их классификации

Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, ру­ководителей высшего уровня и у руководителя финансового отдела характеризуются существенными различиями в видении будущих ре­зультатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации – это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность индивидов в организа­ции предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязан­ных организационных целей.

1. Цели-задания, – оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться минис­терством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, вклю­чая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое суще­ствование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритет­ными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. На­пример, преподавание в школе, лечение и прием пациентов в боль­нице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте – все это цели-задания, определяющие смысл существования организа­ции.

2. Цели-ориентации – совокупность целей участников, реализуе­мых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллекти­ва, включая и личные цели каждого члена организации. Важным мо­ментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэф­фективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистичес­ких) целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-за­даний или выполняют их лишь формально.

3. Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окру­жения, к ее интеграции в ряду других. Цели системы должны органич­но вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях органи­зационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить орга­низацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей-ориента­ций членов организации. Такое явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность.

Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Классификация целей организации. У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различ­ных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представ­ление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложен­ное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколь­ко классификаций организационных целей по разным основаниям.

Классификация по направленности. В данном случае цели подраз­деляются по характеру тех действий, которые намерены предприни­мать для их достижения.

1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые про­граммы по обеспечению функционирования содержат задачи по созда­нию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, по­стоянному контролю за деятельностью членов организации. Как пра­вило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов ор­ганизации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенст­вования. К таким целям можно отнести повышение производительнос­ти труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и про­гресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наиме­нований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организаци­онной структуре и т.д.

Преимущества классификации целей по их направленности состо­ят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в ком­плексы на основе принципа достижения системой определенного со­стояния:

фактический уровень – то, что удается получить в настоя­щее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

наличный уровень – то, что можно сделать при существую­щих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии измене­ния положения в лучшую сторону (целевое планирование);

потенциальный уровень – то, что удастся сделать, разви­вая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые ком­плексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство ор­ганизации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.

Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показате­лей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в органи­зации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается ко­личеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудни­ка, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктив­ности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и по­пытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться уве­личить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии пред­ставляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэ­тому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изме­нением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокраще­ние кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производи­тельности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рен­табельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть кон­кретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления отно­сится разработка и внедрение нового, более эффективного технологи­ческого процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребите­лей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обра­ботки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организа­ция не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью от­рицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критери­ям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориен­тиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необ­ходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно пра­вильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность кон­центрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, посту­пательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринима­ются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели яв­ляются руководством к действию для организаций, производящих про­дукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженнос­тью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий дея­тельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресур­сов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетвори­тельного планирования и учета ресурсов очень часто допускается кор­рекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге – к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разра­ботка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торго­вых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планиро­вания деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспекти­ву актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осу­ществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориенти­рованы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рас­сматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосроч­ные цели имеют решающее значение, являются главными ориентира­ми, например в научных разработках.

 

6. Использование целепостановки для формирования организации

Цель является ориентиром, планируе­мым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества систем­ных единиц. Задача руководителя – превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные сис­темные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание орга­низации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тща­тельно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

1) производится сегментирование рынка и изучается каждый сег­мент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осу­ществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, на­личие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и исполь­зования средств, имеющихся у организации;

2) определяется общее направление ценовой политики. В частнос­ти, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

3) определяются основные направления развития технологии с уче­том жизненного цикла товара или услуги;

4) оцениваются производственные мощности организации. Оцен­ке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвести­ций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;

5) определяются основные направления кадровой политики (на­пример, будет ли организация обучать работников или нанимать спе­циалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели ор­ганизации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обу­словлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первич­ной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1) цели входа организации включают в себя цели, ориен­тирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материаль­ных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация по­стоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2) цели процесса определяют основные ориентиры дея­тельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодейст­вия в рамках технологического процесса, налаживание информацион­ного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3) цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налажи­вание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (напри­мер, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4) цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выжи­вания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специ­фических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, со­здание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающих­ся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим на­правлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области де­ятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организа­ции. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми програм­мами.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второ­го уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при не­укоснительном выполнении требования необходимости и достаточнос­ти целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность дан­ного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно раз­растается структура организации и появляются дополнительные неоп­равданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реа­лизации необходимо создание группы, лаборатории, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ори­ентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его чле­нов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; пред­ставляют собой источник стабильности в организации (резкое измене­ние целей может привести к серьезным дестабилизирующим последст­виям).

 

7. Общие правила постановки целей, их требования к формулированию целей; оценка целеосуществления

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная де­централизация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определя­ются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является опре­деленным преимуществом. В то же время у этого подхода есть суще­ственные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участ­вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной – процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпози­ция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высо­кого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характер­но наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на вто­рой – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредст­венной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предпола­гает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установле­нии миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, гово­рилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректи­ровки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов разви­тия экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользу­ются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опреде­ление таких целей для всех уровней организации, достижение кото­рых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри органи­зации обрела свою логическую завершенность и стала реально дей­ствующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функци­онирования организации, как и в какой мере их труд будет способст­вовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организа­ции, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требо­вания обязательности целей никак не следуют их вечность и неизмен­ность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следую­щим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализирован­ные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те измене­ния, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигае­мых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосроч­ных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосроч­ных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ори­ентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом воз­никающих новых обстоятельств и возможностей.