Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ |
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!
Ошибки на этапе найма персонала являются одними из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.
Первое, что надо учитывать, осуществляя найм персонала, это возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.
Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например, переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.
Еще одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму, - это естественная динамика - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел персонала должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь зависит от: макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.
Отслеживание, анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования является экстраполяция как перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.
Еще один метод - компьютерное моделирование, который позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.
Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, другими словами, надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией-документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.
Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
1. Поиск внутри организации. Этот метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адоптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.
2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.
5. Обращение в институты и другие учебные заведения - метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.
6. Подбор через государственные агентства занятости.
7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
Для минимизации ошибок на этапе найма рекомендуется (особенно при подборе кандидатов на менеджерские позиции) осуществлять так называемую систему жесткого найма, которая включает ряд последовательных действий, или этапов (до десяти шагов), на каждом из которых происходит отсев неподходящих кандидатов и тем самым обеспечивается надежность отбора.
В случае обращения в кадровые агентства часть действий, предусмотренных такой системой найма, осуществляет само агентство.
Испытательный срок для вновь принятого сотрудника совпадает со сложным периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организации - практически для любого человека достаточно непростой период и прежде чем он сможет работать эффективно, в соответствии в предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны организации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.
Традиционно выделяют два типа адаптации: профессиональную - как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую - как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.
С самого начала нового сотрудника необходимо познакомить с философией и стратегией, стандартами поведения, традициями, нормами, правилами, принятыми в организации, причем как с официальными, закрепленными в приказах, распоряжениях и других документах, так и с неофициальными. Такое знакомство могут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый сотрудник, а также опытные сотрудники того же подразделения. Целесообразно назначение одного из опытных сотрудников куратором или наставником новичка.
При большом количестве вновь принимаемых на работу возможно проведение адаптационного тренинга.
В ходе такого тренинга могут быть рассмотрены следующие темы:
- история организации, ее легенды, ценности, миссия, девиз и т.д.;
- структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками; каналы передачи информации;
- описание смысла деятельности организации;
- политика в области работы с поставщиками и клиентами;
- критерии качества работы;
- охрана труда в организации.
Один их наиболее оперативных путей предоставления необходимой информации - это создание пакета документов, с которыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.
В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осуществлять контроль за процессом вхождения нового сотрудника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выполнения адаптационной программы.
Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.
Аттестация
Аттестация - это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины: Performance Assessment-оценка достижений, Регsonnel Evaluation-оценка персонала, Personal Performance appraisal-оценка индивидуальных достижений, Assessment- оценка индивидуальных качеств.
Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:
1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.
2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.
3. Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.
4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.
Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, будут реальностью при соблюдении определенных условий: 1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации должны быть открытыми и понятными сотрудникам; 2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала; 3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.
В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.
Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации в настоящий время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Управление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).
Эти цели должны быть:
- приносящими наибольший эффект для организации,
- конкретными,
- поддающимися количественной оценке,
- принимаемыми работником,
- достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например -объем продаж для менеджера продаж, скорость машинописи для секретаря и т.п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).
- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени достижения целей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).
В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.
1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.
2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название “360 градусов-аттестация”. Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.
При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.
3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть также привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов - для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов - для бухгалтера и т.п.).
4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокий степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т.д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.
5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предполагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, то, как учитель общается с учениками, во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.
При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.
По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.
Планирование карьеры
Развитие сотрудников - один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, в'то же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.
С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
• Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи “удовлетворенный работник лучше работает” к идее “эффективный труд приносит удовлетворение”.
• Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;
- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры - важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Одной из наиболее распространенных в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 15.
Рис. 15. Процесс планирования и развития карьеры.
Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
16.1. Формальная
и реальная квалификация
После того как мы рассмотрели универсально-исторические законы управления, присущие и рыночному и нерыночному обществу, перейдем к рассмотрению того, как они преломляются сквозь призму социально-культурных особенностей данного общества.
Сравнение менеджмента и административной системы начнем с анализа заводской проходной, а точнее, с отдела кадров, который занимается трудоустройством новичков. Как рекрутируются кадры и происходит оценка труда в административной системе и менеджменте?
На рис. 6.1 изображены две пирамиды: слева – административная система, справа – менеджмент. Квадратик в левой пирамиде означает отдел кадров в административной системе (например, в СССР) и соответственно в правой – управление персоналом или отдел кадров в менеджменте. На объявление в газете о том, что компании требуются три молодых менеджера определенного профиля и квалификации, откликнулись по десять человек в административной системе и в менеджменте. Возникает вопрос: кого из кандидатов выбрать?
Рассмотрим, как будет происходить отбор в обществе с рыночной экономикой.
В Америке первая школа бизнеса и менеджмента возникла в 1886 г. К 70-м годам XX в. в США было 600 школ менеджмента (больше, чем во всех странах мира, вместе взятых). С тех пор четыре полных поколения американских производителей имеют профессиональное управленческое образование. То есть в течение последних ста с небольшим лет создан класс профессиональных руководителей. Ничего похожего при административной системе, т.е. в СССР, не было. Можно ожидать, что в отдел кадров на американском предприятии придут только профессиональные управленцы.
Если в Америке существует профессиональная школа управления, то логично предположить, что начальник отдела кадров потребует у кандидатов на вакансии сертификат об удостоверении их профессиональной квалификации. Предположим, что в очередь на все вакансии выстроилось десять выпускников школ менеджмента и бизнеса. На что должен обратить внимание начальник отдела кадров, на какие показатели, если все сертификаты удостоверяют профессиональное управленческое образование (допустим, что у них во всем шансы равны)?
Прежде всего он должен обратить внимание на соответствие профиля обучения в вузе профилю деятельности компании. Если компания текстильная, то вряд ли возьмут менеджера, специализировавшегося по нефтеобработке. Итак, соответствие профиля диплома с профилем компании – один из важных критериев отбора кандидатов.
Допустим, выбрали подходящего специалиста, осталась еще одна вакансия. Один из критериев – хорошая успеваемость в учебе. Итак, три отобранных кандидата имеют важный показатель, который называется формальной квалификацией.
Формальная квалификация – это совокупность теоретических знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности.
Получение официального удостоверения – лишь одна форма общественного признания профессии, формальная сторона дела. Чиновник регистрирует вашу квалификацию в соответствующем документе, ставит печать и вносит в общую базу данных. Эту сторону правильнее было бы именовать элементом институционализации профессии или квалификации, а результат этого процесса – формальной квалификацией. Она фиксируется в формальном сертификате, выданном каким-либо учреждением. Водительские права или вузовский диплом удостоверяют лишь то, что вы получили определенный запас теоретических знаний, но не обязательно практических навыков. Только проездив или проработав несколько лет, вы переплавляете теоретические знания в практические навыки и теперь уже готовы продемонстрировать реальную квалификацию. К сожалению, в отечественной социологии труда и социологии профессий мало уделяется внимания разграничению и изучению этих двух явлений.
Западные социологи были более свободны в оперировании научными категориями, в частности, профессией, трактуя ее как единство социальных (образ и стиль жизни, ценности, сленг, наличие профессиональной ассоциации), юридических (обязательная фиксация данного занятия в качестве профессии на национальном уровне; некоторые виды деятельности, например социальная работа, добивались получения профессионального титула несколько десятилетий и стали в общем списке под номером 25; правовые гарантии и обязательства, кодекс профессиональной чести, функционирующий как юридический документ в том числе, и т.д.), технико-организационных (совокупность операций, трудовых функций, уровень сложности труда, разделение и специализация труда), экономических (профессия как элемент или институт рыночной экономики, товарно-денежные отношения с клиентами, контракт, рынок труда и т.п.) аспектов. Из этого весьма богатого списка советские социологи сконцентрировались лишь на технико-организационных и личностных, аспектах, подразумевая под личностными совокупность ценностных ориентации, поведенческих моделей, трудовых навыков и знаний. На большее они объективно были неспособны, ибо их сдерживала плановая социалистическая экономика, в которой профессия имела совсем иной, нежели в рыночной капиталистической экономике, смысл.
Говоря о профессии и занятии, правильнее разводить два термина. Занятие – более широкое понятие, его можно выполнять, вовсе не имея подготовки. Профессия занимает лишь ту часть континуума видов занятий, которая предполагает подготовку на уровне учебного заведения, полную автономию, самопланирование и хозрасчет. Врач или юрист, ведущие частную практику, соответствуют титулу профессии, а рабочий на конвейере либо сторож– нет. Иными словами, на Западе только небольшая часть из примерно 40 тыс. специальностей удостоилась звания профессии. В СССР профессией называли практически любую специальность, главное, чтобы эта специальность или это занятие являлись элементом общественного производства. Например, любительское занятие, которым человек занимается на досуге, остается занятием, но, когда оно перерастает в основную деятельность, интегрировано в общественное производство, оно переходит в новую категорию и становится профессией. С точки зрения критериев, принятых в западной номенклатуре занятий и профессий, этих условий недостаточно. У нас радиолюбительство могло стать профессией, как только переходило на систематическую основу. За рубежом – нет, так как, основное требование для профессии – это высшее образование, самонанятость и автономия. Радиоинженер на заводе, перешедший из радиолюбителей, не обладал всем перечнем требований. Различия в подходе к профессий диктовались разными социально-экономическими условиями – капитализмом и социализмом, а не разностью в принципах построения научной теории.
Основной критерий отбора – качество базового образования, которое в интегрированном виде выражает престижность вуза, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате.
Таким образом, в обществе с рыночной экономикой происходит отбор по объективным качествам: наличию диплома, оценкам в нем и профильности.
Можно предположить, что на работников в отделе кадров могут действовать звонки и они могут принять на работу неквалифицированного сотрудника. Но такое маловероятно, так как рано или поздно прошедший по знакомству работник не справится со своими обязанностями, и кадровик будет обвинен в некомпетентности. Возможен и такой вариант, что неквалифицированный работник принесет фирме огромный вред, и она потеряет свои позиции на рынке. Разумеется, на такое никто не пойдет. Получается, что человек в отделе кадров, занимающий низший пост, совершил такую ошибку, принял такое решение, которое по своему масштабу и ответственности соответствует уровню принятия решений директора.
Предположим, проходит какое-то время (2–3 года) и освобождаются две вакансии на среднем уровне управления. Перед начальством стоит проблема отбора тех, кого можно повысить в должности. На основании каких критериев выбрать из трех кандидатов двух? Может быть, поручить возглавить им какую-то группу и посмотреть результат. Можно дать задание, например, освоить новый рынок сбыта продукции, и таким образом увидеть, как они себя проявляют. Поскольку любую форму деятельности или результат можно перевести в денежный эквивалент, то начальник управления персоналом выберет двух кандидатов, которые внесли наибольший вклад в развитие компании.
Также надо посмотреть, какую роль играет не экономический фактор, а социальный (например, знакомство начальника персонала с родителями и т.д.). В интересах функционирования рыночной экономики должен ли начальник личные связи и знакомства ставить в один ряд с экономической Прибылью, которую принесли молодые руководители? Если компания борется за существование, то он может поставить под угрозу всю компанию, и в том числе себя самого. Таким образом, начальник скорее проигнорирует личные знакомства, чем будет рисковать потерей места. Будем считать, что тот небольшой опыт в 2–3. года, который появился у молодых руководителей, когда они управляли группами или небольшими отделами, выливается в нечто новое, что отличается от формальной квалификации: у молодых менеджеров появляются новые навыки, новые возможности и способности работать, и это новое понятие, новое явление можно назвать реальной квалификацией. Было бы нелепо считать, что формальный сертификат о том, что был когда-то закончен университет, подействовал на следующей ступени служебной лестницы.
Реальная квалификация – это совокупность практических умений и навыков, приобретенных соискателем новой должности в его практической деятельности, на непосредственном посту руководителя.
Из богатого запаса теоретических знаний, которые даны ему вузом, на практике понадобятся не более 40–50%. Они помогут ему продвинуться наверх. Помимо этих 40–50% у молодого руководителя появляется нечто новое, что можно приплюсовать к формальной квалификации.
Итак, реальная квалификация – это теоретические знания, остаток от первоначального университетского образования, плюс опыт практической работы.
В чем состоит успешный опыт практической работы? Прежде всего в том, что руководитель умеет правильно реагировать на изменения условий. Практические навыки заключаются в том, что он научился из нескольких альтернативных решений выбирать одно правильное. Естественно, что таким навыкам нельзя обучить в вузе, они приобретаются только в ходе практической работы по основной специальности.
Таким образом, на втором уровне иерархии должны действовать иные, чем на первом, критерии отбора. Главный из них – реальная квалификация, измеряемая трудовой отдачей молодого руководителя, выраженной в денежных единицах. Допустим, один менеджер принес фирме прибыль в 10 000, второй – а 5000 долл., а третий причинил ущерб в 800 долл. Тот, кто принес большую прибыль, тот и достоин большего продвижения, потому что деньги – универсальная мера, на оснований которой сравниваются менеджеры разных компаний и среди них можно выбрать лучших. Принесший фирме убыток вынужден покинуть место на том основании, что рынок для неудачников открыт в любую секунду. Они могут вернуться на исходную позицию, т.е. встать в очередь претендующих на получение рабочего места. Это явление гораздо более сложное, чем безработица.
Рынок рабочей силы – универсальный распределительный механизм, он помогает взвешенному, пропорциональному, рациональному распределению кадров по рабочим местам. Вынужденный покинуть фирму, менеджер уходит и начинает себя пробовать снова. А из трех низших лидеров остались двое, которых мы продвинули по совершенно объективному критерию – денежному вкладу.
Итак, на второй ступеньке действует уже не формальная, а реальная квалификация. Из каких элементов она складывается? Сравним ее с формальной квалификацией.
Уравнение формальной квалификации:
<^=м+м+м+^,
где N – это какой-либо предмет или дисциплина (маркетинг, социальная психология и т.д.).
Реальная квалификация имеет более сложную структуру. В вузе дают такое количество знаний, что только 40–50% могут пригодиться по месту работы, остальные составят потенциал на будущее.
Как и у физического тела при движении, у человека, восходящего по служебной лестнице, есть энергия кинетическая, используемая в данный момент, и энергия потенциальная, которая обязательно пригодится ему в будущем. Вуз должен воспитывать из рядового десятиклассника взрослого светского человека, способного вести разговор на любом культурном уровне, разбираться во всех тонкостях политической и экономической жизни, судить о реальных явлениях не на основе обыденных предрассудков, а используя логику научного мышления. Все это крайне необходимо для менеджера если не на низшем, то на среднем и высшем уровнях.
(Невостребованные знания – ваш багаж на будущее, без которого не дают "билет на служебный экспресс".
Таким образом, можно сказать, что в реальную квалификацию войдет только осадок ваших теоретических знаний. Обозначим этот осадок через ni + А^ + -^з – здесь всего тридаоретические дисциплины, которые пригодились на практике и доставили основу реальной квалификации. Над. этой основой возвышается некая надстройка, представляющая собой совокупность тех практических навыков и умений, которые молодой специалист приобрел на практике в данной компании и которые он никак не мог приобрести в институте. Обозначим этот привесок через М
В таком случае уравнение реальной квалификации примет bw.
Kp=Ni+N2+N3+M.
Если формальная квалификация измерялась по диплому, аттестату или сертификату, то реальная квалификация оценивается менеджерами компании, вышестоящим руководством.
Итак, очевидно, что в менеджменте, т.е. специфическом типе управления, свойственном рыночному обществу, взаимоотношения между людьми по поводу движения наверху закрепления на рабочем месте опосредованы рынком и рыночными отношениями.
Рынок дает все эти критерии. Вас оценивают по денежным вкладам, от вас требуют реальной выгоды. Вас оценивают люди, уже имеющие опыт функционирования в рыночной системе.
А как в административной системе люди продвигаются наверх?
16.2. Общественные и профессиональные каналы восхождения
И при административной системе отбирают дважды – сначала на первом уровне, а затем на втором. В СССР, например, не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, начальник отдела кадров ограничен в своем выборе.
На ком остановить свой выбор в этой ситуации начальнику отдела кадров? Будут ли действовать здесь те критерии, которые действовали в рыночной экономике?
Первый критерий – соответствие профиля диплома профилю компании. Если компания текстильная, то согласится ли взять на работу начальник отдела кадров бывшего педагога или социолога? Скорее всего логика проведения отбора начальником отдела кадров административной системы будет схожей с той, которую продемонстрировал начальник управления персоналом в рыночной экономике. Предположим, что нашелся один такой кандидат, и его решили принять (так как он неплохо учился).
Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против, то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать отличника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т.е. ориентироваться на личные связи.
В административной системе действуют не только профессиональные критерии отбора кадров, но и непрофессиональные, их можно назвать общественно-производственными.
Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы назвать социально или общественно активным, и осталась третья вакансия, а начальнику отдела кадров посоветовали "хорошего парня". Его и возьмет он на работу. И доказательством этого служит не только та практика социалистического отбора кадров, которая у нас была в 70–80-е годы, а еще и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безработицы Люди устраиваются на работу по знакомству на 60– 70% (по статистическим и социологическим исследованиям). Люди узнают об освободившейся вакансии по знакомству, и, более того, они не просто узнают, но и просят, чтобы за них похлопотали.
Институт, или социальная практика протежирования, – это мощная система подбора персонала на основе личных связей.
Она действует и сегодня в изменившихся условиях, и можно сказать, что в данном случае пройдут на вакансии люди "блатные". Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недостойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне и, если у него что-нибудь случится, то он обратится за помощью к своему "должнику".
Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попросил, но и Себе самому. Опытный начальник готовит себе подстраховку – социально гарантированное 'положение. Часто специально берут нужных людей, под них формируют должности, чтобы получить для фирмы дополнительные льготы ("пробить план", укрепить позиции фирмы). Такие люди "на вес золота". Они страхуют топ-менеджмент сверху – через влиятельных родственников и друзей.
В административной системе они имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы (обладающий дипломом, практическими знаниями). В университет примут скорее того абитуриента, у которого есть влиятельные либо состоятельные папы, дяди, друзья, и лишь после этого – тех, кто честно выдержал вступительные экзамены.
Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова возникает та же проблема: кого выдвигать (и на основании чего проводить отбор)?
Формальная квалификация, которая действовала на первом уровне, напоминает формальную квалификацию,
Рис. 6.2. Через два года в организации на втором уровне освободились две вакансии, на которые претендуют три человека существующую в менеджменте, но с одним серьезным отличием: если менеджмент включает профессиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессиональные руководители, не имеющие никаких теоретических знаний об управлении.
Здесь приходят люди, имеющие не управленческие, а исполнительские навыки. И только если их зачисляют кандидатами на повышение, они проходят курсы переподготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.
Проводя параллель с административной системой и нарисовав точно такую же иерархию, мы выяснили, что на три освободившиеся вакансии люди подбираются тоже по формальной квалификации – наличию диплома.
Однако мы установили, что формальная квалификация у административной системы и формальная квалификация у менеджмента различаются. В административной системе нет самого главного – института профессиональных менеджеров.
Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизнеса и управления. Назовем это псевдоформальной квалификацией.
Итак, прошло какое-то время. Обычно самых способных работников .зачисляют в резерв на управление. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся вакансии. Действуют другие, обходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть протекция, продолжает идти вверх, у него больший "социальный капитал".
Институт, или социальная практика зачисления в управленческий резерв, – важный способ планирования служебной карьеры в социалистической организации.
Освободились вакансии. У кого из молодых кандидатов в руководители при административной системе больше шансов продвинуться наверх? Скорее всего у того, у кого больше "социальный капитал", который нужен или отделу кадров, или лично начальнику. 'Такой выдвиженец получает несомненный приоритет.
Кой же выберут на оставшееся место? Прежде всего общественно активных индивидов. При социализме существовал институт общественной работы.
Институт, или социальная практика общественной работы, древнейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наивысшее развитие. Партийная, комсомольская и профсоюзная работа – три основные разновидности общественной работы при социализме.
Например, бывшему инженеру или педагогу предлагали продвижение, но прежде говорили, что надо научиться руководить людьми. Где? На профсоюзной работе, например, организовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть формирование управленческих навыков. В результате создается мощный социальный лифт, который называется общественной работой.
Институт общественной работы – скоростной социальный лифт, мчащий избранного вверх по социальной лестнице.
Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюзный опыт. Зная подобную традицию ради карьеры кандидат в руководители будет активно заниматься общественной работой. В результате у него все меньше времени остается на выполнение своей профессиональной работы, но он еще не забыл свои профессиональные знания. Итак, вторым кандидатом после человека, продвинутого по знакомству, должен быть человек, который занимается общественной работой.
Таким образом заполнили две вакансии, и "в осадке" оказался настоящий профессионал, его обошли – "блатной" человек и общественник.
Следовательно, реальная квалификация – не только совокупность практических навыков по специальности, приобретенных в данной компании, но прежде всего совокупность социальных навыков по руководству людьми, приобретенных в процессе общественной работы.
Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе – профессиональное образование руководителя. Если проанализировать биографии управленцев советского поколения, то увидим, что на 90% они прошли через школу общественной работы. Нет другого способа проверить себя в качестве руководителя. В общественную работу шли, чтобы сделать карьеру. Вы можете стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тогда вы будете продвигаться как руководитель. Но как продвигаться? Если сотрудник, имевший покровителя, не потерял его, то он окажется выше. Ему составит конкуренцию не грамотный инженер, который не имеет знакомств и не занимается общественной работой, а тот, кто занимается общественной работой, но в ущерб своей специальности. Объективно так должно быть, потому что на каждой следующей ступеньке управления надобность в инженерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что его управленческие навыки нельзя назвать таковыми, поскольку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления, учили идеологическим приемам, умению играть в социальные игры: как быть лояльным, как не выносить сор из избы, знать, кого подсиживать, кого нет, как "протащить" нужную кандидатуру и "завалить" кого-то, как держать удары и пр. Продвигаясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становятся профессиональными игроками, а не управленцами. В этих играх на каждом следующем уровне все больше расходуется нравственных сил. Очень много трагических судеб, когда честные люди, занимаясь по романтической наклонности общественной работой, дойдя до высоких должностей, например, в райкомах комсомола, не выдерживали безнравственной атмосферы, кончали жизнь самоубийством либо спивались, а потерявшие этическое чутье продолжали идти дальше. Они были нужны этой системе: чем более циничным становится человек, тем в более крепкого игрока превращается. Чем выше он продвигается наверх, тем меньше возможности и вероятности вернуться. Да и не дадут, потому что с каждым следующим уровнем объем секретной информации возрастает. Выпадение из системы способствует вынесению информации, а это не прощается. И тогда властная система (а она образуется только наверху, там, где формируются закрытые социальные группы) вырабатывает механизмы страховки, препятствующие выпадению из системы: этого человека держат -внутри.
Карьеристы оказываются людьми, знающими социальные законы в большей степени, чем законы профессиональной работы. Постепенно кого-то из них продвигают на следующую ступень, и, по мере того как человек через 10–15 лет продвигается по служебной лестнице, он все больше теряет навыки профессиональной работы (он уже, допустим, не инженер, а "профессиональный" общественный руководитель).
Если в административной системе человека продвигают в зависимости оттого, какие отношения складываются у него с начальником, то можно ждать, что здесь формируется принцип "своих" и "чужих" людей.
Этот принцип предполагает, что на данном предприятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоящая из директора и приближенных ему руководителей.
Институт, или практика социального закрытия, впервые описанная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на определенной стадии развития общества, его социальной стратификации, процесс отгораживания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров от проникновения извне.
Когда меняют директора предприятия, то с ним уходят ближайшие сподвижники. Приходит новый директор и приводит свою команду, т.е. тех людей, на которых он может положиться.
Команда руководителя представляет собой сообщество единомышленников или сподвижников человека, получившего высокое назначение в новую организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, получая приличные должности, либо постепенно формируется на месте из наиболее преданных руководству людей.
Термин "команда руководителя" –всего лишь иное название для известного социального явления. В период вождеств, отстоящий от нас на 40 тыс. лет и предшествовавший возникновению ранних государств, уже создавалось окружение вождя из так называемых "бигменов" (наиболее зажиточных и влиятельных соплеменников, часто близких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение постепенно институционализировалось в самостоятельное сословие, которое позже стали называть дворянством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от врагов, устраивавшая государственные перевороты, собиравшая с населения дань и выполнявшая ряд управленческих функций, а также рыцари "круглого стола", представлявшие в раннеевропейский период синтез парламента и правительства, но в той и в другой функции остававшиеся командой руководителя.
Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, императора) опираться на верных и преданных людей свойственно всем обществам, всем странам, во все исторические эпохи. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.
Самое удивительное в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в организацию, – непременный атрибут западного менеджмента. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американского президента, в наименьшей – в семейном и малом бизнесе.
Команда руководителя – это важнейший институт, или социальная практика, помогающий топ-менеджеру в крупной, как правило, аморфной и незнакомой ему среде опереться на малую группу знакомых людей, как на своеобразный костяк, для более эффективного и быстрого решения управленческих задач.
Команда руководителя – более частное явление, чем закрытая группа. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом можно считать:
· намерения и личные качества самого руководителя,
· влияние внешних условий,
· цели и задачи той деятельности, для которой подбирается команда.
Личные качества руководителя, его планы и намерения могут способствовать перерастанию команды в закрытую труппу. Сильный руководитель, особенно диктатор, опасается иметь постоянную команду. Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весьма эффективная команда. Слабый руководитель, являющийся ставленником каких-то партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как последняя набирает силу. Брежнев – пример руководителя, которым правила его команда, а не руководителя, который правил своей командой.
Именно при своем всесилии команда может эволюционировать в закрытую группу, которая выбивает из топ-менеджмента бесчисленные социальные блага и привилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и которая параллельно превращается в группу заговорщиков, готовую сменить не понравившегося "хозяина". Слабый руководитель – всегда марионетка своей команды. Сильная команда скорее напоминает кукловода, руководя обществом или организацией и оставаясь в тени.
Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается команда, практически не изучено и не описано в литературе.
Сформулируем основные отличия административной системы управления и менеджмента:
· Административная система.
· Менеджмент.
· Непрофильные знания.
· Профильные знания.
Итак, два механизма – общественная работа и профессиональная работа – это два скоростных лифта наверх. Между собой они нередко вступают в противоречие. Выполняя большую общественную работу, человек депрофессионализйруется как бывший инженер или конструктор. Если он продвигается по профессиональной лестнице, то он не может не быть членом партии, поскольку для каждого управленческого поста в административной системе было обязательным требование совмещения: твое профессиональное лицо плюс твое общественное лицо.
Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Приходилось работать "на два фронта" и одно делать в ущерб другому. Продвижение по общественной работе и в профессиональной карьере, если это соединяется вместе, ведет к тому, что с каждым следующим уровнем наверх продвигаются только те люди, которые знают Правила закулисной борьбы, правила социальной игры: как угодить Начальнику? как не противоречить ему? как уметь построить должностную карьеру, обходя возможных соперников? В результате наверху административной системы мы неизбежно получаем профессиональных социальных игроков, а не профессиональных /правленцев. Получив людей, прошедших школу общественной работы, мы получили закрытую группу по типу мафиозной организации, где основной принцип: "знай своего, вознаграждай не больше, чем чужого". Это избирательность подход к людям, избирательность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая труппа (директор и его приближенные – "король и его двор"), большая часть вознаграждения поступает именно в эту группу. Остальных членов трудового коллектива формируется убеждение в несправедливости распределения социальных благ. Такая справедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания; если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Они смотрят, так успешно продвигаются те, кто сделал себе партийную или профессиональную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.
Как только в массовое сознание внедряется стереотип законности обходных путей, появляется новый феномен – терпимость к беззаконию.
Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тем, кто собирается стать руководителем, формируется другое негативное явление, в частности отсутствие критики по отношению к руководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, значит нет действия механизма обратной связи. Следовательно, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.
В административной системе господствует принцип номенклатурного назначения на должность. Что такое номенклатурное назначение? Должности, признаваемые политически, экономически или хозяйственно важными (как правило, это высшие посты в учреждениях), были внесены в список особо значимых постов. Он находился у лидера закрытой группы (например, у секретаря райкома). Чиновники между собой распределяли людей по особо важным постам. Они отбирали каждого кандидата в зависимости от того, насколько тот идеологически лоялен, политически благонадежен, достаточно ли он хороший хозяйственник. Как бы ни относился трудовой коллектив, но директором всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите города.
Таким образом, существует два механизма назначения на высшую руководящую должность:
1) путь снизу – выбор руководителя (демократический путь);
2) путь сверху – назначение или делегирование руководителя (авторитарный путь).
Как только вы провели социологическое исследование и на конкретных фактах доказали, что большинство постов высшей власти в этом городе занимают назначением сверху, то можно говорить, что никакого демократического общества здесь быть не может. Естественно, что человек, прошедший долгий путь по общественной работе, становился таким профессиональным игроком, которым начинали дорожить. Это ценный ресурс управления. Человек, знающий интриги, тайную информацию, умеющий ловко выходить из любой ситуации и не выносящий сор из избы, – это на самом деле очень ценный работник для управленческой элиты. Поэтому как только вы смогли пройти путь снизу вверх до директора, дальше у вас пути сверху вниз нет. Вы можете ничего не бояться, вами все равно будут дорожить. Тогда перед вами открывается только один путь – путь горизонтальной мобильности. Вот почему в социалистическом обществе проштрафившихся руководителей пересаживали из одного кресла в другое.
Зная социальный механизм, мы не должны удивляться, потому что руководитель важен не как профессионал, а как социальный игрок. Его' будут ценить и пересаживать из одного кресла в другое. Следовательно, у него появляется гарантированный статус. Он может провалить одно дело, другое, он может провалить сколько угодно дел до тех пор, пока не поставит под сомнение само существование управленческой элиты. До тех пор, пока он не скомпрометировал всю группу, он может не бояться за свой статус. Уровень терпимости очень высок, низы уже привыкли к незаконным сделкам руководителя. У верхов уровень терпимости еще выше, потому что он свой человек, пока не поставит под угрозу существование всей группы, они тоже будут его терпеть.
Получается двойная терпимость: снизу и сверху. С управленческим креслом связаны все социальные блага, которые даются не за личные заслуги, а за личные услуги. Естественно, когда он выходит на пенсию, он теряет все. Пост важен для чиновника, а значит, он снова будет создавать интриги, обманывать своих конкурентов, подстраивать козни, не допуская никого на свою должность.
Когда мы говорим о том, что при социализме функционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Институт набирал резерв человек в 15–20, но из них назначали одного. Часто на командные посты ставили людей со стороны. Новый руководитель приводил с собой свою, проверенную в боях и Преданную ему команду. Практика назначения на ведущие должности со стороны была очень распространена.
А почему не выдвигают людей снизу, своего человека, он ведь знает правила игры? Почему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. Механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был механизм номенклатурного назначения. Как только назначали руководителя со стороны, происходила смена управленческой команды. Он приводил с собой преданных людей, ориентированных на него лично, а не на должность. Люди, ориентированные на личность, гораздо важнее, чем люди, ориентированные на дело. Это чисто феодальный механизм рекрутирования кадров.
На нем строились княжеские дружины. Там и здесь действует принцип личной преданности.
Как только "князь" привел свою команду, знайте, что его спутники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т.д.), также будут подбирать себе преданные команды; Выстраивается пирамида личной преданности, а из нее вырастает пирамида терпимости и всепрощения.
Но оказывается, нельзя создавать всю пирамиду из преданных людей, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. Дилетант в какой-то момент непременно подведет своего опекуна. Как только вас подставили в профессиональном смысле, вы летите со всей своей командой. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие профессионалы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них постепенно проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.
В административно-командной системе действует принцип патриархального правления, т.е., так же как и в феодальном обществе, лидер, вождь, директор компании – не только человек, принуждающий других выполнять приказы, но и человек, заботящийся о благе своих подчиненных. Это отец, патриарх, к нему идут за решением любой проблемы. Он опекун, доставала и выбивала, он судья и мать своих детей. Нижестоящие смотрят на него как на человека, обладающего определенным ореолом, способного сделать все на свете. Отсюда понятно, что сочетание харизматической и патриархальной власти усиливает влияние должностного лица. Это лицо упивается своим всемогуществом, ему приятно чувствовать, что все зависит от него, все крутится вокруг его персоны. Он нуждается в каждодневном подтверждении своего могущества, требует прославления, восхваления своей личности, считая, что заслужил расточаемые подданными похвалы. Но он и в самом деле их заслужил. А вот что заслужили подданные, которые терпят такого руководителя?
В 6.3. Закрытая группа и бюрократия
Закрытая группа возникает не в любой ситуации, где есть малая группа. Если люди хорошо знают друг друга, то не обязательно, что в будущей они превратятся в закрытую группу, т.е. в такую общность, вхождение в которую строго органично. Открытая группа, если применить критерий Макса Вебера, – это такая группа, для вхождения в которую не требуется ни особого имущественного ценза, ни особых талантов, одаренности и связей; это такая группа, вхождение в которую происходит по личному желанию (например, какая-нибудь творческая ассоциация). А вот чтобы попасть в номенклатурный список для занятия высших управленческих должностей, для этого мало вашего личного желания, для этого нужно иметь что-то еще, что позволит вам считать своим того, кто вначале считается представителем данной группы.
Вхождение в группу или в организацию – особая социальная практика, формировавшаяся на протяжении многих тысячелетий и имеющая множество форм и разновидностей.
Процесс вхождения в группу или организацию надо отличать от
· подтверждения своего членства в группе или организации;
· функционирования в качестве члена группы или организации;
· участия в жизнедеятельности группы или организации. Вхождение в группу или организацию может быть связано с какими-либо испытаниями или экзаменами. Самый яркий пример – обряд инициации, после которого юноши входили в возрастную категорию взрослых мужчин и наделялись дополнительными правами. Вхождение может быть связано с определенным имущественным цензом (так формируются элитные клубы для избранных), наличием политических убеждений (формирование политических партий), религиозных верований (церкви и конфессии).
Подтверждение своего членства в группе или организации происходит через демонстративное поведение, часто имеющее ритуально-символический характер. Знакомясь с другим человеком, вы сообщаете ему, в какой организации трудитесь. Вы заполняете многочисленные документы, где есть графа о месте работы. Выявляетесь на ничего не значащие собрания, заседания или встречи, желая продемонстрировать, что вы – все еще числитесь в данной организации и забывать о вас не следует. Для облегчения процедуры подтверждения членам группы или организации выдаются соответствующие документы: удостоверения, военные и студенческие билеты, пропуска и т.д.
Функционирование в качестве члена группы или организации происходит через выполнение рутинных, но профильных для данной группы или организации заданий. Большевик обязан расклеивать листовки и агитировать сомневающихся, служащий обязан соблюдать трудовую дисциплину, приходить и уходить с работы" вовремя, исправно выполнять порученное дело и т.д.
Участие в жизнедеятельности группы или организации требует активного и заинтересованного отношения к ее (группы или организации) судьбе. Простое демонстрирование или функционирование уже не подходит. Участие показывает высокую интегрированность в дела организации. Вы активно участвуете в принятии важных управленческих решений, выходите на руководство с инициативой и не боитесь ее реализовать, вне организации не допускаете действий, порочащих ее достоинство или бросающих тень на репутацию организации, активно препятствуете другим сотрудникам или внешним агентам нанести вред своей группе или организации. Вы не доверяете посторонним людям конфиденциальной информации об организации, не распускаете и препятствуете распространению негативной информации о ней во внешнем мире.
Как правило, только при стечении всех этих условий формируется закрытая группа или закрытое сообщество. Ярким проявлением закрытой группы выступает большевистская партия – самое крупное политическое предприятие за всю историю человечества. Но вместе с тем это и самое агрессивное, быстро растущее предприятие. В 1917 г. численность персонала этого предприятия не превышала нескольких сотен или тысяч человек, а в 1922 г. она превысила 150 млн. человек. СССР – вот как называлось предприятие. Наверное, нет другой корпорации, которая за короткий срок, имея вначале небольшой штат, смогла перевернуть 1/6 часть земного шара, завладеть материальными богатствами и рабочей силой огромной страны. Сама по себе политическая власть большевикам не нужна. Она вообще ничто без той социальной и экономической базы, на которую опирается. Умело организовав переворот в топ-менеджменте, большевистская партия получила в свое распоряжение и людской состав, и богатые недра страны, и территорию для строительства своего варианта общества, которую ни у кого не надо арендовать, и многое другое, о чем только может мечтать амбициозный бизнесмен.
Политическая организация большевиков смогла достичь своей цели только петому, что она очень тщательно подходила к подбору кадров. Что предлагали меньшевики в канун создания коммунистической партии? Л. Мартов предлагал В. Ленину открыть широкий доступ в ее ряды всем желающим, ограничившись лишь уплатой членских взносов. При таком раскладе партия-ассоциация стала бы очень многочисленной. Но вождь революции резко сузил круг избранников, потребовав два обязательных условия вступления в партию: сходство взглядов и активное участие в реальной работе партии (вплоть до организации боевых дружин и террактов). Это была типичная закрытая группировка, где каждый отлично знал каждого (правда, в рамках своей территориальной ячейки), мог ручаться за него и мог поручительствовать, где жестко следили за дисциплиной, благонадежностью, эффективностью работы, где каждый мог пожертвовать личными интересами ради производственных.
При строгом отборе и жестком контроле повседневной жизнедеятельности численность политической партии резко сокращается, зато уровень сплоченности и эффективность конечных результатов резко возрастают. В результате маленькая группа людей способна совершать такие действия, которые по силам очень крупной, гигантской компании открытого типа, имеющей статус межнациональной корпорации.
В битве за политическую власть большевики обошли своих конкурентов, которые строились по типу открытых групп. Последние не были способны консолидировать ряды в короткое время, быстро принимать экстремальные решения и добиваться безусловного их выполнения. В этом смысле большевистская партия – гениальный образец менеджерского искусства, одна из самых эффективных за всю историю человечества организаций, но своего типа.
Эта оговорка необходима, так как в классе открытых систем есть иные образцы и иные лидеры. Более того, как только большевистская партия начала века трансформировалась во второй половине XX в. в КПСС – открытую идеологическую организацию, призванную не завоевывать, а удерживать власть, как тут же выявилась ее неэффективность. Изменились цели и задачи партии, в соответствии с которыми необходимо было резко менять персонал, квалификацию, стратегию и тактику деятельности, приспособленную к мирному соревнованию с капитализмом. Изменение внешней среды требовало кардинальной перестройки внутренней: РКП (б) должна была трансформироваться в КПСС, что и произошло, а затем, в 80–90-е годы, – в социал-демократическую партию по типу шведской, чего, к сожалению, не случилось.
Эволюция не произошла из-за того, что вместо реальной цели члены данной организации руководствовались иллюзорной (в данном случае коммунистическими идеалами). Настоящей целью, если не лукавить, был захват и удержание политической власти, а иллюзорной – построение коммунизма на земле.
Третий этап эволюции, превращение из компартии в социал-демократическую партию, не мог произойти из-за нежелания советских коммунистов отказаться от строительства социалистического общества по модели шведского (или другого, но социал-демократического). Стоило им только признаться себе в том, что главная цель – удержание власти в стране неважно какими средствами, как трансформация стала невозможной.
Самая грандиозная политическая бизнес-идея XX в. завершилась неудачей. Коммунистов, создававших закрытую боеспособную организацию, поглотили бюрократы, превратившие ее в недееспособную открытую систему, где не следили за дисциплиной и эффективностью исполнения приказов, зато молча сносились многочисленные нарушения и отклонения.
Принцип закрытой группы действует и в организованной преступности. Жесткий отбор позволяет сориентировать закрытую группу и лидеру распоряжаться своим персоналом так, как это нужно лично ему, а не только компании. Организованная преступность сильна тем, что информация входящая и информация исходящая серьезно фильтруются. Ее проверяют и перепроверяют. Ради получения достоверных сведений инкорпорируют своих людей в ряды других организаций, переманивают или перекупают чужих сотрудников. За истинность информации член закрытой группировки должен отвечать самым дорогим – своей жизнью. Промышленный шпионаж – орудие экономического действия закрытых групп в рыночных условиях.
Закрытая группа умирает, когда превращается в открытую.
Мафия и преступная группировка умирают, когда становятся массовыми объединениями. Принципы закрытой группы – жесткая дисциплина, тотальный контроль за всеми членами, идейное единство – эффективны лишь на малом социальном пространстве, в узком кругу единомышленников, друзей или подельников. Тем не менее вырождение закрытой организации в открытую – универсально-историческая модель эволюции любой организации, будет ли она политической или экономической.
Малый бизнес зарождается в недрах и по форме закрытой группы. Небольшая группа друзей, допустим бывших однокурсников, задумала создать свой бизнес. Он успешно функционирует до тех пор, пока закрытая группа остается таковой. Но вот дела пошли в гору: растет товарооборот, расширяются производственные площади и финансовые потоки, растет персонал. Вместе с тем растут проблемы, с которыми никогда не сталкивалась малая группа и для решения которых она в принципе не приспособлена.
В большом сообществе обезличиваются отношения, личный контроль заменяется служебным, детальный – частным. Идейная или личная преданность эволюционирует в аморфную лояльность. Сплоченность перерастает в солидарность, а это уже признак большой группы. Невозможно принимать мгновенные решения и добиваться неукоснительного исполнения. Крупная организация превращается в неповоротливого монстра. Уровень доверительности снижается, жесткого отбора персонала нет, происходит неконтролируемая утечка информации.
В подобных условиях наблюдается удивительное явление – закрытая группировка мигрирует на вершину управленческой пирамиды. Основатели организации формируют замкнутую управленческую элиту, которая отгораживается от остального персонала. Элита делит между собой основную прибыль и дефицитные блага, пропускает в свои ряды только избранных, манипулирует в своих интересах поведением служащих.
Первоначальная закрытая группировка, убедившись в невозможности построить по своему образу и подобию всю организацию, локализуется и строит "светлое будущее" на небольшом участке организационного пространства. По такой линии эволюционировало социалистическое государство, политические партии и профсоюзы во всех странах, деловые организации по всему миру.
Деловая фирма, прошедшая путь от закрытой малой группировки до массовой открытой организации, призвана обслуживать широкие слои потребителей, будь то производство товаров или оказание услуг. Без этого ее существование становится бессмысленным. Деньги ей дают потребители.
Ориентация на других – непременное условие функционирования открытой организации.
Большевики стремились к власти еще и для того, чтобы принести всему миру коммунистические идеи. Это их товар, их вид услуг. В таком случае и политическая партия – разновидность деловой фирмы. Все, кто работает на вербовку сторонников, стремится к расширению круга потребителей.
Различия между политической партией и деловой фирмой, прошедших в своей эволюции один и тот же путь, лежат в другой плоскости – в целях и ориентации.
Деловая фирма создана для того, чтобы деньги превращать в товар, а затем его – снова в деньги. Для политической партии деньги – вторичный момент. Они – средство, а не цель.
Деньги нужны партии для агитации, привлечения новых сторонников, получения доступа к средствам массовой информации, Организации боевых дружин и т.п. Главное для нее – "продажа" потребителям идей и идеологических фетишей, но не товаров и услуг, необходимых населению. Если деловая фирма вначале узнает, в каких товарах нуждается потребитель, затем их производит и продает, то политическая партия, если она уже пришла к власти, не интересуется мнением потребителя, а как бы заранее знает, в чем его духовные потребности. Она навязывает свою продукцию потребителю. Одним словом, она играет на себя.
Играет на себя и мафия. Она также не интересуется потребностями населения, рынком сбыта и конъюнктурой. Она навязывает другим свой образ мыслей, свой образ действий.
Такого рода организации надо отнести к типу принудительных формирований, практикующих насильственные методы добывания денег и дефицитных благ.
Закрытая организация ориентирована только на себя. Она не стремится к тому, чтобы удовлетворить широкие слои потребителей. Она не ориентирована на них, они Для нее "чужие".
Принцип закрытости социальной группы – характерная черта именно административной системы.
По принципу подобия или групповой солидарности вокруг одного бюрократа постепенно выстраивается цепочка других бюрократов. Бюрократия (от франц. Ьигеап – бюро, канцелярия и ... кратия) – власть и влияние руководителей и чиновников аппарата правительства; обозначение слоя служащих в крупных организациях.
Бюрократизация для любой организации – смерть. Обюрократившаяся партия большевиков выродилась во второсортный аппарат госчиновников, которым идеалы коммунизма были так же чужды, как и идеалы рыночного капитализма. Малый бизнес, превратившийся в солидную производственную организацию, вскоре вытесняется с рынка более молодыми и поворотливыми конкурентами, еще не вступившими в фазу бюрократизации.
Бюрократия и закрытая группа интересуются только своими проблемами, Подобно улитке, они сворачиваются всегда вовнутрь. Управленческая верхушка, отгородившаяся от персонала, и бюрократический аппарат, не интересующийся клиентами, представляют собой систему в системе.
Гарантируя прочность своего положения, бюрократ окружает себя людьми, которые не станут претендовать на его кресло, но способны защитить в экстремальных ситуациях. Экстремальны для бюрократа ситуации, которые угрожают не экономическим позициям фирмы, а его личному положению.
Бюрократ в отличие от предпринимателя боится не конкурентов на рынке, а соперников внутри организации.
Ему нужны преданные соратники, а не профессиональные исполнители. Последние могут стать его конкурентами, если в организации персонал подбирается по профессиональным знаниям. Но они перестают быть соперниками там, где такой отбор отсутствует. Скажем, в организации, где продвижение основано на принципе старшинства или выслуге лет, бюрократ может не бояться конкуренции сильных профессионалов.
Так, например, японский менеджмент ориентирован скорее на принцип старшинства, американский – на принцип профессиональных знаний.
Административная система, если говорить о ее природе, должна блокировать каналы восходящей мобильности, основанные на критериях, талантов и профессиональных знаний. Административная система, как и японский менеджмент, вобравший в себя глубинные традиции коллективного сознания и групповой солидарности, активизирует канал служебного продвижения по принципу старшинства и выслуги лет.
Административная система – национальная черта российского управления на протяжении последней тысячи лет. Она крайне трудно уживается с рыночными принципами мышления. В ее основе – коллективное сознание и групповая солидарность.
Японский менеджмент в значительной степени построен но принципах административной системы и групповой солидарности. Его возраст не" меньше российской системы управления. В этом сходство национальных стилей управления двух стран (рис. 6.3).
Административная Рыночный система менеджмент
СССР США Рис. 6,3. Синтез двух оцилей
Японский стиль управления, синтезировавший восточные и западные особенности управления, представляет своеобразный мост между двумя культурными моделями управления – административной системой и рыночным менеджментом. Различия заключаются в том, что японский менеджмент раньше и гораздо активнее начал испытывать на себе западные влияния и интенсивнее проходил путь рыночной трансформации. В конечном счете получился оригинальный синтез традиционных коллективистских и индивидуалистических рыночных установок. Японский менеджмент можно рассматривать как своеобразный мост между Западом и Востоком. Мост, по которому с удовольствием готовы пойти и американцы, и русские.
Русский национальный стиль управления терпеливо, хотя и не всегда мудро соединял в себя косность и творчество, запущенную степень бюрократизма и не умещающееся ни в какие общепринятые рамки новаторство. Российское образование, вобравшее в себя европейские традиции, ориентировано на фундаментальное знание и квалификацию. В гораздо меньшей степени в нем развиты прагматическое начало, ориентация на скорейшее и эффективное внедрение в практику добытых знаний, какими бы малыми те ни были. Глубина и фундаментальность придают неуклюжесть и отстраненность от погони за немедленным практическим эффектом. Созерцательную медлительность русских дополняет бесшабашность и полагание на волю случая. В этом мы похожи на, американцев.
На японцев русские похожи преданностью коллективистским идеалам и ценностям, которых они придерживаются не как осознанно выбранной цели, а больше по наитию или инерции. Удивительное слияние развитых, – а в конце XX столетия (в отличие от предыдущих веков) об этом можно говорить с полной ответственностью, – индивидуалистических, личностных начал с групповыми, коллективистскими делает нас похожими на современных японцев. От истинного коллективизма мы успели потерять безусловный культ и почитание старших, приоритет общего перед частным (умение прятать, а не выпячивать свое "я"), терпимость к чужой точке зрения. Это есть у японцев, но нет у русских и американцев.
Русский, как и японский, стиль управления можно рассматривать как мост, соединяющий разные культуры, как результат синтеза разных влияний (см. рис. 6.3). Но только мост этот работает в одном направлении. У русских есть все возможности создать собственный национальный стиль управления, который мог бы служить образцом для подражания. Нам бы понять, чего нам не хватает.
Рыночный менеджмент и административная система – это не только разные структуры. Это разные модели поведения больших групп людей, наций.
Теоретически рыночный менеджмент устроен как хороший пылесос: он затягивает в себя с огромной скоростью самых талантливых и компетентных работников. Как только он это сделал, вторым шагом немедленно создает наилучшие условия для приложения усилий. Ни секунды, потраченной зря. Все шестеренки и болтики плотно подогнаны друг к другу. Ничего "на авось", ничего лишнего. "Пылесос" ориентирован на максимальное высасывание из человека его квалификации, знаний, талантов, трудолюбия, лояльности, услужливости, инициативы, творчества. Максимальная производительность в максимально короткое время, правда, за приличное вознаграждение.
Административная система – не пылесос. В этом ее плюсы и минусы.
Чиновники в административной системе напоминают скорее египетских жрецов, отправляющих никому непонятные и очень неспешные ритуалы. Когда чиновник изображает на своем лице кипучую деятельность или готовность к серьезному разговору, окружающих охватывает священный трепет и почтительное уважение. Искусство изображать, какие немыслимо трудные задачи, какое количество ответственных дел приходится переделывать, у чиновников развито до совершенства. Изо дня в день они демонстрируют его перед клиентами. Неспешные, требующие полной сосредоточенности ритуалы, выполняемые чиновником, часто вызывают истинное восхищение.
Бюрократа возвышает над толпой приобщенность к каким-то важным тайнам или "государственным" делам. Умение никому ненужную профессию превратить в самую необходимую доступно только чародеям и жрецам. Им не важен результат. Они получают наслаждение от процесса.
В плановой экономике, где все Предприятия и учреждения государственные, никто разориться или прогореть не может. Институт банкротства здесь не существует. Государство списывает долги, устраивает очередной "разгон" директору, смягчает плановые задания и сроки, наконец, берет отстающего "на буксир". Иными словами, проворовавшегося или обанкротившегося начальника вытаскивают, скинувшись всем обществом.
В административной системе работает принцип обратного пылесоса: он не втягивает в себя деньги, ресурсы, таланты, усилия, а пускает их на ветер.
В гармонично развитой административной системе нет места дисфункциям и отклонениям. Творческие и инициативные работники вносят такие дисфункции. Устранение дисфункций возвращает административную систему в нормальный режим работы. Он заключается в искусстве создания видимой занятости, проведении бесконечных совещаний, конференций и консультаций, в четком заполнении отчетной документации, своевременном рапорте о достигнуть к успехах, соблюдении финансовой дисциплины и использовании выделенных денег только по назначению, подготовке к очередному юбилею или торжеству, распределении профсоюзных путевок и массе других повседневных хлопот, которые делают жизнь административной системы насыщенной и осмысленной.
В такой системе каждое продвижение наверх всегда заранее планируется, тщательно обсуждается, подготавливается. Главное – не проглядеть чужака, не допустить дисфункции. Открытый Конкурс через газету, беспристрастность оценок, заинтересованный и внимательный подход к кадрам – все это необходимые элементы управленческого ритуала. Они – звенья демонстративной игры, выстроенной для чужих. Между своими все давно поделено и роздано.
В рыночном обществе успех отдельной компании хотя бы теоретически прямо пропорционален продвижению наверх самых квалифицированных, инициативных, способных. Продвигать по знакомству, как в административной системе, очень накладно. Бездарь у руля компании – верный путь в пропасть. Поскольку на страховку государства частным компаниям надеяться не Приходится, жесткость отбора компетентных кадров должна быть максимальной.
В рыночном обществе судьба индивида зависит от судьбы компании, где он работает. В нерыночном обществе судьба индивида зависит от государства, которому он служит.
Таково макросоциальное правило. Возможна его инверсия, которую можно отнести в разряд микросоциальных правил. Оно звучит так:
В рыночном обществе судьба компании зависит от усилий отдельного индивида. В нерыночном обществе судьба компании не зависит от усилий отдельного индивида.
Если судьба компании зависит от каждого отдельного работника, то мотивация его деятельности и тип управления в компании будут одними, а если судьба предприятия зависит не от самих работников, а от государства, представленного, вышестоящими чиновниками, принимающими решение о закрытии или не закрытии предприятия, мотивация и стиль управления будут совсем иными.
В свое время М. Вебер писал о том, что наемный работник в отличие от собственника попадает в иную классовую ситуацию. Она связана с рыночными шансами. Наемные работники выносят на рынок труда свою квалификацию и умение трудиться. Купят ли их и почем, определяет виды на будущее, т.е. их шансы. Собственник ни на какой рынок не идет. В крайнем случае он продаст имущество и получит средства к существованию.
У наемного работника такой страховки нет. Если его квалификацию купил работодатель, то это вовсе не значит, что его будущее гарантировано. В любой момент может разориться его компания, в любой момент компания может провести сокращение кадров. Компания ничем не отличается от индивида: у них одинаковые шансы прогореть или быть невостребованными.
В нерыночном обществе судьба индивида и судьба компании зависят от государства в целом. Они прогорят или будут не востребованы лишь с гибелью или невостребованностью государства. В этом смысле при социализме никакого рынка рабочей силы не было. Существовало его подобие. Если служащий и его начальник не боятся потерять работу, то их отношение друг к другу и отношение к труду будут отличаться от поведения человека в рыночном обществе. Среди отличительных черт следует назвать вседозволенность и всепрощение: порог ненаказуемости за нарушение трудовой и технологической дисциплины, невыполнение плана, противоправное поведение и т.д. в нерыночном обществе должен быть выше, чем в рыночном.
В административной системе директора не снимают даже за грубые ошибки. Они не угрожают судьбе компании, которая не зависит от рыночной ситуации и рыночных шансов. В социалистическом обществе рынка нет, и рынок не измеряет уровень успешности предприятий. Как нет понятия "разориться". Предприятие не могло разориться не только благодаря страховке государства, но также и потому, что плановое хозяйство отличает диктат производителя над потребителем. Все, что оно изготовляет, будет рынком потребительских товаров. Или вы покупаете то, что вам дают, или умираете с голода, так как другого производителя данного товара нет.
Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop
«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»
Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!