Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Отбор кадров в менеджменте и административной системе»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

Ошибки на этапе найма персонала являются одними из са­мых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.

    Первое, что надо учитывать, осуществляя найм персонала, это возможность его будущего соответствия философии и стра­тегии организации. Сформулированные в философии органи­зации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребно­сти организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влия­нием каких факторов они формируются. Эти факторы подраз­деляются на факторы внутриорганизационные и внешние.

    Потребности организации в сотрудниках зависят прежде все­го от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформули­рованы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например, переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.

    Еще одна причина, по которой осуществляются меропри­ятия по найму, - это естественная динамика - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел персонала должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

    Среди внешних факторов основным является состояние рын­ка труда, которое, в свою очередь зависит от: макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, полити­ческой ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.

    Отслеживание, анализ факторов, влияющих на потребно­сти организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирова­ния является экстраполяция как перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосроч­ного планирования и для организаций, действующих в стабиль­ной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполя­ции учитывает изменения в соотношении факторов, определя­ющих численность сотрудников - повышение производительно­сти труда, повышение цен и т. д.

    Для определения потребности в человеческих ресурсах мож­но прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут вы­ступать руководители подразделений, а отдел персонала соби­рает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных ру­ководителей; их знания и опыт делают план более реалистич­ным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суж­дений линейных руководителей.

    Еще один метод - компьютерное моделирование, кото­рый позволяет одновременно использовать методы экстраполя­ции, экспертных оценок, а также информацию о динамике фак­торов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.

    Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняе­мой работы, специальные виды деятельности, требуемую ква­лификацию, взаимодействие с коллегами по работе, другими словами, надо располагать описанием рабочего места и долж­ностной инструкцией-документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Что­бы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификацион­ная карта и портрет идеального сотрудника.

    Для привлечения кандидатов на вакантную должность мо­жет быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

    1. Поиск внутри организации. Этот метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специ­альных мероприятий по адоптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить при­ток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.

    2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.

    3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходи­мости к ним обращаться.

    4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо распола­гать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специали­стов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.

    5. Обращение в институты и другие учебные за­ведения - метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, по­буждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.

    6. Подбор через государственные агентства заня­тости.

    7. Подбор через частные агентства по подбору пер­сонала.

    Для минимизации ошибок на этапе найма рекомендуется (особенно при подборе кандидатов на менеджерские позиции) осуществлять так называемую систему жесткого найма, которая включает ряд последовательных действий, или этапов (до десяти шагов), на каждом из которых происходит отсев неподходящих кандидатов и тем самым обеспечивается надеж­ность отбора.

    В случае обращения в кадровые агентства часть действий, предусмотренных такой системой найма, осуществляет само агентство.

    Испытательный срок для вновь принятого сотрудника со­впадает со сложным периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организа­ции - практически для любого человека достаточно непростой период и прежде чем он сможет работать эффективно, в соот­ветствии в предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны органи­зации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.

    Традиционно выделяют два типа адаптации: профес­сиональную - как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую - как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.

    С самого начала нового сотрудника необходимо познако­мить с философией и стратегией, стандартами поведения, тра­дициями, нормами, правилами, принятыми в организации, при­чем как с официальными, закрепленными в приказах, распо­ряжениях и других документах, так и с неофициальными. Та­кое знакомство могут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый со­трудник, а также опытные сотрудники того же подразделения. Целесообразно назначение одного из опытных сотрудников ку­ратором или наставником новичка.

    При большом количестве вновь принимаемых на работу воз­можно проведение адаптационного тренинга.

    В ходе такого тренинга могут быть рассмотрены следую­щие темы:

    - история организации, ее легенды, ценности, миссия, девиз и т.д.;

    - структура организации, система взаимосвязей между под­разделениями и сотрудниками; каналы передачи информа­ции;

    - описание смысла деятельности организации;

    - политика в области работы с поставщиками и клиентами;

    - критерии качества работы;

    - охрана труда в организации.

    Один их наиболее оперативных путей предоставления необ­ходимой информации - это создание пакета документов, с кото­рыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.

    В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осу­ществлять контроль за процессом вхождения нового сотруд­ника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выпол­нения адаптационной программы.

    Процесс адаптации заканчивается формальным или аттеста­ционным собеседованием, на котором подводятся итоги адапта­ционного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно со­вмещение такого собеседования с моментом завершения испы­тательного срока.

    Аттестация

    Аттестация - это оценка эффективности выполнения сотруд­ником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления ин­формации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием атте­стации в практике деятельности организаций используются тер­мины: Performance Assessment-оценка достижений, Регsonnel Evaluation-оценка персонала, Personal Performance appraisal-оценка индивидуальных достижений, Assess­ment- оценка индивидуальных качеств.

    Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:

    1. Оказание положительного влияния на мотивацию со­трудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в ре­зультате аттестации, благотворно сказывается на их мотива­ции, побуждает их к более эффективной работе.

    2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

    3. Планирование карьеры.   Аттестация позволяет каче­ственно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

    4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает воз­можность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, по­вышении в должности или увольнении.

    Перечисленные возможности, которые получает организа­ция при проведении аттестационных процедур, будут реально­стью при соблюдении определенных условий: 1) система оценки должна быть максимально объективной и воспринимать­ся сотрудниками как объективная; критерии, которые исполь­зуются в ходе аттестации должны быть открытыми и понят­ными сотрудникам; 2) результаты оценки должны быть конфи­денциальными, т. е. известными только сотруднику, его руково­дителю и отделу персонала; 3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттеста­ции, что и определит эффективность ее проведения.

    В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.

    Одним из наиболее популярных методов проведения аттеста­ции в настоящий время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Упра­вление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых це­лей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, пол­года, год).

    Эти цели должны быть:

    - приносящими наибольший эффект для организации,

    - конкретными,

    - поддающимися количественной оценке,

    - принимаемыми работником,

    - достижимыми, но и требующими определенного напряже­ния (например -объем продаж для менеджера продаж, ско­рость машинописи для секретаря и т.п.; наиболее стимулиру­ющее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).

    - ориентированными во времени, т.е. для каждой цели дол­жен быть определен срок ее исполнения.

    В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. В конце отчетного периода линейный руководитель со­вместно с работником проводит оценку степени достижения це­лей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (ма­териальное или моральное поощрение/наказание). В случае не­согласия работника с результатами аттестации конфликт раз­решается службой персонала с участием вышестоящего руко­водства. После разрешения конфликта переоценивается квали­фикация линейного руководителя (с точки зрения умения про­водить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся со­ответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пере­смотр системы аттестации).

     В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.

    1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот ме­тод может быть использован в тех случаях, когда в организа­ции выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуника­ции. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщи­ком.

    2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода не­обходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в орга­низации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название “360 градусов-аттестация”. Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, ка­ждая категория заполняет особую форму, аттестация колле­гами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.

    При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнару­жения серьезных расхождений необходимо специально проана­лизировать данную ситуацию, прежде чем использовать резуль­таты оценивания в аттестационной характеристике.

    3. Анализ результатов деятельности. В данном слу­чае предметом оценки являются персональные особенности вы­полнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттеста­ции реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть также привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число но­вых клиентов - для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов - для бухгалтера и т.п.).

    4. Профессиональное тестирование. Создание профес­сиональных тестов для различных категорий работников позво­ляет достичь высокий степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специали­стов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, мо­гут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кла­довщиков и т.д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации со­трудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

    5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предполагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, то, как учитель общается с учениками, во многом определяется его коммуника­тивными качествами. При использовании психологических те­стов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить осо­бое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода инфор­мация может быть наиболее полезна при отборе новых сотруд­ников и при планировании индивидуального развития лично­сти.

    При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных це­лей ее проведения.

    По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить со­трудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основа­нием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.

 

    Планирование карьеры

    Развитие сотрудников - один из основополагающих факто­ров успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении раз­витием карьеры.

    Планирование карьеры состоит в определении целей разви­тия сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

    Действия по планированию и управлению развитием карье­ры требуют как от работника, так и от организации дополни­тельных усилий, в'то же время они создают целый ряд преиму­ществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.

    С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в про­цессе планирования и управления развитием карьеры озна­чает:

    • Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Со­временный подход к мотивации и стимулированию сотруд­ника в организации знаменателен переходом от идеи “удовле­творенный работник лучше работает” к идее “эффективный труд приносит удовлетворение”.

    • Более четкое видение личных профессиональных перспек­тив и возможность планировать другие аспекты собствен­ной жизни.

    • Возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности.

    • Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

    Организация получает следующие преимущества:

    - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает теку­честь персонала;

    - возможность планировать профессиональное развитие ра­ботников и всей организации с учетом их личных интересов;

    - планы развития карьеры - важный источник определе­ния потребностей в профессиональном обучении;

    - группу заинтересованных в профессиональном росте, под­готовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

    Одной из наиболее распространенных в настоящее время мо­делей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и разви­тию карьеры.

    Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 15.

 

   

Рис. 15. Процесс планирования и развития карьеры.

    Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела персонала. Со­трудник несет ответственность за планирование и развитие соб­ственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планиро­вания и выступает в качестве наставника. Кроме того, его под­держка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабо­чего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуще­ствляет общее управление процессом развития карьеры в орга­низации.


16.1. Формальная

и реальная квалификация

    После того как мы рассмотрели универсально-исторические законы управления, присущие и рыночному и нерыночному обществу, перейдем к рассмотрению того, как они преломля­ются сквозь призму социально-культурных особенностей дан­ного общества.

    Сравнение менеджмента и административной системы нач­нем с анализа заводской проходной, а точнее, с отдела кадров, который занимается трудоустройством новичков. Как рекрутируются кадры и происходит оценка труда в административной системе и менеджменте?

    На рис. 6.1 изображены две пирамиды: слева – админист­ративная система, справа – менеджмент. Квадратик в левой пирамиде означает отдел кадров в административной системе (например, в СССР) и соответственно в правой – управление персоналом или отдел кадров в менеджменте. На объявление в газете о том, что компании требуются три молодых менеджера определенного профиля и квалификации, откликнулись по де­сять человек в административной системе и в менеджменте. Возникает вопрос: кого из кандидатов выбрать?

    Рассмотрим, как будет происходить отбор в обществе с ры­ночной экономикой.

    В Америке первая школа бизнеса и менеджмента возникла в 1886 г. К 70-м годам XX в. в США было 600 школ менеджмента (больше, чем во всех странах мира, вместе взятых). С тех пор четыре полных поколения американских производителей име­ют профессиональное управленческое образование. То есть в течение последних ста с небольшим лет создан класс профес­сиональных руководителей. Ничего похожего при администра­тивной системе, т.е. в СССР, не было. Можно ожидать, что в отдел кадров на американском предприятии придут только профессиональные управленцы.

    Если в Америке существует профессиональная школа управления, то логично предположить, что начальник отдела кадров потребует у кандидатов на вакансии сертификат об удо­стоверении их профессиональной квалификации. Предполо­жим, что в очередь на все вакансии выстроилось десять выпу­скников школ менеджмента и бизнеса. На что должен обратить внимание начальник отдела кадров, на какие показатели, если все сертификаты удостоверяют профессиональное управленче­ское образование (допустим, что у них во всем шансы равны)?

    Прежде всего он должен обратить внимание на соответствие профиля обучения в вузе профилю деятельности компании. Ес­ли компания текстильная, то вряд ли возьмут менеджера, спе­циализировавшегося по нефтеобработке. Итак, соответствие профиля диплома с профилем компании – один из важных критериев отбора кандидатов.

    Допустим, выбрали подходящего специалиста, осталась еще одна вакансия. Один из критериев – хорошая успеваемость в учебе. Итак, три отобранных кандидата имеют важный показа­тель, который называется формальной квалификацией.

    Формальная квалификация – это совокупность теоретиче­ских знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности.

    Получение официального удостоверения – лишь одна фор­ма общественного признания профессии, формальная сторона дела. Чиновник регистрирует вашу квалификацию в соответст­вующем документе, ставит печать и вносит в общую базу дан­ных. Эту сторону правильнее было бы именовать элементом институционализации профессии или квалификации, а результат этого процесса – формальной квалификацией. Она фиксирует­ся в формальном сертификате, выданном каким-либо учрежде­нием. Водительские права или вузовский диплом удостоверяют лишь то, что вы получили определенный запас теоретических знаний, но не обязательно практических навыков. Только про­ездив или проработав несколько лет, вы переплавляете теоретические знания в практические навыки и теперь уже готовы продемонстрировать реальную квалификацию. К сожалению, в отечественной социологии труда и социологии профессий мало уделяется внимания разграничению и изучению этих двух яв­лений.

    Западные социологи были более свободны в оперировании науч­ными категориями, в частности, профессией, трактуя ее как единство социальных (образ и стиль жизни, ценности, сленг, наличие профес­сиональной ассоциации), юридических (обязательная фиксация дан­ного занятия в качестве профессии на национальном уровне; некото­рые виды деятельности, например социальная работа, добивались по­лучения профессионального титула несколько десятилетий и стали в общем списке под номером 25; правовые гарантии и обязательства, кодекс профессиональной чести, функционирующий как юридиче­ский документ в том числе, и т.д.), технико-организационных (сово­купность операций, трудовых функций, уровень сложности труда, разде­ление и специализация труда), экономических (профессия как элемент или институт рыночной экономики, товарно-денежные отношения с клиентами, контракт, рынок труда и т.п.) аспектов. Из этого весьма богатого списка советские социологи сконцентрировались лишь на технико-организационных и личностных, аспектах, подразумевая под личностными совокупность ценностных ориентации, поведенческих моделей, трудовых навыков и знаний. На большее они объективно были неспособны, ибо их сдерживала плановая социалистическая экономика, в которой профессия имела совсем иной, нежели в ры­ночной капиталистической экономике, смысл.

    Говоря о профессии и занятии, правильнее разводить два термина. Занятие – более широкое понятие, его можно вы­полнять, вовсе не имея подготовки. Профессия занимает лишь ту часть континуума видов занятий, которая предполагает подготовку на уровне учебного заведения, полную автономию, самопланирование и хозрасчет. Врач или юрист, ведущие част­ную практику, соответствуют титулу профессии, а рабочий на конвейере либо сторож– нет. Иными словами, на Западе только небольшая часть из примерно 40 тыс. специальностей удостоилась звания профессии. В СССР профессией называли практически любую специальность, главное, чтобы эта специ­альность или это занятие являлись элементом общественного производства. Например, любительское занятие, которым чело­век занимается на досуге, остается занятием, но, когда оно пе­рерастает в основную деятельность, интегрировано в общест­венное производство, оно переходит в новую категорию и ста­новится профессией. С точки зрения критериев, принятых в западной номенклатуре занятий и профессий, этих условий не­достаточно. У нас радиолюбительство могло стать профессией, как только переходило на систематическую основу. За рубежом – нет, так как, основное требование для профессии – это высшее образование, самонанятость и автономия. Радиоинженер на за­воде, перешедший из радиолюбителей, не обладал всем переч­нем требований. Различия в подходе к профессий диктовались разными социально-экономическими условиями – капитализ­мом и социализмом, а не разностью в принципах построения научной теории.

    Основной критерий отбора – качество базового образования, ко­торое в интегрированном виде выражает престижность вуза, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате.

    Таким образом, в обществе с рыночной экономикой проис­ходит отбор по объективным качествам: наличию диплома, оценкам в нем и профильности.

    Можно предположить, что на работников в отделе кадров могут действовать звонки и они могут принять на работу не­квалифицированного сотрудника. Но такое маловероятно, так как рано или поздно прошедший по знакомству работник не справится со своими обязанностями, и кадровик будет обвинен в некомпетентности. Возможен и такой вариант, что неквали­фицированный работник принесет фирме огромный вред, и она потеряет свои позиции на рынке. Разумеется, на такое ни­кто не пойдет. Получается, что человек в отделе кадров, зани­мающий низший пост, совершил такую ошибку, принял такое решение, которое по своему масштабу и ответственности соот­ветствует уровню принятия решений директора.

    Предположим, проходит какое-то время (2–3 года) и осво­бождаются две вакансии на среднем уровне управления. Перед начальством стоит проблема отбора тех, кого можно повысить в должности. На основании каких критериев выбрать из трех кандидатов двух? Может быть, поручить возглавить им какую-то группу и посмотреть результат. Можно дать задание, напри­мер, освоить новый рынок сбыта продукции, и таким образом увидеть, как они себя проявляют. Поскольку любую форму дея­тельности или результат можно перевести в денежный эквивалент, то начальник управления персоналом выберет двух кандидатов, которые внесли наибольший вклад в развитие компании.

    Также надо посмотреть, какую роль играет не экономиче­ский фактор, а социальный (например, знакомство начальника     персонала с родителями и т.д.). В интересах функционирования рыночной экономики должен ли начальник личные связи и знакомства ставить в один ряд с экономической Прибылью, ко­торую принесли молодые руководители? Если компания борет­ся за существование, то он может поставить под угрозу всю компанию, и в том числе себя самого. Таким образом, началь­ник скорее проигнорирует личные знакомства, чем будет рис­ковать потерей места. Будем считать, что тот небольшой опыт в 2–3. года, который появился у молодых руководителей, когда они управляли группами или небольшими отделами, выливает­ся в нечто новое, что отличается от формальной квалификации: у молодых менеджеров появляются новые навыки, новые воз­можности и способности работать, и это новое понятие, новое явление можно назвать реальной квалификацией. Было бы не­лепо считать, что формальный сертификат о том, что был ко­гда-то закончен университет, подействовал на следующей сту­пени служебной лестницы.

    Реальная квалификация – это совокупность практических умений и навыков, приобретенных соискателем новой должно­сти в его практической деятельности, на непосредственном по­сту руководителя.

    Из богатого запаса теоретических знаний, которые даны ему вузом, на практике понадобятся не более 40–50%. Они помогут ему продвинуться наверх. Помимо этих 40–50% у мо­лодого руководителя появляется нечто новое, что можно при­плюсовать к формальной квалификации.

    Итак, реальная квалификация – это теоретические знания, остаток от первоначального университетского образования, плюс опыт практической работы.

    В чем состоит успешный опыт практической работы? Пре­жде всего в том, что руководитель умеет правильно реагировать на изменения условий. Практические навыки заключаются в том, что он научился из нескольких альтернативных решений выбирать одно правильное. Естественно, что таким навыкам нельзя обучить в вузе, они приобретаются только в ходе практической работы по основной специальности.

    Таким образом, на втором уровне иерархии должны дейст­вовать иные, чем на первом, критерии отбора. Главный из них – реальная квалификация, измеряемая трудовой отдачей моло­дого руководителя, выраженной в денежных единицах. Допустим, один менеджер принес фирме прибыль в 10 000, второй – а 5000 долл., а третий причинил ущерб в 800 долл. Тот, кто принес большую прибыль, тот и достоин большего продвиже­ния, потому что деньги – универсальная мера, на оснований которой сравниваются менеджеры разных компаний и среди них можно выбрать лучших. Принесший фирме убыток вынуж­ден покинуть место на том основании, что рынок для неудач­ников открыт в любую секунду. Они могут вернуться на исход­ную позицию, т.е. встать в очередь претендующих на получение рабочего места. Это явление гораздо более сложное, чем безра­ботица.

    Рынок рабочей силы – универсальный распределительный механизм, он помогает взвешенному, пропорциональному, ра­циональному распределению кадров по рабочим местам. Выну­жденный покинуть фирму, менеджер уходит и начинает себя пробовать снова. А из трех низших лидеров остались двое, кото­рых мы продвинули по совершенно объективному критерию – денежному вкладу.

    Итак, на второй ступеньке действует уже не формальная, а реальная квалификация. Из каких элементов она складывается? Сравним ее с формальной квалификацией.

    Уравнение формальной квалификации:

<^=м+м+м+^,

где N – это какой-либо предмет или дисциплина (маркетинг, социальная психология и т.д.).

    Реальная квалификация имеет более сложную структуру. В вузе дают такое количество знаний, что только 40–50% могут пригодиться по месту работы, остальные составят потенциал на будущее.

    Как и у физического тела при движении, у человека, восхо­дящего по служебной лестнице, есть энергия кинетическая, ис­пользуемая в данный момент, и энергия потенциальная, которая обязательно пригодится ему в будущем. Вуз должен воспиты­вать из рядового десятиклассника взрослого светского челове­ка, способного вести разговор на любом культурном уровне, разбираться во всех тонкостях политической и экономической жизни, судить о реальных явлениях не на основе обыденных предрассудков, а используя логику научного мышления. Все это крайне необходимо для менеджера если не на низшем, то на среднем и высшем уровнях.

    (Невостребованные знания – ваш багаж на будущее, без которого не дают "билет на служебный экспресс".

    Таким образом, можно сказать, что в реальную квалифика­цию войдет только осадок ваших теоретических знаний. Обо­значим этот осадок через ni + А^ + -^з – здесь всего тридаоретические дисциплины, которые пригодились на практике и до­ставили основу реальной квалификации. Над. этой основой возвышается некая надстройка, представляющая собой сово­купность тех практических навыков и умений, которые моло­дой специалист приобрел на практике в данной компании и которые он никак не мог приобрести в институте. Обозначим этот привесок через М

    В таком случае уравнение реальной квалификации примет bw. 

Kp=Ni+N2+N3+M.

    Если формальная квалификация измерялась по диплому, ат­тестату или сертификату, то реальная квалификация оценивает­ся менеджерами компании, вышестоящим руководством.

    Итак, очевидно, что в менеджменте, т.е. специфическом типе управления, свойственном рыночному обществу, взаимо­отношения между людьми по поводу движения наверху закре­пления на рабочем месте опосредованы рынком и рыночными отношениями.

    Рынок дает все эти критерии. Вас оценивают по денеж­ным вкладам, от вас требуют реальной выгоды. Вас оценивают люди, уже имеющие опыт функционирования в рыночной системе.

    А как в административной системе люди продвигаются наверх?

16.2. Общественные и профессиональные каналы восхождения

    И при административной системе отбирают дважды – сна­чала на первом уровне, а затем на втором. В СССР, например, не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, начальник отдела кадров ограничен в своем выборе.

    На ком остановить свой выбор в этой ситуации начальнику отдела кадров? Будут ли действовать здесь те критерии, кото­рые действовали в рыночной экономике?

    Первый критерий – соответствие профиля диплома профи­лю компании. Если компания текстильная, то согласится ли взять на работу начальник отдела кадров бывшего педагога или социолога? Скорее всего логика проведения отбора начальни­ком отдела кадров административной системы будет схожей с той, которую продемонстрировал начальник управления персо­налом в рыночной экономике. Предположим, что нашелся один такой кандидат, и его решили принять (так как он непло­хо учился).

    Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против, то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать от­личника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т.е. ориентироваться на личные связи.

    В административной системе действуют не только профессио­нальные критерии отбора кадров, но и непрофессиональные, их можно назвать общественно-производственными.

    Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы на­звать социально или общественно активным, и осталась тре­тья вакансия, а начальнику отдела кадров посоветовали "хо­рошего парня". Его и возьмет он на работу. И доказательст­вом этого служит не только та практика социалистического отбора кадров, которая у нас была в 70–80-е годы, а еще и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безрабо­тицы Люди устраиваются на работу по знакомству на 60– 70% (по статистическим и социологическим исследованиям). Люди узнают об освободившейся вакансии по знакомству, и, более того, они не просто узнают, но и просят, чтобы за них похлопотали.

    Институт, или социальная практика протежирования, – это мощная система подбора персонала на основе личных связей.

    Она действует и сегодня в изменившихся условиях, и мож­но сказать, что в данном случае пройдут на вакансии люди "блатные". Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недостойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне и, если у него что-нибудь случится, то он обратится за помощью к своему "должнику".

    Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попросил, но и Себе самому. Опытный начальник готовит себе подстраховку – социально гарантированное 'положение. Часто специально берут нужных людей, под них формируют должности, чтобы получить для фирмы дополнительные льготы ("пробить план", укрепить позиции фирмы). Такие люди "на вес золота". Они страхуют топ-менеджмент сверху – через влиятельных родственников и друзей.

    В административной системе они имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы (обладающий дипломом, практическими знаниями). В университет примут скорее того абитуриента, у которого есть влиятельные либо состоя­тельные папы, дяди, друзья, и лишь после этого – тех, кто честно выдержал всту­пительные экзамены.

    Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова возни­кает та же проблема: кого выдвигать (и на основании чего проводить отбор)?

    Формальная квалифика­ция, которая действовала на первом уровне, напоминает формальную квалификацию,

    Рис. 6.2. Через два года в организации на втором уровне освободились две вакансии, на которые претендуют три человека существующую в менедж­менте, но с одним серьез­ным отличием: если ме­неджмент включает профес­сиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессио­нальные руководители, не имеющие      никаких теоретических знаний об управлении.

    Здесь приходят люди, имеющие не управленческие, а ис­полнительские навыки. И только если их зачисляют кандида­тами на повышение, они проходят курсы переподготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.

    Проводя параллель с административной системой и нарисо­вав точно такую же иерархию, мы выяснили, что на три осво­бодившиеся вакансии люди подбираются тоже по формальной квалификации – наличию диплома.

    Однако мы установили, что формальная квалификация у административной системы и фор­мальная квалификация у менеджмента различаются. В административ­ной системе нет самого главного – института профессиональных ме­неджеров.

    Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизнеса и управления. Назовем это псевдоформальной квалификацией.

    Итак, прошло какое-то время. Обычно самых способных работников .зачисляют в резерв на управление. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся ва­кансии. Действуют другие, обходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть протекция, продолжает идти вверх, у него больший "социальный капитал".

    Институт, или социальная практика зачисления в управленческий резерв, – важный способ планирования служебной карьеры в социа­листической организации.

    Освободились вакансии. У кого из молодых кандидатов в руководители при административной системе больше шансов продвинуться наверх? Скорее всего у того, у кого больше "со­циальный капитал", который нужен или отделу кадров, или лично начальнику. 'Такой выдвиженец получает несомненный приоритет.

    Кой же выберут на оставшееся место? Прежде всего обще­ственно активных индивидов. При социализме существовал ин­ститут общественной работы.

    Институт, или социальная практика общественной работы, древ­нейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наивысшее развитие. Партийная, комсомольская и проф­союзная работа – три основные разновидности общественной работы при социализме.

    Например, бывшему инженеру или педагогу предлагали продвижение, но прежде говорили, что надо научиться руково­дить людьми. Где? На профсоюзной работе, например, органи­зовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть формирование управленческих навыков. В результа­те создается мощный социальный лифт, который называется общественной работой.

    Институт общественной работы – скоростной социальный лифт, мчащий избранного вверх по социальной лестнице.

    Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюзный опыт. Зная по­добную традицию ради карьеры кандидат в руководители бу­дет активно заниматься общественной работой. В результате у него все меньше времени остается на выполнение своей про­фессиональной работы, но он еще не забыл свои профессиональные знания. Итак, вторым кандидатом после человека, продвинутого по знакомству, должен быть человек, который занимается общественной работой.

    Таким образом заполнили две вакансии, и "в осадке" ока­зался настоящий профессионал, его обошли – "блатной" чело­век и общественник.

    Следовательно, реальная квалификация – не только сово­купность практических навыков по специальности, приобре­тенных в данной компании, но прежде всего совокупность со­циальных навыков по руководству людьми, приобретенных в процессе общественной работы.

    Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе – профессиональное образование руководителя. Если проанализировать биографии управленцев советского поколе­ния, то увидим, что на 90% они прошли через школу общест­венной работы. Нет другого способа проверить себя в качестве руководителя. В общественную работу шли, чтобы сделать карьеру. Вы можете стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тогда вы бу­дете продвигаться как руководитель. Но как продвигаться? Ес­ли сотрудник, имевший покровителя, не потерял его, то он окажется выше. Ему составит конкуренцию не грамотный ин­женер, который не имеет знакомств и не занимается общест­венной работой, а тот, кто занимается общественной работой, но в ущерб своей специальности. Объективно так должно быть, потому что на каждой следующей ступеньке управления надоб­ность в инженерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что его управленческие навыки нельзя назвать таковыми, посколь­ку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления, учили идеологическим приемам, умению играть в социальные игры: как быть лояль­ным, как не выносить сор из избы, знать, кого подсиживать, кого нет, как "протащить" нужную кандидатуру и "завалить" кого-то, как держать удары и пр. Продвигаясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становятся профессиональными игроками, а не управленцами. В этих играх на каждом следующем уровне все больше рас­ходуется нравственных сил. Очень много трагических судеб, когда честные люди, занимаясь по романтической наклон­ности общественной работой, дойдя до высоких должностей, например, в райкомах комсомола, не выдерживали безнравст­венной атмосферы, кончали жизнь самоубийством либо спи­вались, а потерявшие этическое чутье продолжали идти даль­ше. Они были нужны этой системе: чем более циничным становится человек, тем в более крепкого игрока превраща­ется. Чем выше он продвигается наверх, тем меньше возмож­ности и вероятности вернуться. Да и не дадут, потому что с каждым следующим уровнем объем секретной информации возрастает. Выпадение из системы способствует вынесению информации, а это не прощается. И тогда властная система (а она образуется только наверху, там, где формируются закры­тые социальные группы) вырабатывает механизмы страховки, препятствующие выпадению из системы: этого человека держат -внутри.

    Карьеристы оказываются людьми, знающими социальные законы в большей степени, чем законы профессиональной ра­боты. Постепенно кого-то из них продвигают на следующую ступень, и, по мере того как человек через 10–15 лет продвига­ется по служебной лестнице, он все больше теряет навыки профессиональной работы (он уже, допустим, не инженер, а "профессиональный" общественный руководитель).

    Если в административной системе человека продвигают в зависи­мости оттого, какие отношения складываются у него с начальником, то можно ждать, что здесь формируется принцип "своих" и "чужих" людей.

    Этот принцип предполагает, что на данном предприятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоя­щая из директора и приближенных ему руководителей.

    Институт, или практика социального закрытия, впервые описанная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на опреде­ленной стадии развития общества, его социальной стратификации, процесс отгораживания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров от про­никновения извне.

    Когда меняют директора предприятия, то с ним уходят бли­жайшие сподвижники. Приходит новый директор и приводит свою команду, т.е. тех людей, на которых он может положиться.

    Команда руководителя представляет собой сообщество еди­номышленников или сподвижников человека, получившего вы­сокое назначение в новую организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, получая приличные должности, либо постепенно формируется на месте из наиболее преданных руководству людей.

    Термин "команда руководителя" –всего лишь иное назва­ние для известного социального явления. В период вождеств, отстоящий от нас на 40 тыс. лет и предшествовавший возник­новению ранних государств, уже создавалось окружение вождя из так называемых "бигменов" (наиболее зажиточных и влия­тельных соплеменников, часто близких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение постепенно институционализировалось в самостоя­тельное сословие, которое позже стали называть дворянством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от врагов, устраивавшая государст­венные перевороты, собиравшая с населения дань и выпол­нявшая ряд управленческих функций, а также рыцари "круг­лого стола", представлявшие в раннеевропейский период син­тез парламента и правительства, но в той и в другой функции остававшиеся командой руководителя.

    Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, им­ператора) опираться на верных и преданных людей свойствен­но всем обществам, всем странам, во все исторические эпохи. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.

    Самое удивительное в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в организацию, – непременный атрибут западного менеджмента. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американского президента, в наи­меньшей – в семейном и малом бизнесе.

    Команда руководителя – это важнейший институт, или социальная практика, помогающий топ-менеджеру в крупной, как правило, аморф­ной и незнакомой ему среде опереться на малую группу знакомых лю­дей, как на своеобразный костяк, для более эффективного и быстрого решения управленческих задач.

    Команда руководителя – более частное явление, чем за­крытая группа. Первая может выступать разновидностью вто­рой, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом можно считать:

·       намерения и личные качества самого руководителя,

·       влияние внешних условий,

·       цели и задачи той деятельности, для которой подбирает­ся команда.

    Личные качества руководителя, его планы и намерения могут способствовать перерастанию команды в закрытую труп­пу. Сильный руководитель, особенно диктатор, опасается иметь постоянную команду. Сталин постоянно тасовал кадры при­ближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весьма эффективная команда. Слабый руково­дитель, являющийся ставленником каких-то партий, группи­ровок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как последняя набирает силу. Брежнев – пример руководителя, ко­торым правила его команда, а не руководителя, который пра­вил своей командой.

    Именно при своем всесилии команда может эволюциониро­вать в закрытую группу, которая выбивает из топ-менеджмента бесчисленные социальные блага и привилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и которая параллельно превраща­ется в группу заговорщиков, готовую сменить не понравивше­гося "хозяина". Слабый руководитель – всегда марионетка сво­ей команды. Сильная команда скорее напоминает кукловода, руководя обществом или организацией и оставаясь в тени.

    Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается команда, практически не изучено и не описано в литературе.

    Сформулируем основные отличия административной систе­мы управления и менеджмента:

·       Административная система.

·       Менеджмент.

·       Непрофильные знания.

·       Профильные знания.

    Итак, два механизма – общественная работа и профессио­нальная работа – это два скоростных лифта наверх. Между со­бой они нередко вступают в противоречие. Выполняя большую общественную работу, человек депрофессионализйруется как бывший инженер или конструктор. Если он продвигается по профессиональной лестнице, то он не может не быть членом партии, поскольку для каждого управленческого поста в ад­министративной системе было обязательным требование со­вмещения: твое профессиональное лицо плюс твое обществен­ное лицо.

    Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Приходилось работать "на два фронта" и од­но делать в ущерб другому. Продвижение по общественной ра­боте и в профессиональной карьере, если это соединяется вме­сте, ведет к тому, что с каждым следующим уровнем наверх продвигаются только те люди, которые знают Правила закулис­ной борьбы, правила социальной игры: как угодить Начальни­ку? как не противоречить ему? как уметь построить должност­ную карьеру, обходя возможных соперников? В результате на­верху административной системы мы неизбежно получаем профессиональных социальных игроков, а не профессиональных /правленцев. Получив людей, прошедших школу общественной работы, мы получили закрытую группу по типу мафиозной ор­ганизации, где основной принцип: "знай своего, вознаграждай не больше, чем чужого". Это избирательность подход к людям, избирательность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая труппа (директор и его приближенные – "король и его двор"), большая часть вознаграждения поступает именно в эту группу. Остальных членов трудового коллектива формируется убеждение в несправедливости распределения социальных благ. Такая справедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания; если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Они смотрят, так успешно продвигаются те, кто сделал себе партийную или профессиональную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.

    Как только в массовое сознание внедряется стереотип законности обходных путей, появляется новый феномен – тер­пимость к беззаконию.

    Когда формируется терпимость по отношению к незакон­ным действиям руководителей или тем, кто собирается стать руководителем, формируется другое негативное явление, в ча­стности отсутствие критики по отношению к руководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, значит нет действия механизма обратной связи. Следовательно, массы не становятся в пози­цию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.

    В административной системе господствует принцип номенк­латурного назначения на должность. Что такое номенклатурное назначение? Должности, признаваемые политически, экономи­чески или хозяйственно важными (как правило, это высшие посты в учреждениях), были внесены в список особо значимых постов. Он находился у лидера закрытой группы (например, у секретаря райкома). Чиновники между собой распределяли лю­дей по особо важным постам. Они отбирали каждого кандидата в зависимости от того, насколько тот идеологически лоялен, политически благонадежен, достаточно ли он хороший хозяй­ственник. Как бы ни относился трудовой коллектив, но дирек­тором всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите города.

    Таким образом, существует два механизма назначения на высшую руководящую должность:

1) путь снизу – выбор руководителя (демократический путь);

2) путь сверху – назначение или делегирование руководи­теля (авторитарный путь).

    Как только вы провели социологическое исследование и на конкретных фактах доказали, что большинство постов высшей власти в этом городе занимают назначением сверху, то можно говорить, что никакого демократического общества здесь быть не может. Естественно, что человек, прошедший долгий путь по общественной работе, становился таким профессиональным игроком, которым начинали дорожить. Это ценный ресурс управ­ления. Человек, знающий интриги, тайную информацию, умеющий ловко выходить из любой ситуации и не выносящий сор из избы, – это на самом деле очень ценный работник для управленческой элиты. Поэтому как только вы смогли пройти путь снизу вверх до директора, дальше у вас пути сверху вниз нет. Вы можете ничего не бояться, вами все равно будут доро­жить. Тогда перед вами открывается только один путь – путь горизонтальной мобильности. Вот почему в социалистическом обществе проштрафившихся руководителей пересаживали из одного кресла в другое.

    Зная социальный механизм, мы не должны удивляться, по­тому что руководитель важен не как профессионал, а как соци­альный игрок. Его' будут ценить и пересаживать из одного кресла в другое. Следовательно, у него появляется гарантиро­ванный статус. Он может провалить одно дело, другое, он мо­жет провалить сколько угодно дел до тех пор, пока не поставит под сомнение само существование управленческой элиты. До тех пор, пока он не скомпрометировал всю группу, он может не бояться за свой статус. Уровень терпимости очень высок, низы уже привыкли к незаконным сделкам руководителя. У верхов уровень терпимости еще выше, потому что он свой че­ловек, пока не поставит под угрозу существование всей группы, они тоже будут его терпеть.

    Получается двойная терпимость: снизу и сверху. С управ­ленческим креслом связаны все социальные блага, которые да­ются не за личные заслуги, а за личные услуги. Естественно, когда он выходит на пенсию, он теряет все. Пост важен для чиновника, а значит, он снова будет создавать интриги, обма­нывать своих конкурентов, подстраивать козни, не допуская никого на свою должность.

    Когда мы говорим о том, что при социализме функциони­ровал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисля­ли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Ин­ститут набирал резерв человек в 15–20, но из них назначали одного. Часто на командные посты ставили людей со стороны. Новый руководитель приводил с собой свою, проверенную в боях и Преданную ему команду. Практика назначения на веду­щие должности со стороны была очень распространена.

    А почему не выдвигают людей снизу, своего человека, он ведь знает правила игры? Почему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая но­менклатура, которая распределяет престижные вакансии. Ме­ханизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был механизм номенклатурного назначения. Как только назначали руководителя со стороны, происходила смена управленческой ко­манды. Он приводил с собой преданных людей, ориентирован­ных на него лично, а не на должность. Люди, ориентированные на личность, гораздо важнее, чем люди, ориентированные на дело. Это чисто феодальный механизм рекрутирования кадров.

    На нем строились княжеские дружины. Там и здесь действует принцип личной преданности.

    Как только "князь" привел свою команду, знайте, что его спутники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т.д.), также будут подбирать себе предан­ные команды; Выстраивается пирамида личной преданности, а из нее вырастает пирамида терпимости и всепрощения.

Но оказывается, нельзя создавать всю пирамиду из предан­ных людей, потому что преданные люди могут оказаться не­профессионалами. Дилетант в какой-то момент непременно подведет своего опекуна. Как только вас подставили в профес­сиональном смысле, вы летите со всей своей командой. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие профессионалы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них постепенно проявит или докажет свою по­лезность, его можно взять в команду.

    В административно-командной системе действует принцип патриархального правления, т.е., так же как и в феодальном об­ществе, лидер, вождь, директор компании – не только чело­век, принуждающий других выполнять приказы, но и человек, заботящийся о благе своих подчиненных. Это отец, патриарх, к нему идут за решением любой проблемы. Он опекун, доставала и выбивала, он судья и мать своих детей. Нижестоящие смот­рят на него как на человека, обладающего определенным орео­лом, способного сделать все на свете. Отсюда понятно, что сочетание харизматической и патриархальной власти усили­вает влияние должностного лица. Это лицо упивается своим всемогуществом, ему приятно чувствовать, что все зависит от него, все крутится вокруг его персоны. Он нуждается в каж­додневном подтверждении своего могущества, требует про­славления, восхваления своей личности, считая, что заслужил расточаемые подданными похвалы. Но он и в самом деле их заслужил. А вот что заслужили подданные, которые терпят та­кого руководителя?

    В 6.3. Закрытая группа и бюрократия

    Закрытая группа возникает не в любой ситуации, где есть малая группа. Если люди хорошо знают друг друга, то не обяза­тельно, что в будущей они превратятся в закрытую группу, т.е. в такую общность, вхождение в которую строго органично. От­крытая группа, если применить критерий Макса Вебера, – это такая группа, для вхождения в которую не требуется ни особого имущественного ценза, ни особых талантов, одаренности и связей; это такая группа, вхождение в которую происходит по личному желанию (например, какая-нибудь творческая ассо­циация). А вот чтобы попасть в номенклатурный список для занятия высших управленческих должностей, для этого мало вашего личного желания, для этого нужно иметь что-то еще, что позволит вам считать своим того, кто вначале считается представителем данной группы.

    Вхождение в группу или в организацию – особая социальная прак­тика, формировавшаяся на протяжении многих тысячелетий и имею­щая множество форм и разновидностей.

    Процесс вхождения в группу или организацию надо отли­чать от

·       подтверждения своего членства в группе или организации;

·       функционирования в качестве члена группы или органи­зации;

·       участия в жизнедеятельности группы или организации. Вхождение в группу или организацию может быть связано с какими-либо испытаниями или экзаменами. Самый яркий пример – обряд инициации, после которого юноши входили в возрастную категорию взрослых мужчин и наделялись дополни­тельными правами. Вхождение может быть связано с опреде­ленным имущественным цензом (так формируются элитные клубы для избранных), наличием политических убеждений (формирование политических партий), религиозных верований (церкви и конфессии).

    Подтверждение своего членства в группе или организации происходит через демонстративное поведение, часто имеющее ритуально-символический характер. Знакомясь с другим че­ловеком, вы сообщаете ему, в какой организации трудитесь. Вы заполняете многочисленные документы, где есть графа о месте работы. Выявляетесь на ничего не значащие собра­ния, заседания или встречи, желая продемонстрировать, что вы – все еще числитесь в данной организации и забывать о вас не следует. Для облегчения процедуры подтверждения членам группы или организации выдаются соответствующие документы: удостоверения, военные и студенческие билеты, пропуска и т.д.

    Функционирование в качестве члена группы или организации происходит через выполнение рутинных, но профильных для данной группы или организации заданий. Большевик обязан расклеивать листовки и агитировать сомневающихся, служащий обязан соблюдать трудовую дисциплину, приходить и уходить с работы" вовремя, исправно выполнять порученное дело и т.д.

    Участие в жизнедеятельности группы или организации тре­бует активного и заинтересованного отношения к ее (группы или организации) судьбе. Простое демонстрирование или функционирование уже не подходит. Участие показывает высо­кую интегрированность в дела организации. Вы активно участ­вуете в принятии важных управленческих решений, выходите на руководство с инициативой и не боитесь ее реализовать, вне организации не допускаете действий, порочащих ее достоинст­во или бросающих тень на репутацию организации, активно препятствуете другим сотрудникам или внешним агентам на­нести вред своей группе или организации. Вы не доверяете по­сторонним людям конфиденциальной информации об органи­зации, не распускаете и препятствуете распространению нега­тивной информации о ней во внешнем мире.

    Как правило, только при стечении всех этих условий фор­мируется закрытая группа или закрытое сообщество. Ярким проявлением закрытой группы выступает большевистская пар­тия – самое крупное политическое предприятие за всю исто­рию человечества. Но вместе с тем это и самое агрессивное, быстро растущее предприятие. В 1917 г. численность персонала этого предприятия не превышала нескольких сотен или тысяч человек, а в 1922 г. она превысила 150 млн. человек. СССР – вот как называлось предприятие. Наверное, нет другой корпо­рации, которая за короткий срок, имея вначале небольшой штат, смогла перевернуть 1/6 часть земного шара, завладеть ма­териальными богатствами и рабочей силой огромной страны. Сама по себе политическая власть большевикам не нужна. Она вообще ничто без той социальной и экономической базы, на которую опирается. Умело организовав переворот в топ-менеджменте, большевистская партия получила в свое распо­ряжение и людской состав, и богатые недра страны, и террито­рию для строительства своего варианта общества, которую ни у кого не надо арендовать, и многое другое, о чем только может мечтать амбициозный бизнесмен.

    Политическая организация большевиков смогла достичь своей цели только петому, что она очень тщательно подходила к подбору кадров. Что предлагали меньшевики в канун создания коммунистической партии? Л. Мартов предлагал В. Ленину открыть широкий доступ в ее ряды всем желающим, ограни­чившись лишь уплатой членских взносов. При таком раскладе партия-ассоциация стала бы очень многочисленной. Но вождь революции резко сузил круг избранников, потребовав два обя­зательных условия вступления в партию: сходство взглядов и активное участие в реальной работе партии (вплоть до органи­зации боевых дружин и террактов). Это была типичная закры­тая группировка, где каждый отлично знал каждого (правда, в рамках своей территориальной ячейки), мог ручаться за него и мог поручительствовать, где жестко следили за дисциплиной, благонадежностью, эффективностью работы, где каждый мог пожертвовать личными интересами ради производственных.

    При строгом отборе и жестком контроле повседневной жизнедеятельности численность политической партии резко сокращается, зато уровень сплоченности и эффективность ко­нечных результатов резко возрастают. В результате маленькая группа людей способна совершать такие действия, которые по силам очень крупной, гигантской компании открытого типа, имеющей статус межнациональной корпорации.

    В битве за политическую власть большевики обошли своих конкурентов, которые строились по типу открытых групп. По­следние не были способны консолидировать ряды в короткое время, быстро принимать экстремальные решения и добиваться безусловного их выполнения. В этом смысле большевистская партия – гениальный образец менеджерского ис­кусства, одна из самых эффективных за всю историю человечества ор­ганизаций, но своего типа.

    Эта оговорка необходима, так как в классе открытых систем есть иные образцы и иные лидеры. Более того, как только большевистская партия начала века трансформировалась во второй половине XX в. в КПСС – открытую идеологическую организацию, призванную не завоевывать, а удерживать власть, как тут же выявилась ее неэффективность. Изменились цели и задачи партии, в соответствии с которыми необходимо было резко менять персонал, квалификацию, стратегию и тактику деятельно­сти, приспособленную к мирному соревнованию с капитализ­мом. Изменение внешней среды требовало кардинальной пере­стройки внутренней: РКП (б) должна была трансформироваться в КПСС, что и произошло, а затем, в 80–90-е годы, – в социал-демократическую партию по типу шведской, чего, к сожале­нию, не случилось.

    Эволюция не произошла из-за того, что вместо реальной цели члены данной организации руководствовались иллюзор­ной (в данном случае коммунистическими идеалами). Настоя­щей целью, если не лукавить, был захват и удержание полити­ческой власти, а иллюзорной – построение коммунизма на земле.

    Третий этап эволюции, превращение из компартии в соци­ал-демократическую партию, не мог произойти из-за нежела­ния советских коммунистов отказаться от строительства социа­листического общества по модели шведского (или другого, но социал-демократического). Стоило им только признаться себе в том, что главная цель – удержание власти в стране неважно какими средствами, как трансформация стала невозможной.

    Самая грандиозная политическая бизнес-идея XX в. завер­шилась неудачей. Коммунистов, создававших закрытую боеспо­собную организацию, поглотили бюрократы, превратившие ее в недееспособную открытую систему, где не следили за дисцип­линой и эффективностью исполнения приказов, зато молча сносились многочисленные нарушения и отклонения.

    Принцип закрытой группы действует и в организованной преступности. Жесткий отбор позволяет сориентировать закры­тую группу и лидеру распоряжаться своим персоналом так, как это нужно лично ему, а не только компании. Организо­ванная преступность сильна тем, что информация входящая и информация исходящая серьезно фильтруются. Ее прове­ряют и перепроверяют. Ради получения достоверных сведе­ний инкорпорируют своих людей в ряды других организа­ций, переманивают или перекупают чужих сотрудников. За истинность информации член закрытой группировки должен отвечать самым дорогим – своей жизнью. Промышленный шпионаж – орудие экономического действия закрытых групп в рыночных условиях.

    Закрытая группа умирает, когда превращается в открытую.

    Мафия и преступная группировка умирают, когда становят­ся массовыми объединениями. Принципы закрытой группы – жесткая дисциплина, тотальный контроль за всеми членами, идейное единство – эффективны лишь на малом социальном пространстве, в узком кругу единомышленников, друзей или подельников. Тем не менее вырождение закрытой организации в открытую – универсально-историческая модель эволюции любой организации, будет ли она по­литической или экономической.

    Малый бизнес зарождается в недрах и по форме закрытой группы. Небольшая группа друзей, допустим бывших однокурс­ников, задумала создать свой бизнес. Он успешно функционирует до тех пор, пока закрытая группа остается таковой. Но вот дела пошли в гору: растет товарооборот, расширяются производствен­ные площади и финансовые потоки, растет персонал. Вместе с тем растут проблемы, с которыми никогда не сталкивалась малая группа и для решения которых она в принципе не приспособлена.

    В большом сообществе обезличиваются отношения, личный контроль заменяется служебным, детальный – частным. Идей­ная или личная преданность эволюционирует в аморфную ло­яльность. Сплоченность перерастает в солидарность, а это уже признак большой группы. Невозможно принимать мгновенные решения и добиваться неукоснительного исполнения. Крупная организация превращается в неповоротливого монстра. Уро­вень доверительности снижается, жесткого отбора персонала нет, происходит неконтролируемая утечка информации.

    В подобных условиях наблюдается удивительное явление – закрытая группировка мигрирует на вершину управленческой пи­рамиды. Основатели организации формируют замкнутую управ­ленческую элиту, которая отгораживается от остального персо­нала. Элита делит между собой основную прибыль и дефицитные блага, пропускает в свои ряды только избранных, манипулирует в своих интересах поведением служащих.

    Первоначальная закрытая группировка, убедившись в не­возможности построить по своему образу и подобию всю орга­низацию, локализуется и строит "светлое будущее" на неболь­шом участке организационного пространства. По такой линии эволюционировало социалистическое государство, политиче­ские партии и профсоюзы во всех странах, деловые организа­ции по всему миру.

    Деловая фирма, прошедшая путь от закрытой малой группи­ровки до массовой открытой организации, призвана обслужи­вать широкие слои потребителей, будь то производство товаров или оказание услуг. Без этого ее существование становится бес­смысленным. Деньги ей дают потребители.

    Ориентация на других – непременное условие функционирования открытой организации.

    Большевики стремились к власти еще и для того, чтобы принести всему миру коммунистические идеи. Это их товар, их вид услуг. В таком случае и политическая партия – разновид­ность деловой фирмы. Все, кто работает на вербовку сторонни­ков, стремится к расширению круга потребителей.

    Различия между политической партией и деловой фирмой, прошедших в своей эволюции один и тот же путь, лежат в другой плоскости – в целях и ориентации.

    Деловая фирма создана для того, чтобы деньги превращать в то­вар, а затем его – снова в деньги. Для политической партии деньги – вторичный момент. Они – средство, а не цель.

    Деньги нужны партии для агитации, привлечения новых сторонников, получения доступа к средствам массовой инфор­мации, Организации боевых дружин и т.п. Главное для нее – "продажа" потребителям идей и идеологических фетишей, но не товаров и услуг, необходимых населению. Если деловая фирма вначале узнает, в каких товарах нуждается потребитель, затем их производит и продает, то политическая партия, если она уже пришла к власти, не интересуется мнением потребителя, а как бы заранее знает, в чем его духовные потребности. Она навя­зывает свою продукцию потребителю. Одним словом, она игра­ет на себя.

    Играет на себя и мафия. Она также не интересуется потреб­ностями населения, рынком сбыта и конъюнктурой. Она навя­зывает другим свой образ мыслей, свой образ действий.

    Такого рода организации надо отнести к типу принудитель­ных формирований, практикующих насильственные методы добы­вания денег и дефицитных благ.

    Закрытая организация ориентирована только на себя. Она не стремится к тому, чтобы удовлетворить широкие слои по­требителей. Она не ориентирована на них, они Для нее "чужие".

    Принцип закрытости социальной группы – характерная черта именно административной системы.

    По принципу подобия или групповой солидарности вокруг одного бюрократа постепенно выстраивается цепочка других бюрократов. Бюрократия (от франц. Ьигеап – бюро, канцелярия и ... кратия) – власть и влияние руководителей и чиновников аппарата правитель­ства; обозначение слоя служащих в крупных организациях.

    Бюрократизация для любой организации – смерть. Обюрократившаяся партия большевиков выродилась во второсортный аппарат госчиновников, которым идеалы коммунизма были так же чужды, как и идеалы рыночного капитализма. Малый биз­нес, превратившийся в солидную производственную органи­зацию, вскоре вытесняется с рынка более молодыми и пово­ротливыми конкурентами, еще не вступившими в фазу бюро­кратизации.

    Бюрократия и закрытая группа интересуются только своими проблемами, Подобно улитке, они сворачиваются всегда во­внутрь. Управленческая верхушка, отгородившаяся от персона­ла, и бюрократический аппарат, не интересующийся клиента­ми, представляют собой систему в системе.

    Гарантируя прочность своего положения, бюрократ окружа­ет себя людьми, которые не станут претендовать на его кресло, но способны защитить в экстремальных ситуациях. Экстре­мальны для бюрократа ситуации, которые угрожают не эконо­мическим позициям фирмы, а его личному положению.

    Бюрократ в отличие от предпринимателя боится не конкурентов на рынке, а соперников внутри организации.

    Ему нужны преданные соратники, а не профессиональные исполнители. Последние могут стать его конкурентами, если в организации персонал подбирается по профессиональным зна­ниям. Но они перестают быть соперниками там, где такой от­бор отсутствует. Скажем, в организации, где продвижение ос­новано на принципе старшинства или выслуге лет, бюрократ может не бояться конкуренции сильных профессионалов.

    Так, например, японский менеджмент ориентирован скорее на принцип старшинства, американский – на принцип про­фессиональных знаний.

    Административная система, если говорить о ее природе, должна блокировать каналы восходящей мобильности, осно­ванные на критериях, талантов и профессиональных знаний. Административная система, как и японский менеджмент, вобравший в себя глубинные традиции коллективного сознания и групповой солидарности, активизирует канал служебного продвижения по принципу старшинства и выслуги лет.

    Административная система – национальная черта россий­ского управления на протяжении последней тысячи лет. Она крайне трудно уживается с рыночными принципами мышления. В ее основе – коллективное сознание и групповая солидарность.

    Японский менеджмент в значительной степени построен но принципах административной системы и групповой солидарности. Его возраст не" меньше российской системы управления. В этом сходство национальных стилей управления двух стран (рис. 6.3).

    Административная Рыночный система менеджмент

СССР   США Рис. 6,3. Синтез двух оцилей

    Японский стиль управления, синтезировавший восточные и западные особенности управления, представляет своеобразный мост между двумя культурными моделями управления – адми­нистративной системой и рыночным менеджментом. Различия заключаются в том, что японский менеджмент раньше и гораз­до активнее начал испытывать на себе западные влияния и ин­тенсивнее проходил путь рыночной трансформации. В конеч­ном счете получился оригинальный синтез традиционных кол­лективистских и индивидуалистических рыночных установок. Японский менеджмент можно рассматривать как своеобразный мост между Западом и Востоком. Мост, по которому с удоволь­ствием готовы пойти и американцы, и русские.

    Русский национальный стиль управления терпеливо, хотя и не всегда мудро соединял в себя косность и творчество, запущен­ную степень бюрократизма и не умещающееся ни в какие об­щепринятые рамки новаторство. Российское образование, во­бравшее в себя европейские традиции, ориентировано на фун­даментальное знание и квалификацию. В гораздо меньшей степени в нем развиты прагматическое начало, ориентация на скорейшее и эффективное внедрение в практику добытых зна­ний, какими бы малыми те ни были. Глубина и фундаменталь­ность придают неуклюжесть и отстраненность от погони за не­медленным практическим эффектом. Созерцательную медли­тельность русских дополняет бесшабашность и полагание на волю случая. В этом мы похожи на, американцев.

    На японцев русские похожи преданностью коллективист­ским идеалам и ценностям, которых они придерживаются не как осознанно выбранной цели, а больше по наитию или инер­ции. Удивительное слияние развитых, – а в конце XX столетия (в отличие от предыдущих веков) об этом можно говорить с полной ответственностью, – индивидуалистических, личност­ных начал с групповыми, коллективистскими делает нас похо­жими на современных японцев. От истинного коллективизма мы успели потерять безусловный культ и почитание старших, приоритет общего перед частным (умение прятать, а не выпя­чивать свое "я"), терпимость к чужой точке зрения. Это есть у японцев, но нет у русских и американцев.

    Русский, как и японский, стиль управления можно рассмат­ривать как мост, соединяющий разные культуры, как результат синтеза разных влияний (см. рис. 6.3). Но только мост этот ра­ботает в одном направлении. У русских есть все возможности создать собственный национальный стиль управления, который мог бы служить образцом для подражания. Нам бы понять, чего нам не хватает.

Рыночный менеджмент и административная система – это не только разные структуры. Это разные модели поведения больших групп людей, наций.

    Теоретически рыночный менеджмент устроен как хороший пылесос: он затягивает в себя с огромной скоростью самых та­лантливых и компетентных работников. Как только он это сде­лал, вторым шагом немедленно создает наилучшие условия для приложения усилий. Ни секунды, потраченной зря. Все шесте­ренки и болтики плотно подогнаны друг к другу. Ничего "на авось", ничего лишнего. "Пылесос" ориентирован на макси­мальное высасывание из человека его квалификации, знаний, талантов, трудолюбия, лояльности, услужливости, инициативы, творчества. Максимальная производительность в максимально короткое время, правда, за приличное вознаграждение.

    Административная система – не пылесос. В этом ее плюсы и минусы.

Чиновники в административной системе напоминают скорее египетских жрецов, отправляющих никому непонятные и очень неспешные ритуалы. Когда чиновник изображает на своем ли­це кипучую деятельность или готовность к серьезному разгово­ру, окружающих охватывает священный трепет и почтительное уважение. Искусство изображать, какие немыслимо трудные задачи, какое количество ответственных дел приходится пере­делывать, у чиновников развито до совершенства. Изо дня в день они демонстрируют его перед клиентами. Неспешные, требующие полной сосредоточенности ритуалы, выполняемые чиновником, часто вызывают истинное восхищение.

    Бюрократа возвышает над толпой приобщенность к каким-то важным тайнам или "государственным" делам. Умение ни­кому ненужную профессию превратить в самую необходимую доступно только чародеям и жрецам. Им не важен результат. Они получают наслаждение от процесса.

    В плановой экономике, где все Предприятия и учреждения государственные, никто разориться или прогореть не может. Институт банкротства здесь не существует. Государство списы­вает долги, устраивает очередной "разгон" директору, смягчает плановые задания и сроки, наконец, берет отстающего "на бук­сир". Иными словами, проворовавшегося или обанкротившего­ся начальника вытаскивают, скинувшись всем обществом.

    В административной системе работает принцип обратного пылесо­са: он не втягивает в себя деньги, ресурсы, таланты, усилия, а пускает их на ветер.

    В гармонично развитой административной системе нет мес­та дисфункциям и отклонениям. Творческие и инициативные работники вносят такие дисфункции. Устранение дисфункций возвращает административную систему в нормальный режим работы. Он заключается в искусстве создания видимой занято­сти, проведении бесконечных совещаний, конференций и кон­сультаций, в четком заполнении отчетной документации, свое­временном рапорте о достигнуть к успехах, соблюдении финан­совой дисциплины и использовании выделенных денег только по назначению, подготовке к очередному юбилею или торжест­ву, распределении профсоюзных путевок и массе других повсе­дневных хлопот, которые делают жизнь административной сис­темы насыщенной и осмысленной.

    В такой системе каждое продвижение наверх всегда заранее планируется, тщательно обсуждается, подготавливается. Глав­ное – не проглядеть чужака, не допустить дисфункции. Открытый Конкурс через газету, беспристрастность оценок, заинтересо­ванный и внимательный подход к кадрам – все это необходи­мые элементы управленческого ритуала. Они – звенья демон­стративной игры, выстроенной для чужих. Между своими все давно поделено и роздано.

    В рыночном обществе успех отдельной компании хотя бы теоретически прямо пропорционален продвижению наверх самых квалифицированных, инициативных, способных. Продви­гать по знакомству, как в административной системе, очень накладно. Бездарь у руля компании – верный путь в пропасть. Поскольку на страховку государства частным компаниям наде­яться не Приходится, жесткость отбора компетентных кадров должна быть максимальной.

    В рыночном обществе судьба индивида зависит от судьбы компа­нии, где он работает. В нерыночном обществе судьба индивида зави­сит от государства, которому он служит.

    Таково макросоциальное правило. Возможна его инверсия, которую можно отнести в разряд микросоциальных правил. Оно звучит так:

    В рыночном обществе судьба компании зависит от усилий отдель­ного индивида. В нерыночном обществе судьба компании не зависит от усилий отдельного индивида.

    Если судьба компании зависит от каждого отдельного ра­ботника, то мотивация его деятельности и тип управления в компании будут одними, а если судьба предприятия зависит не от самих работников, а от государства, представленного, выше­стоящими чиновниками, принимающими решение о закрытии или не закрытии предприятия, мотивация и стиль управления будут совсем иными.

    В свое время М. Вебер писал о том, что наемный работник в отличие от собственника попадает в иную классовую си­туацию. Она связана с рыночными шансами. Наемные ра­ботники выносят на рынок труда свою квалификацию и умение трудиться. Купят ли их и почем, определяет виды на будущее, т.е. их шансы. Собственник ни на какой рынок не идет. В крайнем случае он продаст имущество и получит сред­ства к существованию.

    У наемного работника такой страховки нет. Если его квалифи­кацию купил работодатель, то это вовсе не значит, что его буду­щее гарантировано. В любой момент может разориться его компа­ния, в любой момент компания может провести сокращение кадров. Компания ничем не отличается от индивида: у них одина­ковые шансы прогореть или быть невостребованными.

   В нерыночном обществе судьба индивида и судьба компа­нии зависят от государства в целом. Они прогорят или будут не востребованы лишь с гибелью или невостребованностью го­сударства. В этом смысле при социализме никакого рынка рабочей силы не было. Существовало его подобие. Если служа­щий и его начальник не боятся потерять работу, то их отноше­ние друг к другу и отношение к труду будут отличаться от по­ведения человека в рыночном обществе. Среди отличитель­ных черт следует назвать вседозволенность и всепрощение: порог ненаказуемости за нарушение трудовой и технологи­ческой дисциплины, невыполнение плана, противоправное по­ведение и т.д. в нерыночном обществе должен быть выше, чем в рыночном.

    В административной системе директора не снимают даже за грубые ошибки. Они не угрожают судьбе компании, которая не зависит от рыночной ситуации и рыночных шансов. В социа­листическом обществе рынка нет, и рынок не измеряет уровень успешности предприятий. Как нет понятия "разориться". Пред­приятие не могло разориться не только благодаря страховке го­сударства, но также и потому, что плановое хозяйство отличает диктат производителя над потребителем. Все, что оно изготов­ляет, будет рынком потребительских товаров. Или вы покупае­те то, что вам дают, или умираете с голода, так как другого производителя данного товара нет.

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!