«Отбор кадров как эффективная технология управления персоналом»

В последнее время фигура чиновника находится в фокусе внимания прессы и экспертов. Причины известны: недовольство общества всевластием и мздоимством бюрократов приблизилось к критической черте. А что говорить о международном имидже страны, который страдает от громких коррупционных скандалов...

В этих условиях, возникает потребность в новых, обученных современным технологиям сотрудниках, не отягощенных прежними стереотипами, необходимо омоложение персонала государственной службы. Вместе с тем, за 90-е годы обновление коснулось лишь трети его состава; 70% его сотрудников продолжают работать еще с союзных времен. В этом, в частности, причина сохранения многих советских традиций и привычек у большинства государственных служащих. Вызывают тревогу данные, характеризующие профессионализм и подготовленность руководящих кадров к исполнению высших и главных государственных должностей. Хорошо известно, что даже в федеральных органах нередки случаи, когда первые руководители и их заместители, начальники департаментов и управлений не имеют соответствующего образования, не прошли переподготовку и никогда не обучались в системе повышения квалификации, слабо подготовлены к работе в современных условиях. Поэтому одним из центральным мест нынешней кадровой политики в сфере государственной службы является отбор руководящего состава.

Отбор – это многоактное действо, в котором человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной деятельности.

В процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств, состояния здоровья, возраста, уровня образования, наличия гражданства, стажа работы и др. Общие критерии отбора на государственную службу представлены в Федеральном законе «Об основах государственной службы Российской Федерации».

Отбор на государственной службе – это пролонгированный отбор, который проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего, это сложная по своему содержанию и структуре технология, специальная система выбора кандидатов, к которым предъявляются особые, более «жесткие» требования. Наряду с анализом чисто профессиональных качеств, большое значение имеет информация о социальной активности кандидата, финансовом положении, источниках дохода, о его окружении. На основе этих данных можно судить о том, в какой мере будущий руководитель сможет отождествлять свои цели с интересами государственной службы, в полной мере ощущать, что он трудится не на министерство или губернатора, а служит Государству.

Составной частью отбора кандидатов на замещение руководящих должностей государственной службы является профессиональный отбор. В ходе профессионального отбора осуществляется идентификация присущих человеку именно профессиональных способностей, уровня и профиля образования, его профессионального опыта профессионально-квалификационным требованиям руководящих государственных должностей, их специализации. Это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований должности, это форма трудовой экспертизы, в задачу которой входит выбор наиболее подходящих по профессиональным качествам, способностям, опыту, гражданским и моральным качествам руководителей конкретного уровня, это определенная система средств, обеспечивающих прогностическую оценку взаимосоответствия человека и профессии в определенных видах деятельности. Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. На государственной службе отбор осуществляется с учетом ряда критериев, которые условно можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, ограничения, связанные с государственной службой.

К социальным критериям при отборе на государственной службе относят требования по возрасту, состоянию здоровья, информации об имущественном положении, наличии гражданства и т.д.

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной должности, стажу и опыту работы по специальности.

Профессиональный отбор выполняет ряд важных функций:

–      функцию защиты общества от тех людей, которые по формальным, социальным, но в первую очередь, по профессионально-квалификационным критериям не соответствуют требованиям, предъявляемым к государственным служащим и также к государственным должностям;

–      функцию рационального использования профессиональных возможностей человека. Специалисты кадровых служб должны уметь выявлять профессиональную предрасположенность человека, создавать условия для реализации его профессиональных способностей, развивать эти способности. Это наиболее разумный и рациональный способ повышения эффективности работы людей при минимальных издержках;

–      функцию активного и динамичного механизма накопления профессионального опыта предшествующих поколений. Чем более способен человек усвоить накопленные профессиональные знания, овладеть соответствующими умениями, навыками, тем активнее и быстрее он это делает. Поэтому эта функция профессионального отбора работает на качество и на умножение профессионального опыта.

Совершенствование системы отбора как технологии кадровой политики и управления персоналом выступает важнейшим фактором наличия высокопрофессионального состава государственных служащих и способствует становлению эффективной и жизнеспособной системы государственного управления.

Законом «Об основах государственной службы РФ» установлен принцип равного доступа к государственной службе. Однако поиск и отбор кандидатов на руководящие должности в системе государственной службы играет особенно важную роль в управлении профессиональным развитием персонала. Качественным составом вновь принятых руководителей определяется объем работы по их профессиональному развитию. И речь не только о формировании профессионально-специальных качеств, но и о нравственных качествах руководителя, овладении современными методиками оценки качеств персонала.

Особенно актуальной задача объективной оценки персонала государственной службы стала в настоящее время. Решить эту проблему непросто. Это связано с разработкой критериев и с учетом специализации должностей, уровня и профиля образования и т.д. Для всех категорий и групп должностей сложно создать одинаковые по содержанию и по форме критерии оценки, в тоже время для государственных служащих, принадлежащих к одной должностной категории, система оценки может быть одинаковой, не считая содержания критериев, обусловленных специализацией должностей и группы должностей.

Как вариант, в качестве критериев можно предложить следующие группы:

–      профессиональные;

–      деловые;

–      морально-психологические;

–      интегральные.

Высокоэффективная система оценки персонала государственной службы выполняет важные социальные функции. Она позволяет:

–      снижать конфликты в коллективах, способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений;

–      стимулировать работу персонала;

–      устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

–      получать информацию об уровне профессионального развития персонала государственной службы;

–      наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей.

Кроме того, использование высокоэффективной системы оценки персонала государственной службы позволяет произвести отбор на руководящие должности тех, кто способен решать управленческие задачи оригинально, талантливо, с наименьшей затратой сил и средств, с высокой результативностью.

Вместе с тем, особую важность для любого учреждения и любой организации, а для государственной службы в особенности, представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников.

Считаю, что в этом отношении целесообразно учитывать положительный опыт Германии, где наряду с традиционными тестами личностных и профессиональных способностей, биографическими анкетами и традиционной формой беседы с претендентами в учреждениях и на предприятиях широко применяется так называемый ассессмент-центр. Это действенный инструмент для отбора претендентов (внутри организации или со стороны) на различные должности, в том числе и управленческие. Ассессмент-центр служит также методической основой для выявления и расширения потенциала управленческих кадров в организации.

В практике применения метода ассессмент-центр нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, и которые зависят от специфики организации. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе и занимаемой должности, о продвижении по службе или необходимости социально-психологического тренинга.

В числе преимуществ метода ассессмент-центр, подтвержденных многочисленными исследованиями можно отметить следующие:

–      научное обоснование методического подхода;

–      возможность перепроверки результатов;

–      открытость (гласность) метода;

–      ориентация на требования к профилю;

–      относительно высокая степень соблюдения трех основных методических критериев: надежности, объективности, широкой применимости – и при этом существование таких критериев, которые открывают определенные перспективы для всех участников.

Одна из моделей проведения ассессмент-центра разработана немецкой компанией Gefaert Agfa:

1. Все наблюдатели должны в течение короткого времени познакомиться со всеми претендентами, принимающими участие в мероприятии.

2. Наблюдатели должны оставаться с наблюдаемой группой в течение по меньшей мере двух туров.

3. Каждый наблюдатель должен наблюдать каждого участника по меньшей мере в двух турах.

4. Каждый наблюдатель должен оценить каждого участника за первую и вторую половину мероприятия.

5. Состав групп должен меняться.

6. Самые сильные участники должны быть объединены в конце в одну группу.

Для того, чтобы предотвратить субъективную, предвзятую оценку претендентов на имеющиеся вакансии, предусматриваются периодические ротации как в составе групп, так и в составе наблюдателей.

Если планируется провести ассессмент-центр в качестве метода отбора для замещения одной или нескольких равнозначных должностей, в первую очередь необходимо установить требования к идеальному претенденту. При этом важно, чтобы требования были сформулированы точно. Речь должна идти о действительно необходимых, а не о желательных признаках. Для составления требований могут использоваться – если таковые имеются – описания рабочего места и содержания работы или опыт предшественников, трудившихся на данном рабочем месте. Целесообразно разрабатывать перечень необходимых требований совместно с руководителями организации, которые в идеальном случае становятся наблюдателями, принимающими участие в работе ассессмент-центра.

Когда речь идет об оценке руководящих работников, целесообразно поставить перед ними следующие вопросы:

–      Что является важнейшими задачами руководителя?

–      За что и каким образом он должен нести ответственность?

–      Какими способностями и качествами он должен обладать?

–      Каким должен быть предыдущий опыт работы?

–      Какие требования могут предъявляться к нему в будущем?

–      С какими работниками он должен регулярно находиться в контакте?

–      Как выглядит его обычный распорядок дня?

–      Каким иным требованиям он должен отвечать?

Критериями, учитывающими требования, которым должен отвечать руководящий работник, могут быть следующие:

–      В области непосредственно работы: способность принимать решения, скорость работы, способность к обучению, организаторские способности и способность планировать.

–      В области управленческого поведения: способность проводить в жизнь свою точку зрения, активность, готовность к сотрудничеству, способность конструктивно мыслить, мотивация, чуткость, коллективистские способности.

–      В области интеллектуальных способностей: аналитические способности, стратегическое мышление, гибкость, комплексное, глобальное мышление.

Значимость каждого из критериев необходимо взвесить и обсудить с руководителями организации и принимающими участие в ассессмент-центре наблюдателями. Опыт ассессмент-центра на немецких предприятиях показывает, что для оценки качеств работника по избранным критериям лучше всего подходит семи балльная шкала со средней оценкой 4 и крайними 1 (негативная) и 7 (позитивная).

Более узкая шкала не дает возможности дифференциации качеств проверяемого. Таким образом, разместив по шкале все критерии можно получить идеал работника, с которым можно будет легко сравнить претендента по имеющимся результатам, полученным в ходе ассессмент-туров. Это дает представление о квалификационном уровне претендентов.

Выбор и составление отдельных туров ассессмент-центра должны быть ориентированы на центральную задачу: определить задания, лучше всего характеризующие требования, которым должен соответствовать претендент на данную должность, или те задачи, которые придется решать на этой должности в будущем.

Для успешного проведения ассессмент-центров большое значение имеет предварительная подготовка проверяющих. При недостаточной обученности наблюдателей итогом будет ненадежность консультантов и весь результат окажется сомнительным. Минимальная продолжительность обучения наблюдателей – не менее одного дня. Благоприятным было бы более длительное время, что часто не представляется возможным из-за ограниченных резервов времени привлеченных к оценке лиц.

Итогом оценки становится общее заключение наблюдателей и консультантов по каждому конкретному участнику ассессмент-центра. Дается описание слабых и сильных сторон участника, предложения по развитию его качеств и отработке навыков, рекомендации по поводу ротации.

Думается, что целесообразно было бы применять методику оценки ассессмент-центр более широко в системе государственной службы, в особенности в отношении управленческих кадров. Использование вышеприведенной методики позволяет оценить не только деловые качества кандидата на замещение руководящих должностей в структурах государственной власти, но и увидеть его психофизические качества, дать оценку управленческого поведения, определить перспективы карьерного роста.

Карьера руководителя – процесс многофакторный. Мало кто из руководителей может определенно сказать, в силу каких конкретных факторов именно он занял свой руководящий пост. При всем многообразии объективных и субъективных факторов, две группы из них наиболее ярко проявляются практически при любом выдвижении на руководящую должность.

Во-первых, объективная потребность государства, общественной жизни в выдвижении работников, способных руководить конкретными людьми и различными формами их социальной организации.

Во-вторых, наличие у руководителя способностей, негласно принятых обществом или конкретной группой, и умение реализовать на практику эти качества, по сути дела являющиеся пропуском к должностному росту.

Важное место при выборе кандидата в резерв на выдвижение занимает изучение профессиологических аспектов, выработка новых критериев выбора и современных технологий служебного движения, методик их профессионального роста.

Сейчас остро ощущается потребность в руководителях, способных к аналитической деятельности, принятию самостоятельных решений. На мой взгляд, целесообразно обратить внимание на профессионально-психологическую модель служебного роста сотрудника. Эта модель призвана помочь в оценке кадров, выявлении наиболее достойных кандидатов в руководители, их аттестации, в организации их профессионального обучения в соответствии с их планируемым служебным ростом. Конечно, модель не может быть единой, однообразной. Каждая модель разрабатывается применительно к уровню управленческой деятельности и типу должности. В модели должны быть выделены базовые черты присущие тому или иному руководителю.

Профессионально-психологическая модель (ППМ) руководителя государственной службы состоит из четырех блоков. В блоках даются ответы на четыре вопроса:

1. Что должен делать и обязан исполнять руководитель государственной службы?

2. Что должен знать руководитель государственной службы?

3. Что должен уметь руководитель государственной службы?

4. Какими способностями и свойствами личности должен обладать руководитель?

Содержанием первого блока являются обязанности руководителя государственной службы. Они формируются из двух частей. Первая часть представляет собой общие обязанности, которые относятся ко весь рангам государственных служащих. Вторая часть первого блока модели включает его должностные обязанности

Содержанием второго блока – что должен знать руководитель государственной службы – определяется система знаний о государственном и региональном управлении. Обстоятельный перечень требований к знаниям руководителей содержится в учебных дисциплинах государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 061000 «Государственное и муниципальное управление».

Следует отметить, что этот перечень, являющийся базовым для специалистов, не является исчерпывающим для определения знаний руководителя.

Содержанием третьего блока ППМ руководителя государственной службы является его умение.

Определение характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль. В самом деле, без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, кадровая служба не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под характеристиками сегодня понимается компетенция, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. Этот портрет складывается из трех составляющих – общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время было опубликовано много исследований в области характеристик успешных руководителей. На основе их результатов, а также собственных исследований многие организации создали портреты «идеального руководителя».

Исследователи подчеркивают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для различных организаций, поэтому организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям. В то же время, большинство исследователей сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большей степени зависят от характеристик внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие характеристик эффективного руководителя.

Специфические качества, необходимые для работы в конкретной ключевой должности, могут определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который, безусловно, является лучшим источником информации о том, что необходимо для успешной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и, прежде всего, специалисты кадровых служб должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занявшему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Департаментом, федеральной государственной службы занятости населения по Челябинской области разработана методика изучения социально-психологических качеств кандидата на руководящую должность (Приложение 2). Применение указанной методики в практической работе позволяет в полной мере оценить интеллектуальные, коммуникативные, организаторские и другие качества кандидата на замещение руководящей должности, избежать ошибочных решений при назначении на должность.

Важной составной частью ППМ руководителя являются умения. Умение определяется как совокупность знаний и гибких навыков, обеспечивающих возможность выполнения определенной деятельности или действий в определенных условиях.

Содержанием четвертого блока являются способности и свойства личности, которыми должен обладать руководитель государственной службы.

Мера выраженности способностей характеризуется количественным их измерением при помощи различных тестов (тесты достижений, тесты интеллекта).

Выделение в результате изучения конкретных психологических характеристик различных способностей дает возможность выделить общие качества индивида, соответствующие требованиям различных видов деятельности, и специальные качества, соответствующие относительно узкому кругу требований конкретной деятельности.

Свойства личности определяется как чисто психологическая категория, относящаяся к психическим явлениям.

Наиболее выраженные, стойкие свойства личности в совокупности образуют характер. Свойства личности, соотнесенные с определенной конкретной деятельностью, выражают ее способности к данной деятельности.

Данная модель не является идеальной и с учетом специфики того или иного ведомства требует определенной коррекции.

Предъявляя требования к опыту и образованию кандидатов на руководящую должность в системе государственной службы, крайне важно обратить внимание на личные качества, присущие тому или иному сотруднику.

В странах Европы и США, например, в квалификационную модель руководителей включен ряд характеристик этического порядка. Например, бесспорно, что каждый деловой человек, тем более руководитель, должен иметь визитку, которую следует рассматривать не только как средство коммуникации, но и как знак доверия. Если люди обмениваются визитками, можно предположить, что они заинтересованы в общении и готовы к сотрудничеству. По мнению зарубежных специалистов, можно утверждать, что сегодня сложился единый кодекс хорошего поведения, основанного на четырех основных типах: вежливость – простота – достоинство – воспитанность.

Человека можно представить как систему общих, конкретных и специфических нравственных качеств. Существуют общие, или базовые, нравственные качества. Например, к базовым нравственным качествам относятся: вера в человеческое добро, верность Отечеству, соблюдение  лучших традиций своего народа, признание неприкосновенности личности, открытость к общению, справедливость, самокритичность. Содержательность и стабильность нравственных качеств определяют здоровье руководителя и характер его действий в условиях морального выбора. Все последующие нравственные качества раскрывают базовые.

Конкретные нравственные качества – обостренное чувство личной ответственности, умение завоевывать уважение людей, развитый самоконтроль, честность, требовательность, самоотдача в работе, умение говорить правду «в глаза», социальная организованность, самообладание позволяют руководителю, дорожащему своим моральным обликом, контролировать себя и понимать, какие качества он должен вырабатывать.

Специфические нравственные качества – «вкус» к деловому риску, трудолюбие, ответственность, скромность, бескорыстность в оказании помощи людям, великодушие – делают начальника более «человечным».

Конкретные и специфические нравственные качества взаимосвязаны и воспроизводят в целом модель нравственного облика руководителя.

Общая культура и воспитанность предопределяют уровень развития у человека нравственных качеств. Объем духовности – внутренний личностный резервуар, из которого проистекают человеколюбие и душевность, совестливость и честность, мужество и великодушие... Развитое самообладание выступает в качестве надежного гаранта нравственного поведения людей. Хорошо известно, что все победы начинаются с побед над самим собой. Здесь можно вспомнить слова К.Э. Циолковского: «Власть портит несовершенную природу человека, скоро его развращает». Вот почему руководителю надо постоянно упражнять свою нравственную волю.

Взвешенная самокритичность – необходимая нравственная требовательность к себе. Как правило, ею обладают руководители с обостренными профессиональным честолюбием и совестью.

В трудовом коллективе целесообразно периодически, например, два раза в год, проводить этикометрию – специальный мониторинг нравственных качеств руководителей трудовых коллективов. Этикометрия – прекрасный диагностический инструмент нравственного здоровья отдельных работников, конкретных подразделений и трудового коллектива в целом. Она проводится по показателям нравственного здоровья личности и нравственного здоровья конкретного социума.

Этикометрия предполагает, например, оценку в баллах (скажем, по десятибалльной шкале) общих, конкретных и специфических нраве', венных качеств руководителя в виде анкетного опроса в коллективе и его самооценку. Затем полученные обобщенные данные сопоставляются. Это поможет руководителю объективно оценить свою этическую подготовку, исходя из мнения окружающих его людей.

В качестве эксперимента в Департаменте федеральной государственной службы занятости населения по Челябинской области были разработаны и использованы анкеты, позволяющие, на наш взгляд, оценить отношение сотрудников к руководителю (Приложения 3-4). В результате проведенного анонимного анкетирования удалось проанализировать психологический климат в коллективе, выявить существующие и предполагаемые проблемы во взаимоотношениях как между сотрудниками, так и между руководителями разных уровней и их подчиненными. Эксперимент оказался достаточно интересным и действенным и в дальнейшем планируется его продолжение и развитие.

Нравственные взаимоотношения, как никакие другие, требуют тонкости в обращении, умения чувствовать и сочувствовать, щадить самолюбие людей. В деликатности воплощается вежливость общения.

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще – и управленческому – в частности. Главное состоит в умении быть деликатным на практике. Поэтому любому руководителю необходимо постоянно упражняться в овладении формами и приемами этикета. Нельзя обойти вниманием еще одно важное качество, необходимое для становления профессионального управленца. Это состояние его физического и психического здоровья.

Профессионал-управленец должен обладать крепким здоровьем. Отмечено, что представители профессий типа «человек-человек», постоянно работающие с людьми – врачи, педагоги, руководители и др., – имеют опасность подвергаться профессиональной деформации, и как следствие, профессиональным заболеваниям больше, чем представители профессий «человек-природа». Показатели деятельности их нервной, эндокринной, сердечно-сосудистой и дыхательной систем во время работы свидетельствуют о возрастании нервного напряжения, которое обусловлено несколькими факторами трудового процесса:

–      восприятием и переработкой большого объема разнообразной информации;

–      дефицитом времени для переработки значимой информации и принятия решения;

–      частым переключением внимания с одного объекта наблюдения на другой и необходимостью использования разных информационных потоков;

–      необходимостью поддержания в течение длительного времени высокой интенсивности внимания, памяти, мышления;

–      выполнением работ в ночное время;

–      возможностью возникновения экстремальной ситуации и дефицитом времени, отпущенного на ее устранение;

–      повышенной ответственности за принимаемые решения.

Таким образом, чтобы решать широкий спектр поставленных задач, налаживать четкую работу внутри коллектива, правильно распределять обязанности и осуществлять контроль, руководитель должен обладать самыми разносторонними способностями, в т.ч. быть суперпрофессионалом, иметь организаторские навыки, уметь логически мыслить и анализировать текущую ситуацию в организации, обладать высоким моральным обликом, крепким физическим и психическим здоровьем.

А поэтому система, поиска, отбора, изучения и оценки кандидатов на руководящие должности в системе государственной службы занимает одно из центральных мест современной кадровой политики. Совершенствование этой системы как технологии кадровой политики и управления персоналом выступает важнейшим фактором наличия высокопрофессионального состава государственных служащих. Необходимо также помнить о том, что при оценке кандидатов на руководящие должности необходимо использовать различные методы в их оптимальном сочетании, что позволит получить наиболее объективную оценку, близкую к реальной действительности.

В данной главе, посвященной профессиональному отбору кадров руководителей, отражены отдельные подходы к важному механизму практической реализации кадровой политики путем использования ряда методов и форм науки управления персоналом. Хотелось бы отметить, что состояние современных механизмов реализации кадровой политики в отношении отбора кандидатов на руководящие должности характеризуется рядом неблагоприятных моментов, в частности, таких как: слабое использование научных методов подбора руководителей на должности в системе государственной службы; не определены конкретные методы, пригодные для принятия эффективных кадровых решений; не разработаны соответствующие организационно-технологические процедуры и в ряде случаев законодательная база не соответствует принятию наиболее качественных кадровых решений.

Разработка этих направлений и их практическая реализация позволяет выделить ориентировочные критерии профессиональной пригодности деятельности руководителей различного уровня и сформулировать ряд требований к качествам кандидатом на руководящую должность.

Процедура профессионального отбора кадров на руке водящие должности предполагает определение параметров оценки кандидатов. Это создает необходимость выделения из обширного перечня профессионально важных качеств руководителя тех, которые удовлетворяли бы требованиям необходимости и достаточности для выполнения управленческой деятельности, а также индивидуально-психологических и личностных особенностей, которые за ними стоят.

Поэтому, исходным этапом в решении запросов общественной практики по отбору кадров на руководящие должности является всестороннее изучение управленческой деятельности и выявление требований к руководителю как субъекту труда.

Таким образом, профессиональный отбор граждан на государственную службу несет значительную нагрузку в практике становления эффективной и жизнеспособной отечественной системы государственного управления; дальнейшее совершенствование кадровых технологий и механизмов – залог наличия в России высокопрофессионального состава государственных служащих.