«Основные теории мотивации»

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой ор­ганизации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удо­влетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что че­ловек считает для себя ценным. 

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Вну­тренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содер­жательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также мо­гут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений. 

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точную поста­новку задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно при­менять внутренние и внешние вознаграждения в целях моти­вации, администрация должна установить, каковы потребно­сти ее работников. При наличии очень разнообразных подхо­дов к мотивации персонала в организациях, все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие исполь­зование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются на:

1) заработной плате и материальном вознаграждении;

2) человеческих взаимоотношениях;

3) повышении статусных характеристик и меры ответствен­ности.[1]

При этом одним из центральных принципов эффективной ре­ализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации этой системы, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет чело­веком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мо­тивы, как они могут быть приведены в действие.

Все используемые в настоящее время в теории и практике менеджмента теории мотивации могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории перечисляют потребности, ко­торые заставляют людей действовать так, а не иначе. Аме­риканский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы ХХ века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человече­ские потребности различны по своему характеру и имеют осо­бую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (см. рис. 1).

Рис. 1. «Пирамида» потребностей А. Маслоу

1. Физиологические потребности – это базисные по­требности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

2. Потребности в безопасности – отражают стремле­ние человека обеспечить удовлетворение физиологических по­требностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в при­надлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привя­занность.

4. Потребности в уважении – проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уве­ренными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5. Потребности самореализации (самовыражения) – актуализируют стремление человека к наиболее полному ис­пользованию своих знаний,  способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.

Первоначально А. Маслоу считал, что прежде чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе историче­ских, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи не признанным, все-таки про­должал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.

Вот основные положения этого подхода:

·        Прежде чем потребность следующего уровня станет мощ­ным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это спра­ведливо для большинства людей).

·        Для того чтобы следующий, более высокий, уровень ие­рархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

·        Хотя в данный момент одна из потребностей может доми­нировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).

·        Со временем потребности людей меняются.[2]

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:

1. Потребность власти – выражается как желание воз­действовать на других людей.

2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом до­ведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, ока­зании помощи другим.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стре­млении человека достигать стоящих перед ним целей более эф­фективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и по­лучить обратную связь от осуществленных ими действий и при­нятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, на­ступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в оди­ночку.

Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устана­вливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся полу­чить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспо­коены тем, что о них думают другие. Сотрудники с такой ори­ентацией предпочитают заниматься в организации работой, ко­торая позволяет им находится в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две преды­дущие, является приобретенной, развивается на основе обуче­ния, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окру­жении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремиться к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возмож­ность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению вла­сти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования лю­дей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. По­требности власти для этих людей – это не стремление к власт­ному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управле­нию другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. На стыке 50-60-х годов Фреде­рик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, каса­ющееся выяснения того, какие это факторы. Факторы, оказы­вающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на пове­дение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудо­влетворенность. Вывод заключался в том, что процесс дости­жения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетво­ренности, с точки зрения обусловливающих их факторов, явля­ются двумя различными процессами.

Первая группа – это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с колле­гами и подчиненными.

При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетво­рения работой. Они не могут служить источником мотивации.

Вторая группа факторов была названа мотиваторы. К ним относятся достижение, признание, ответственность, воз­можность роста. Отсутствие или неадекватность «мотивато­ров» не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повыше­нию эффективности деятельности.

На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вы­вод о том, что при наличии у работников чувства неудовле­творенности, менеджер должен обращать внимание на гигиени­ческие факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников – неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.

Вторая группа теорий – процессуальные теории моти­вации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. По­ведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий вы­бранного им типа поведения.

Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом, – теория ожиданий. Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:   1) приведут к удовлетворению его потребностей, 2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность ка­ждого возможного результата для себя и уровень усилий, кото­рые необходимо затратить для его достижения.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Джене­рал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информа­ция, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя срав­нивает.[3]

Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий,

2) способностей и характера человека,

3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень   затрачиваемых   усилий, в свою очередь зависит от:

–         ценности вознаграждения,

–         того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознагра­ждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознагражде­ния. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение – это результат внутренних и внешних воз­награждений с учетом их справедливости. Восприятие ценно­сти вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории – результативный труд ве­дет к удовлетворению – существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они бу­дут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера дру­гой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работ­ника был результативным, и это приведет к удовлетворению.