«Организационная структура фирм и норма управляемости»

 

Структура аппарата управления фирмой дает представ­ление о его подразделениях, службах и отдельных должност­ных лицах, их специализации, соподчиненности и взаи­мосвязи (по вертикали и горизонтали).

    Большую часть организационных структур механичес­кого (бюрократического) типа можно разделить на две ка­тегории: функциональные и дивизиональные структуры (рис. 1).

    Функциональная структура является старейшей и наи­более часто используемой. Ее еще называют традицион­ной, или классической. Этот вид структуры – результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функ­цию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по свое­му содержанию.

    Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия:

1)    функциональный (исходя из функций образуют финан­совое подразделение, производственные подразделения, от­дел маркетинга; и т.п.);

2)    географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах);

3)    товарное деление (разные отделы для производства раз­ных товаров);

4)    потребительское деление.

    Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными структурами.

    Функциональные, дивизиональные и линейные орг­структуры относят к структурам бюрократического типа.

    Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограничен­ными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

    Личные цели сотрудников подчинены целям органи­зации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

    В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

    Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную инфор­мацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает пол­ной информацией о том, что происходит в организации (рис.2).

    Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.1

    Члены организации каждой из низших ступеней управ­ления находятся в отношении непосредственного линей­ного подчинения к руководителю следующего, более вы­сокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

 

    Каждый из органов управления обладает всей полно­той власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специаль­ных знаний.

    В основном преимущество и недостатки линейной ор­ганизационной структуры можно свести к следующему:

Преимущества

1. Четкая система взаимных связей

2. Ясно выраженная ответствен­ность

3. Быстрота реакции в ответ на пря­мые приказания

Недостатки

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

2. Тенденция к волоките при реше­нии вопросов между подразделе­ниями

3. Перегрузка менеджеров верхнего уровня

4. Повышенная зависимость рабо­ты от наличия на месте менед­жера высшего звена, его личных и деловых качеств

    Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5-7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, ис­кажения информации, чтобы показать себя в “хорошем свете” (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 (верхнего уровня) управления).1

    Широкая линейная структура управления обусловлива­ет чрезмерную полифункциональность руководителя (дол­жен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высо­кую вероятность ошибки. Руководителю низшего и сред­него звена свойственны:

1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья;

2) ролевая неопределенность – нечеткость распределе­ния прав, обязанностей, ответственности); психологи­ческое давление с двух сторон: подчиненные и выше­стоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптималь­ное количество подчиненных для руководителя опреде­ляют как 4-7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен ко­ординировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

    Функциональная организационная структура тре­бует создания подразделений для выполнения определен­ных функций на всех уровнях управления.

    Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универ­сальных менеджеров, которые должны разбираться в вы­полнении всех функций управления, появляется штат спе­циалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества

1. Освобождает линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в спе­циалистах широкого профиля

Недостатки

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация

3. Проявляется тенденция к чрез­мерной централизации

    Функциональная структура предполагает систему под­чинения и ответственности в зависимости от выполняе­мой функции. Функциональному руководителю психоло­гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки и т.п.). Но подчиненному психоло­гически сложнее подчиняться сразу нескольким функци­ональным руководителям, он вынужден варьировать, вы­бирать, чье распоряжение более важно в тот или иной мо­мент.

    Линейно-функциональные структуры широко распространены.

    Штабные структуры выступают как консультатив­ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответствен­ности за конечный результат.

    Штабная организационная структура (рис. 3.) вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных ру­ководителях, которые не обладают правами принятия ре­шений и руководства какими-либо нижестоящими под­разделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

    В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сек­тор социологических исследований, юридическая служба и т.п.

    На этой основе работают в фирмах отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров; и др.

Недостатки

1. Недостаточно четкое представ­ление об ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении

2. Тенденции к чрезмерной цен­трализации

Преимущества

1. Более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала

2. Освобождение линейных менед­жеров от более глубокого ана­лиза проблем

3. Возможность привлечения кон­сультантов и экспертов

    В чистом виде обычно перечисленных организацион­ных структур не бывает. Доминирует смешенная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных орга­низационных структур.

    Управляющие линейных и функциональных подразде­лений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

1. Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

2. С готовностью принимать советы и помощь специа­листов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

3. Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.

4. Нести полную ответственность за последствия не­правильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы;

5. Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

    Органические (адаптивные) структуры

    К адаптивным структурам относят:

– программно-целевую или проектную;

– матричную или клеточную организационную струк­туру;

– групповую (бригадную).1

    Проектная (программно-целевая) структура. Это времен­ная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подраз­деления. Ее члены – это высококвалифицированные спе­циалисты различных областей, собранные вместе для осу­ществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специа­листов переходит в новую проектную команду. Особен­ностью такой структуры является то, что сотрудники под­чиняются одновременно двум руководителям – проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых тех­нологий, продуктов и т.п., т.е. на инновациях.

    В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур – адхократические орга­низационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

    При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Ди­ректору программы предоставляются права первого лица фирмы.

    На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преиму­ществ.

 

    Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, неза­висимо от того, в каком подразделении их основная рабо­та. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной струк­туры считается целесообразным/в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различ­ных усовершенствований, когда организация должна быс­тро реагировать на изменения рынка (рис. 4).

Преимущества

1. Лучшая ориентация на проект­ные цели и спрос

2. Более эффективное текущее управление, возможность сни­жения расходов и повышение эффективности использования ресурсов

3. Более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний, и компе­тентности

4. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации, а так­же их профессиональных навы­ков

5. Улучшение контроля за отдель­ными задачами проекта

6. Возможность применения эф­фективных методов планирова­ния и управления

7. Работа организационно офор­мляется, назначается одно ли­цо, служащее центром сосредо­точения всех вопросов, касаю­щихся проекта или целевого направления

8. Время реакции на нужды про­екта и желания заказчиков со­кращается, ибо созданы комму­никации и единый центр реше­ния

Недостатки

1. Необходимость постоянного контроля за “соотношением” сил между задачами управления по целям и другими подразделения­ми

2. Трудность установления четкой ответственности за работу по за­данию подразделения и выполне­ние функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением)

3. Возможность нарушения установ­ленных правил и стандартов, при­нятых в функциональных подразделениях из-за длительного отры­ва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от “своих” подразделений

4. Сотрудники обычно с трудом при­обретают навыки, необходимые для эффективной работы в кол­лективах рабочих групп

5. Между менеджерами функцио­нальных подразделений организа­ции и управляющими проектов возникают конфликты

    Матричные структуры появились в 50–60-х гг. в неболь­ших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

    На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­но разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функ­ций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружоч­ками (рис. 5).

    В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту – product mana­ger). Последний отвечает за интеграцию всех видов дея­тельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются фи­нансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или прода­жу продукта.

    Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея­тельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необхо­димостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому досту­пу к необходимой информации; ослабляет бюрократичес­кие тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотива­цию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

    В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, спо­собную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руково­дителей.

    Исследования в практике западного менеджмента по­казали, что использование проектных и матричных струк­тур целесообразно при следующих условиях:

q      разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

q      необходима частая смена ассортимента или техноло­гии;

q      работа группы над проектом должна вестись ограни­ченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональ­ные отделы;

q      решение проблемы осуществляется за счет общих уси­лий и способностей членов группы.

    Название “бригадная” форма организации обычно соот­носится с производством. Она представляет собой рабо­чий центр, имеющий “ячеистую” структуру. При “ячеис­том” нестроении рабочего центра необходимый набор тех­ники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конеч­ной стадии. Эта структура производства имеет ряд сущест­венных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различ­ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

    Бригадная структура более эффективна. Она позво­ляет сокращать время перемещения из одного цеха (от­дела) в другой и более оперативно решать возникаю­щие проблемы.

    Почти все западные корпорации включают в свои ор­ганизационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

    Организационная структура по принципу рынка. Это та­кое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менедж­мента–американский ученый Дж. Форрестер. По его мне­нию, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.1

    Венчурные и инновационные внутрифирменные струк­туры. Во всех странах с развитой рыночной экономи­кой большие фирмы создают такие структуры. Иссле­дования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

    Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:

– рисковый бизнес, т.е. предприниматель выбирает со­вершенно новый, никем ранее не разработанный (иннова­ционный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В слу­чае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;

– разработка и доведение продукта до выпуска в науко­емкой венчурной фирме происходит значительно быстрее (в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функцио­нальных отделах больших фирм, корпораций. Это объяс­няется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатыва­ются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации наконечный продукт. Один из лозунгов венчура – “Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам”;

– венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи само­стоятельной организацией, она имеет возможность быст­ро менять схемы, способы и приемы работы.