«Мотивация как основная функция менеджмента»

 

1.Основы и процесс мотивации

 

 

Существует много определений мотивации. Мотива­ция – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению це­лей организации. Мотивация – это также «процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей органи­зации» [10, с.360].

Другие рассматривают мотивацию как степень жела­ния и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стар­товая точка мотивационного процесса – наличие неудов­летворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий мо­мент – удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация – как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2) внутренняя мотивация – самозарождающиеся фак­торы, которые влияют на людей, поддерживая определен­ные начинания и побуждая двигаться в определенном на­правлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: по­требность – цель –действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, – набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться про­сто к созданию чувства удовлетворенности и удоволь­ствия – повышенная его доза может довести до самодо­вольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (созна­тельной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворен­ной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности тре­буется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и качаться удовлетворение пот­ребности (рис. 1).

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовле­творению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же – мало­успешны. Некоторые приносят награду, а некоторые при­водят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или нака­зания предполагают, что необходимо искать другие, аль­тернативные средства достижения цели. Это закон эффек­та, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, ког­да уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъек­тивной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуация­ми – в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов по­буждения к тому или иному действию привело к появле­нию концепций, среди которых можно выделить:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

 

 

2.Теория содержания мотивации

 

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуж­дает к данному поведению. Процессуальные теории опи­сывают процесс мотивации.

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная зако­номерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей посте­пенно подниматься по иерархическим ступенькам к необ­ходимости самореализации – высшей духовной потреб­ности человека (рис. 2) [5, с.194-195].

У людей можно выделить 5 основных уровней челове­ческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сек­суальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, соци­альные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здо­ровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обес­печении; и т.п.)

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброже­лательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испыты­вать чувство собственной значимости и нужности для пред­приятия, социального престижа, желание видеть уваже­ние окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосо­вершенствованию, к творчеству, к развитию, к понима­нию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся акту­альными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовле­творения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потреб­ностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критери­ем достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствова­ния. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для дан­ного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня яв­ляется оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его пре­вышения будет не больше соответствующего прироста за­трат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) сред­ством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Все великие философы и религиозные деятели – те, кого принято называть Учителями человечества, призыва­ли к разумному ограничению физиологических потребнос­тей. Сократ при виде выставленных к продаже предметов роскоши воскликнул: «Сколько существует вещей, кото­рые мне не нужны!».

Многочисленными исследователями установлено, что люди со скромными физиологическими потребностями, как правило, живут дольше и духовно активнее остальной части населения. Один из крупнейших социологов мира Питирим Сорокин изучил биографии 4600 христианских святых. Он установил, что «несмотря на аскетический об­раз жизни, которому следовало большинство из них... сред­няя продолжительность жизни святых, включая и 37% тех, кто умер мученической смертью, оказывается намного боль­шей, чем у их современников и даже чем у сегодняшних европейцев и американцев» [14, с.256].

В одном из наиболее солидных учебников США по эко­номике отмечается: «Основная экономическая проблема, с которой сталкивается любое общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными челове­ческими потребностями в товарах и услугах и ограничен­ными ресурсами, которые могут; быть использованы для удовлетворения этих потребностей» [13, с.148].

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда – есть основной мо­тиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потреб­ности, то становятся доминантными высшие. «Людям нуж­ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита) [13, с.148].

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность дости­жения – как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти – потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потреб­ность преобладает – проявится различный тип руководи­теля.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следую­щих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они от­сутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: поли­тика компании и правления; технический надзор за рабо­той; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые со­здают высокий уровень мотивации в случае своего при­сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не­удовлетворению. Их называют мотивационными фактора­ми: преуспеяние, принимают во внимание мнение данно­го человека; достижения, ответственность и самостоятель­ность; возможности развития, работа на самого себя. Дру­гое важное открытие: когда сотрудники высокомотивиро­ваны, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиениче­ских факторов. Существуют общие моменты между тео­рией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддержива­ющие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1)

                                                                                                            Таблица 1

Основные различия между теориями Маслоу и Херцберга

сходство

 

По теории Маслоу	По теории Херцберга
Самореализация Уважение	Мотивационные факторы
Социальные потребности Потребности безопасности Физиологические потребности	Поддерживающие или гигиенические факторы

 

         различия                                                                                                    

 

	Маслоу	Херцберг
1) Ориентация теории	Ко всем людям	К «белым воротничкам» и специалиста
2)Влияние потребностей на поведение	Все потребности мoгyт мотивировать (быть мотивационным факторами для людей)	Только некоторые потребности могут мотивировать
3)Роль финансового вознаграждения	Мотивирует	Не является ключом мотивации
4) Перспектива	Относится ко всем людям ля все моменты жизни	Ориентируется на работающих
5) Тип теории	Описательный (как есть)	Предписательный (как должно быть)

 

 

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизи­руйте, уменьшайте отрицательное» – вот правило дости­жения удовлетворения людей.

Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, кото­рые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и испол­нение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлия­ния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней [7, с.383-385]. А связь между мотивацией и исполнением положитель­на: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 3, 4).

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Мотивация предполагает натиск, необходимый для дви­жения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в ре­зультате чего пострадает качество исполнения деятельнос­ти или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно вы­сокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и спо­собности человека справляться с психическим напряже­нием в зависимости от врожденных свойств нервной сис­темы, уровня сознательного самообладания и саморегуля­ции (рис. 5).

 

3.Теория процесса мотивации

 

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления вы­бором. Она основана на предположении, что не само на­личие активной потребности толкает человека на дости­жение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Клю­чевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоот­ношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд – результата (РТ–Р); 2) ожидание соотношения результата – вознаграждения (Р–В); 3) ценность возна­граждения (Ц) – предполагаемая степень относительного удовлетворения – или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть вы­ражено:

Мотивация (М) = (РТ–Р)×(Р–В)×Ц.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлет­воряются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного воз­награждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняю­щих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологичес­кое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им пла­тят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основ­ной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует вклю­чать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера–Лоулера. Лаймон Пор­тер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессу­альную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые поня­тия: израсходованные усилия – восприятие – получен­ный результат – вознаграждение – степень удовлетворе­ния.

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигну­тый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расхо­дуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые уси­лия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (б) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) – например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы – или к внешним воз­награждениям (76) – похвала руководителя или продви­жение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существо­вать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результа­том и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливос­ти сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удов­летворение (9) есть результат внешнего и внутреннего воз­награждения, которое оценивается как справедливость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно возна­граждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетво­рению. Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования [17, с.191-192].

Различные теории мотиваций содействуют значитель­ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разраба­тываются системы формальной оценки завершенной дея­тельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффектив­ного труда.

На основе использования теорий мотивации разраба­тываются и используются различные мотивационные мо­дели:

– рациональная человеческая модель – для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и на­казаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 7).

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на от­ношения людей;

– модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) пред­полагает, что производительность зависит от удовлетворен­ности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетво­ренность социальных потребностей (рис. 8).

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетво­ренность всегда приводит к улучшению исполнения, при­ходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек – это производитель­ный (эффективно работающий) человек» – но это утвер­ждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 9).

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потреб­ность долгосрочной мотивации – это внутренняя потреб­ность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны – внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотно­шения мотивирующих факторов. На степень усилий чело­века по выполнению работы влияют:

–         ценность награды для человека важна настолько, на­сколько удовлетворена его потребность;

–         ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необхо­димого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 10).

Ожидания – возмож­ность достижения желаемого результата

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответ­ствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 11).

 

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

–         окружающей средой, в которой действует компания;

–         потребностями организации (корпоративные и орга­низационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

–         индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопас­ности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации [8, с.192-195].

Потребности организации и индивида зависят от окру­жающей рабочей среды. Два круга потребностей (органи­зации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достиже­ние эффективной работы индивида и эффективного функ­ционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят ин­тересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение чело­века – это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совер­шенно различными потребностями, к тому же потребнос­ти, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и явля­ются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 12).

 

4.Методы повышения уровня мотивации

 

 

В общем виде на нашем предприятии «Стройбытсервис» следующие методы стимулиро­вания результативности труда:

1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повы­шает его активность).

3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, само­стоятельную и т.п.).

4) Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их актив­ность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в нашем трудовом коллективе и сти­ля управления, применяемого руководителем.

В теории принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» – это авторитарный тип управления, веду­щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегиро­вание полномочий, обогащение содержания работы, улуч­шение взаимоотношений, партисипативное решение про­блем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических по­требностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззре­ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: чело­век изначально не любит работать и будет избегать рабо­ты, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить ра­ботать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека – естественное состояние и по­требность, внешний контроль не главное и не единствен­ное средство воздействия для достижения целей организа­ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп­равление, стремится к ответственности, склонен к само­образованию и изобретательности – это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управле­ния, и наоборот, поведение по типу Y требует более де­мократического управленческого воздействия. Практичес­ким развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения ра­ботника в процесс обсуждения, анализа и принятия реше­ний. Последнее получило название партисипативность.

Под «расширением работы» понимается увеличение «го­ризонтальной нагрузки» на работника, т.е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по­тенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространен­ный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производитель­ности.

Менеджеры в нашей фирме прибе­гают к партисипативным стратегиям в следующих случаях: 1) когда возрастает зрелость работников, что делает целе­сообразным прибегать к децентрализации ответственнос­ти при принятии решений; 2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют приня­тые решения); 3) при создании механизма профессиональ­ного роста работников и руководителей низшего звена; 4) чтобы повысить активность предложений по «нововве­дениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход – теорию Z, кото­рая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.

Тип А – американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организа­ция основана на индивидуализме и конкуренции, что час­то сопровождается отчуждением и недостаточной произ­водительностью.

Организация типа Z является американской разновид­ностью японской организации. Она более органична, адап­тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни­чества и производительности. Характеристика обоих ти­пов организаций приводится в табл. 3.

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производитель­ности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управле­ния. В этом смысле теория Z – более зрелый и развитой вариант теории Y.

В нашей фирме более 20 человек (в основном женщины) работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед – 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

На нашем предприятии, производительность труда поднялась от 3% до 12%, нет опозданий на работу, легче добираться на общественном транспорте (данные за 2001 год). Значительно уменьшились прогулы, сократи­лась текучесть кадров, улучшился психологический кли­мат. Усложнился только учет рабочего времени. При выполнении фиксированного задания допускается не­доработка в течение месяца до 20 часов. А переработан­ные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качес­тве отгула в любое время либо присоединены к очеред­ному отпуску.

Основным фактором повышения продуктивности яв­ляется научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и ме­тодов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фир­мы.