«Лекции по менеджменту»

 

5. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Планирование - один из важнейших факторов функ­ционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реализации товаров, услож­нением хозяйственных связей и повышением роли потреби­теля.

План является основой организационной деятельности, представляет фирме четкую программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, стратегию раз­вития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаимосвязи с внешней сре­дой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль ра­ботников.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, фун­кциональных подсистем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1)   где мы (организация) находимся в настоящее время?

2)   куда мы хотим двигаться?

3)   как мы это собираемся сделать?

Содержание планирования как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоит в обоснованном опреде­лении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и по­требностей рынка. Сущность планирования проявляется в кон­кретизации целей развития всей организации и каждого под­разделения в отдельности на установленный период времени; установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансо­вых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия, или, наоборот, несущие угрозу нор­мальному функционированию и развитию организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, опреде­ляющих последовательность достижения поставленных целей с учетом требования наиболее эффективного использования ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование при­звано обеспечить взаимоувязку между отдельными структур­ными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнози­рование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.

Можно выделить некоторые характерные особенности пла­нирования в зависимости от целей:

-     в американских компаниях - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

-     в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

-     в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества управленческих решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;

разработку мероприятий и методов достижения целей; обес­печения основы для принятия последующих долгосрочных уп­равленческих решений.

Планирование как процесс  включает в себя:

1)   постановку целей;

2)   установление задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3)   разработку средств и способов достижения целей;

4)   определение необходимых ресурсов, их источников и способов их распределения;

5)   доведение планов до исполнителей.

Все планы, разрабатываемые в организации, можно клас­сифицировать по двум главным критериям:

1)   длительность планового периода;

2)   уровень организационного планирования, соответству­ющим структуре организации.

По длительности  планового периода планы подразде­ляются на: стратегические, ориентированные на длительный период времени; тактические, рассчитанные  на среднесрочный период; оперативные, связанные с повседневным выполнением за­дач.

По уровням планы подразделяются следующим образом: разработанные для организации в целом;    разработанные для функциональных подсистем организа­ции; разработанные для самостоятельных производственных подразделений (бизнес-единиц организации).

  

 МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс разработки и осуществления стратегии на­чинается с формулировки миссии организации. Наряду с ин­формационной открытостью и прозрачностью компании мис­сия должна заявлять от имени руководства о наиболее значи­мых аспектах деятельности компании: статусе, философии, ключевых целях и принципах работы, общественно значимых намерениях компании. Миссия организации:

-     предназначение организации в обществе, выражает фило­софию и смысл ее существования;

-     должна отражать баланс между стратегическими намере­ниями организации и ее стратегическими ресурсами;

-     формулирование миссии организации по сути равнозначно ответу на вопрос о смысле деятельности организации. Миссия является фундаментом для установления общей

цели организации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является информация, поступающая от обратной свя­зи - в результате измерения и оценки прошлой деятельнос­ти, а также в результате проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Миссия организации должна отвечать на следующие воп­росы:

-     в чем состоит бизнес организации?

-    кто ее целевые потребители?

-     каким образом удовлетворяются нужды потребителей?

-     какие управленческие технологии и функции при этом при­меняются?

Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-разному в зависимости от многих конкрет­ных обстоятельств. Например, при прочих равных условиях необходимость формализации и детализации миссии усили­вается, например, с ростом экономического размера органи­зации и при наличии стабильной окружающей среды и рын­ков сбыта компании.

Несмотря на то,  что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или пра­вительством и миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняш­ний день среди специалистов существует определенный кон­сенсус о структуре компонентов, определяющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером   примерно 30 лет назад.

Компоненты  миссии по П. Друкеру: продукты или услуги, которые производит компания; категории целевых  потребителей;  целевые рынки {географические регионы, которые обслу­живает компания);    технологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); приоритеты выживания, роста и прибыльности;  философия (важнейшие ценности, устремления и этичес­кие принципы компании);    конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репутация и т.д.);    публичный имидж (участие в решении различных внеэко­номических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.

Миссия формулируется высшим руководством организа­ции, которое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулируется вне временных рамок и не должна зави­сеть от текущего состояния организации. Несмотря на то что прибыль является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации, в миссии не принято ука­зывать в качестве цели получение прибыли.

ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия создает возможность для более действенно­го управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечи­вость набора целей организации. Также в современном менед­жменте широко используется такое понятие, как видение орга­низации, формулировку которого, как и миссии, должно осу­ществлять высшее руководство.

Видение - это общая картина развития организации на ближайшие 10-20 лет.

Если миссия и видение задают общие ориентиры разви­тия, направления функционирования организации, выражаю­щие смысл ее существования, то конкретные конечные состо­яния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации, конкретные конечные состояния организации в целом и ее отдельных характеристик.

В связи с многообразием целей организации в современ­ном менеджменте существует несколько подходов к их клас­сификации.

Одним из самых распространенных подходов является период времени, который требуется для достижения цепей. В соответствии с этим подходом выделяется три группы це­лей:

-     стратегические (долгосрочные),  устанавливаемые на длительный (от 1 до 5-10 лет) период;

-     тактические (среднесрочные), устанавливаемые на бо­лее короткие периоды (от месяца до года);

-     оперативные (краткосрочные), которые должны дости­гаться в течение одного месяца конкретными исполнителями в своей повседневной работе.

В современной организации выделяют четыре основные сферы, применительно к которым устанавливаются цели:   доходы организации;    рынки и работа с клиентами;   потребности и благосостояние сотрудников;  социальная ответственность.

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формули­ровка цели:

1)   начинается с глагола   неопределенной формы в пове­лительном наклонении, характеризующего выполняемое дей­ствие («повысить», «разработать», «уменьшить» и т.п.);

2)   конкретизирует требуемый конечный результат в каче­ственном и количественном выражениях, а также возможность измерения количественных показателей;

3)   уточняет заданный срок достижения цели («к концу те­кущего года», «к заданному в программе числу»);

4)   конкретизирует максимальную  величину допустимых затрат и ограничения на выделяемые ресурсы;

5)   оговаривает только «когда» и «что» должно быть сде­лано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано;

6)   утверждается  в качестве управленческого  решения, фиксируется письменно в определенном документе, доводит­ся до исполнителей.

В американских учебниках требования к целям формулируют как правило SMART (Конкретность, измеримость, амбициозность, реализуемость, временной параметр).

Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противоречие с другими целями организации.

 

5.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ  СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В совре­менной теории управления существует множество определе­ний стратегии, раскрывающих с разных позиций многогран­ность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

-     центральный элемент всей системы планов организации;

-     метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

-     набор правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

-     широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей;

-     долгосрочное качественно определенное направление раз­вития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри органи­зации и позиции организации в окружающей среде;

-     детальный всесторонний комплексный план, предназначен­ный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;

-     генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность ша­гов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии  организации  является  составной частью   общего   процесса   стратегического    управления, включающего в себя:  определение миссии и постановку долгосрочных целей орга­низации;

стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации; разработку и выбор стратегии; разработку программ и планов реализации стратегии;  управление реализацией стратегии;  контроль, оценка и корректировка хода реализации страте­гии.

 

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Стратегический анализ - это анализ факторов внеш­ней и внутренней среды организации, выявление потребнос­тей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом орга­низации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для орга­низации факторов (элементов) деловой среды, а также факто­ров макроокружения, на которые организация не может оказы­вать непосредственного влияния. Основной целью анализа фак­торов внешней среды организации является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны эле­ментов ближнего окружения компании:

-     клиентов;

-     поставщиков и других партнеров по бизнесу;

-     конкурентов;

-     финансово-кредитных учреждений;

-     контролирующих организаций;

-     общественности и внешних заинтересованных лиц. Угрозы и возможности могут появляться не только со сто­роны ближнего (делового) окружения компании. Для получе­ния более полного представления о складывающихся тенден­циях развития внешней среды анализу необходимо также под­вергнуть основные факторы макросреды организации:

-     экономические;

-     политические;

-     правовые;

-     социальные;

-     технологические;

-     природно-географические.

В первую очередь эти факторы необходимо исследовать сточки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды в первую очередь дол­жна дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и сте­пени неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется коли­чеством элементов деловой среды, а также их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичнос­тью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меня­ются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда:

-    элементы стабильной среды не меняются в течение доволь­но длительного времени;

-     фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг;

-     если происходит постепенное изменение спроса, его не­трудно предвидеть.

Нестабильная деловая среда:

-     характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий;

-     как правило, эти изменения носят непредсказуемый характер. На основе сочетания этих факторов можно сделать выво­ды   о главной характеристике деловой среды организации -степени ее неопределенности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой ин­формации о деловой среде и непредсказуемость происходя­щих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все ос­новные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элемен­тов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратеги­ческого анализа. Метод, который при этом используется, на­зывают управленческим обследованием или управленчес­ким аудитом. Этот метод основан на комплексном исследо­вании различных функциональных зон организации и в зависимости от целей планирования может быть методичес­ки более простым или более сложным.

Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:

1)   производство; 2)   персонал; 3)   финансы; 4)   маркетинг; 5) менеджмент; 6)  нововведения.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внеш­ней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа): (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunities - воз­можности; Threats ~ угрозы).

SWOT- анализ:оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды; помогает оценить изменения во внешней и внутренней сре­де, которые необходимо учесть при разработке стратегии; позволяет установить связи между возможностями и угро­зами со стороны окружающей среды и потенциалом орга­низации;

количественная оценка влияния этих факторов осуществ­ляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).

      ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Первым шагом в разработке стратегических альтер­натив и выборе стратегии является стратегическая сегмента­ция внешнего окружения и выделение стратегических зон хо­зяйствования, для которых формируются стратегические цен­тры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

-    важный шаг в разработке и анализе стратегических аль­тернатив;

-     предполагает изучение внешнего окружения фирмы и вы­деление стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

-     в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйство­вания (СЗХ);

-     СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;

-     при проведении этого анализа определяются не только сло­жившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков:

-     отрасль, в которой работает организация;

-     ассортимент выпускаемых товаров;

-     рынки сбыта;

-     используемые технологии и ресурсы;

-     жизненный цикл товаров и технологий. Определяющие факторы при выделении СЗХ:

-     размер и фаза развития рынка, платежеспособность кли­ентов;

-     состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

-     развитость системы сбыта, привычки покупателей;

-     уровень политической, экономической и технологической нестабильности;

-     технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатывают­ся конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фир­ма при освоении выбранной СЗХ.

Выбор стратегии ~ центральный момент стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития биз­неса называются базисными, или эталонными. В специаль­ной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отра­жающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти под­ходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1)   продукт;  2)   рынок;  3)   отрасль;  4)   положение фирмы внутри отрасли;  5)   технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в од­ном из двух состояний: существующее состояние и новое со­стояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.

Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:

1)   интенсивного (концентрированного) роста;

2)   интеграционного роста;

3)   диверсифицированного роста;

4)   сокращения.

Типы стратегий интенсивного роста:

-     стратегия усиления позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

-     стратегия развития рынка (новый рынок - старый товар);

-     стратегия развития продукта (новый товар - старый рынок). Типы стратегий интеграционного роста:

-     стратегий вертикальной интеграции вниз (с поставщиками);

-     стратегия вертикальной интеграции вверх (с потребите­лями);

-     стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми орга­низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями).

Типы стратегий диверсифицированного роста:

-     стратегия конструкторской (центрированной) диверсифи­кации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

-     стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);

-     стратегия конгломеративной («чистой» или полной) дивер­сификации (новый продукт, новая технология, новый ры­нок).

Типы стратегий сокращения:

-     стратегия сокращения издержек;

-     стратегия ликвидации структурных звеньев и сокращения бизнеса;

-     стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной перспективе);

-     стратегия ликвидации, когда фирма не может вести даль­нейший бизнес.

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распро­страненных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица воз­можностей по товарам/рынкам) (рис. 5.4). Особенно хоро­шо этой матрицей описываются стратегии интенсивного рос­та. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стра­тегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержа­нием.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адекват­ности ее целям развития организации. Методы доводки мо­гут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хо­зяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - объект   стратегического управления внутри организации, на-

правление деятельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может вы­ступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была раз­работана известной американской консалтинговой фирмой - Бостонской консультативной группой. Это специальная матри­ца, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (рис. 5.5).

                                                                     РЫНКИ Существующие                    новые

 

1. Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынка
3. Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

 

Рис. 5.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Ансоффа)

Матрица может помочь при формировании вариантов и вы­боре стратегических управленческих решений. При анализе пор­тфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравне­ние доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга за­нимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Со­бака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.                                                                                                     ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ                                 высокая                        низкая                                                                                                                                                                                                                                                                       

 

«Звезды»	«Дикие кошки»
Дойные коровы»	«Собаки»

 

Высокий

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА

Низкий                                       Рис. 5.5. Матрица Бостонской консультативной группы

 

МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с до­ведением целей и задач до подразделений и отдельных ис­полнителей, с разработкой систем контроля и оценки персо­нала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению це­лей организации и реализации ее миссии. В сущности, реа­лизация стратегии и всех планов организации в первую оче­редь зависит от заинтересованности персонала, людей, кото­рые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в орга­низации лежит через понимание его мотивации.

В современном менеджменте существует несколько под­ходов к определению понятия мотивации, отличающихся сво­ими акцентами и степенью детализации.

Мотивация:

-     совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий;

-     совокупность внутренних и внешних движущих сил, кото­рые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности на­правленность, ориентированную на достижение определен­ных целей;

-     процесс побуждения себя и других к деятельности для до­стижения личных целей или целей организации;

-     деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побу­дить их эффективно трудиться для выполнения целей, сфор­мулированных в планах;

-     органическая часть процесса управления, посредством ко­торого человеческая энергия преобразуется в определен­ное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Основные понятия тории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Специалисты по психологии говорят, что человек испыты­вает потребность, когда физиологически или психологичес­ки ощущает недостаток чего-либо. Потребности человека край­не трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблю­дать или измерить, о существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности имеют инди­видуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри кон­кретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются инди­видом.

Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - это то, что побуждает человека действовать опреде­ленным образом. Мотив, так же как и потребность, находится внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицирован­ный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на свои мотивы вплоть до их устранения.

Вызвать действие определенных мотивов способны стиму­лы. Стимулы - это своеобразные рычаги воздействия на че­ловека, которые в значительной мере предопределяют пове­дение работников в организации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.

Все виды стимулов, используемых в современных органи­зациях, можно разделить на две группы:

1)   материальные;

2)   нематериальные. Материальные стимулы:  денежные стимулы {заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.);  неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицин­ские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работ­ников, тем действеннее для них материальные стимулы.

Нематериальные стимулы: награда; благодарность начальства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации;  развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому ка­питалу и источнику конкурентных преимуществ.

Процесс использования различных стимулов для мотиви­рования персонала называется стимулированием. Правиль­но стимулированный, мотивированный персонал является за­логом успешной работы организации, реализации, ее страте­гии и целей.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:

-  внутреннее вознаграждение - дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;

-     внешнее вознаграждение - дается организацией.

МОТИВАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС

Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадий. Разделение процесса уп­равления на несколько этапов носит условный характер и ско­рее отражает логику этого процесса. В реальных организаци­ях не представляется возможным выделить процесс управле­ния как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого про­цесса (рис. 6.1).

Процесс мотивации включает:

-     возникновение потребности, когда человек начинает ощу­щать, что ему чего-то не хватает;

-     возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

-     поиск путей устранения потребности, во время которого чело­век решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;

-     осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;

-     получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат;

-     устранение потребности, приводящее к снятию напряже­ния, вызываемого потребностью, а также усиление или ос­лабление мотивации к деятельности.

 

 

		Первый этап Возникновение потребности
		Второй этап Возникновение мотивов
		Третий этап Поиск типа поведения
		Четвертый этап Осуществление действий
		Пятый этап Получение вознаграждения
		Шестой этап Удовлетворение потребности

 

                                                                          Схема процесса мотивации

 

      РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В XX в. было разработано достаточно большое коли­чество различных теорий мотивации.

Все теории мотивации могут быть выделены в две боль­шие группы:

-     содержательные теории мотивации;

-     процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации (теории содержа­ния мотивации) концентрируются на выявлении и анализе со­держания факторов мотивации, они основаны на идентифика­ции внутренних потребностей и мотивов человека, которые по­буждают его действовать  определенным  образом.  В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотива­цию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации (теории процес­са мотивации) - теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, осно­ванная на том, как ведут себя люди с учетом не только их по­требностей, но и восприятия, ожидания возможных послед­ствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.

Наиболее известной теорией содержания мотивации счи­тается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой тео­рии известный бихевиорист Абрахам Маслоу считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1)   физиологические;

2)   потребности в безопасности и защищенности;

3)   социальные потребности (потребности в принадлежно­сти и причастности);

4)   потребности в признании и уважении(эмоциональные);

5)   потребность в самовыражении, самореализации и саморазвитии.

Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопас­ности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности сле­дующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу - это процесс «снизу вверх» по иерар­хии потребностей, т.е. от низших, физиологических потреб­ностей, к высшим, признанию и самовыражению.

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потреб­ности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Другой известный исследователь мотивации Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически; правда, он выделял всего три группы:

1)   потребности существования;

2)   потребности связи;

3)   потребности роста.

Однако между этими двумя теориями есть принципиаль­ное различие, состоящее в том, что Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менедже­ров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возмож­ности создать условия для удовлетворения потребностей бо­лее высокого уровня.

Другая теория мотивации, теория приобретенных потреб­ностей автором которой является Д. МакКлеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

-     потребность во власти, рождающая стремление к лидер­ству;

-     потребность в достижении успеха как необходимость ви­деть результаты своей деятельности;   .

-     потребность причастности - потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять вы­сокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с еще одной содержательной теорией - двухфакторной моделью Ф. Герцберга, все факторы, вли­яющие на работу человека, делятся на две большие группы:

1)   факторы здоровья, связанные с окружающей средой;

2)   факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.

Факторы здоровья - это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Эта группа факторов примерно соответствует трем пер­вым уровням иерархии потребностей по Маслоу. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворения и не могут моти­вировать работника. Мотивация возникает только тогда, ког­да эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мо­тивации, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями иерархии потребностей по Маслоу. Они отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от са­мой работы и т.д.

Наряду с теориями содержания мотивации существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотива­ции и как можно осуществить мотивирование людей на дос­тижение желаемых результатов. Теории данного типа состав­ляют группу теорий процесса мотивации.

Наиболее известными процессуальными теориями мо­тивации являются:

1)   теория ожиданий;

2)   теория справедливости (равенства);

3)   модель Л. Портера - Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания можно сформу­лировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и на­сколько возможно для него получить то, что он хочет, в част­ности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотива­ции, состоящую из трех основных переменных:

-     ожидание работником того, что его усилия дадут желае­мые результаты;

-     ожидание того, что эти результаты повлекут за собой опре­деленное вознаграждение;

-     ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости исходит из того, что люди в про­цессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с по­лученным вознаграждением и сравнивают полученный резуль­тат с оценкой других работников. На основании этого сравне­ния в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера - Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории спра­ведливости.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливо­го вознаграждения.

6.2. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчет­ный период. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности - это одно и то же. Контроль:

-     процесс, обеспечивающий достижение организацией по­ставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и прове­дения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;

-     управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;

-     функция процесса управления, которая обеспечивает об­ратную связь и позволяет непрерывно повторять цикличес­кий процесс управления на новой основе.

Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда он сформулировал цели, поставил за­дачи и сформировал организационную структуру управления. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать симптомы появления проблемных ситуаций и ре­агировать на них до того, как они будут препятствовать дос­тижению целей организации. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно.

Необходимость контроля:

1.  Контроль предупреждает возникновение кризисных си­туаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

2.  Контроль уменьшает степень неопределенности внеш­ней среды организации. В современной организации, действу­ющей в условиях сложной и нестабильной окружающей сре­ды, контроль должен служить эффективным механизмом оцен­ки   возможных  изменений  окружающей  среды.   Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потреби­телей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.

3.  Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланирован­ными, определяя причины успехов и неудач,  руководители получают возможность адаптировать организацию к динамич­ным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Контроль как функция управления пронизывает все сфе­ры жизни общества:

-     государственный контроль - одна из форм осуществле­ния государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов;

-     банковский контроль - контроль, осуществляемый бан­ками за целевым расходованием выданных кредитов;

-     аудиторский контроль - контроль над бухгалтерской дея­тельностью;

-     маркетинговый контроль - методы определения эффек­тивности мероприятий маркетинга;

-     производственный контроль - контроль за ходом произ­водства с целью выявления отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, и т.д.

Основными средствами контроля являются: наблюдение; измерение показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.

     ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

Процесс контроля является неотъемлемой частью про­цесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также явля­ется процессом, т.е. имеет протяженность во времени и про­странстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1.    Выработка стандартов, норм и критериев оценки. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочис­ленных целей организации. Таким образом, устанавливая стан­дарты, каждая организация исходит прежде всего из представ­ления о своем предназначении, опираясь на четко сформу­лированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления фун­кции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отве­чать следующим требованиям:

-     наличие временных рамок, в которых должна быть выпол­нена работа;

-     наличие конкретного измерителя, по отношению к которо­му можно оценить степень выполнения работы.

2.  Сопоставление реально достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами. На этом этапе процесса контро­ля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически до­стигнутых результатов с запланированными, что дает возмож­ность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые   результаты   соответствуют  его  ожиданиям,   и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректи­рующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

-     положительные, когда фактические результаты работы ока­зываются лучше запланированных;

-     отрицательные, когда фактические результаты работы ока­зываются хуже запланированных;

-     нейтральные, когда контролируемые достигнутые показа­тели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае,  когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие дей­ствия, направленные на усиление мер, которые привели к по­ложительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив:

1)   осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение;

2)   ничего не предпринимать;  3)   пересмотреть стандарт.

   

  ВИДЫ КОНТРОЛЯ

В современной организации функция контроля долж­на быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осу­ществление этих функций должно совпадать по времени.

Так же как и планирование, контроль в организации дол­жен быть трех видов по периодам проведения:

1}   стратегический; 2)   тактический; 3)   оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

1. Предварительный контроль - осуществляется до фак­тического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материаль­ным и финансовым. Основным средством осуществления пред­варительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатывают­ся для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тща­тельном анализе деловых и профессиональных знаний и на­выков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифици­рованных работников. Контроль материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки и проверки качественных пара­метров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.

2.   Текущий  контроль  обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным началь­ником, поэтому, по сути, он является производственным кон­тролем. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять проблемы,  возникающие  в  производственной  подсистеме, определять причины этих проблем, разрабатывать и реализовывать меры по их ликвидации.

3.    Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это контроль качества продукции и услуг, по­лученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию,  необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

 

 7.  КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ.  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Культура управления (управленческая культура) - это совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем, стили поведения руководителей.

Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же го­сударств складываются и организации. Таким образом, орга­низации возникают на базе определенной культуры, соответ­ствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями. Люди, объединенные определенными экономическими и другими интересами, общими целями, собираются в коллек­тив, образуя тем самым организацию. Первоначально, по раз­личным причинам, начиная от принадлежности к разным на­циональностям и конфессиям и заканчивая различными вку­сами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но в последствии происходит интеграция различных направ­лений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культура, которая принимается большей частью коллектива.

Современная концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Разные авторы дают собственные определения, как узкие, так и очень широкие, акцентирующие внимание на различных аспектах этого понятия. Приведем три взаимодополняющих варианта определения организационной культуры.

Организационная культура:

•     философий и идеология управления, предположения, цен­ностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежа­щие в основе взаимоотношений членов организации;

•     система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной орга­низации и отражающих ее индивидуальность;

•     набор наиболее важных предположений, разделяемых чле­нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры.

В зависимости от уровня изучения существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура формируется на основе разделяемых работниками ценностей и верований и ожиданий, а также группового восприятия организационно­го окружения, Она включает в себя элементы символики орга­низации: организационные обряды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык общения и лозунгов и т.д.

На основе субъективной организационной культуры фор­мируется культура управления (управленческая культура), ко­торая, в свою очередь, впоследствии способна влиять на орга­низационную культуру.

Объективная организационная культура связана с ви­димыми внешними факторами, в той или иной степени отра­жающими ценности, которых придерживается данная органи­зация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и оборудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.

СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В литературе существует много подходов к выделе­нию и рассмотрению факторов, определяющих культуру орга­низации. Отечественный подход к организационной культуре, во многом сложившийся в советское время, в последние годы базируется на моделях стран с развитым рынком. Приведем примеры определения основных элементов организационной культуры отечественными и зарубежными исследователями. Предлагается следующий состав элементов культуры организации:

•     культура условий труда - это совокупность условий и факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально- психологических и эстетических условий труда;

•     культура средств труда и трудового процесса - характеризуется такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и техники в производственный процесс, уровень автоматизации и компьютеризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции, методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины и др.;

•     культура межличностных отношений - определяется coциально-психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых всеми работниками ценностей и убежден компании, наличием чувства коллективизма и взаимопомощи. Включает в себя культуру внешних коммуникаций,  поэтому является важным фактором имиджа и эффективности организации;

•     культура управления - определяется методами управления,  стилем руководства, профессионализмом управленцев, отношением к персоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманизма и индивидуального под да к людям;

•     культура работника - совокупность нравственной культу и культуры труда. Это поведение человека в организац знание им этикета, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образование квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности и т.д.

Если перенести подход А, Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию cocтавляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы:

Первый (низший) уровень - материальная культура: культура средств труда; культура условий труда и производства;  культура трудового -процесса.

Второй (высший) уровень - духовная культура: культура управления; культура коммуникаций; культура личности; отношение к акционерам; отношение к клиентам; социальная ответственность; имидж;    поведение.

 

ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ.   ОСНОВЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Власть - означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчи­нить их своей воле.

Власть может быть формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обуслов­лена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчи­ненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рые находятся в распоряжении данного должностного лица.

Реальная власть - это власть как должности, так и влия­ния и авторитета должностного лица. Она обусловлена мес­том человека не только в официальной, но и в неофициаль­ной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

В современной организации можно выделить следующие основы власти:

•     власть, основанная на принуждении или его потенциаль­ной возможности, по сути, представляющая собой страх перед различными официальными санкциями. Для рядо­вых исполнителей эти санкции носят в основном матери­альный характер (штраф, лишение премии); для руководи­телей большее значение имеют моральные санкции, ставя­щие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Власть, основанная на законном принуждении, называется административной;

•     собственность на материальные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. В силу объек­тивной ограниченности материальных ресурсов эта основа власти также является ограниченной;

•     связь с влиятельными лицами в организации. Огромной реальной властью на этой основе часто обладают помощ­ники и секретари крупных руководителей, к мнению кото­рых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия;

•     информация, которая в современных условиях стала ресур­сом, за обладание которым в организации может идти борь­ба, а сама информация в целях защиты - утаиваться или искажаться. В этом случае лица,- обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим;

•     власть, основанная на знаниях и компетенции (экспертная власть). Лица, обладающие ими, способны указать окружа­ющим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.д. В этом случае владение инфор­мацией носит активный характер, предполагает возмож­ность не только сообщить кому-либо нужные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наи­большей пользой;

•     традиция подчиняться должностному лицу передается людь­ми из поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание;

•     личная харизма (власть примера) - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его лично­сти в целом. Это власть, основанная на силе личных ка­честв и стиля руководителя, власть примера, стремления быть похожим на него, находиться с ним рядом. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы;

•     убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководителя считается наиболее прочной ос­новой власти. Она делает ненужными контроль и стимули­рование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель, наиболее разумно и целесообразно.

Прочность власти и преобладание той или иной ее осно­вы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тен­денцию к ослаблению. Во многих современных организациях власть руководителей над подчиненными существенно ослаб­ляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. Создание систем управления, основанных на предпринима­тельском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наи­большей степени раскрыться творческой инициативе работни­ков на всех уровнях фирмы, стало одной из главных целей реорганизации крупных компаний. Процессы децентрализации и дебюрократизации систем управления приводят к тому, что руководители делятся своей властью с подчиненными, деле­гируют часть своих полномочий на нижние уровни управления.

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ

Лидерство - это не управление. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами.

Различие между лидером и менеджером прослеживается ПО  МНОГИМ   ПОЗИЦИЯМ.

Менеджер: действует в основном как администратор; поручает подчиненным выполнение работы; контролирует подчиненных; ставит цели перед другими; за основу действий берет план; полагается на систему; при убеждении использует доводы; является профессионалом; принимает решения;  уважаем подчиненными.

Лидер: выступает как инноватор и предприниматель; вдохновляет подчиненных;  доверяет подчиненным; ставит цели перед собой; основа его действий - видение организации; полагается на коллектив; при убеждении использует эмоции; является энтузиастом своего дела; претворяет решения в жизнь; обожаем подчиненными.

Таким образом, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильное дело.

Лидерство - это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и ока­зывать влияние на людей для достижения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, пере­давая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды. Они обладают и умеют пользоваться своими эмоци­ями и интуицией.

Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания,

Лидерство является важнейшей частью управления в XX в. Современные менеджеры должны осознавать необходимость развития у себя лидерских качеств и стремиться к выполнению лидерских ролей в организации, так как это является необхо­димым условием осуществления предпринимательского управ­ления и максимального раскрытия творческого потенциала всех работников.

 

ЛИТЕРАТУРА

Менеджмент   организации:   Учеб.   пособие  /   Под   ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997. Менеджмент (Современный российский менеджмент); Учеб­ник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

Смирнова В. Г., Мильнер Б. 3., Латфуллин Г. Р., Анто­нов В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная про­грамма для менеджеров. Модуль 2. М.: ИНФРА-М, 2000.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой,- М.: ИНФРА-М, 2009.

Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М,: ИНФРА-М, 2001.

 

 

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

1. ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирменных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики: - доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы; - приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы); - «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры  филиалов); - универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами); - комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:  1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.    2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.   3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны. 4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов РМИ, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе. 5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников. 6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР. 7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы. 8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д. В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы: - системность; - адаптивность; - комплексность; - результативность; - учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается па универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах. Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление.17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях, опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

2. Компенсации —  это метод стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной, Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям/Разнообразные приемы побуждения работников, призы, подарки,  пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов: - средства, вложенные в бизнес; - спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе; - стоимость жизни; -  законодательство страны; - особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».  Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий. Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

Создание, развитие и преобразование международного коллектива представляет собой самостоятельный блок задач, стоящих перед службой УЧР международной фирмы.

Международный коллектив (МК) — группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран. Типичный пример МК — филиал международной фирмы за границей.

Основные принципы организации МК: 1. Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется коллектив.  2. Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга. 3. Пропорциональность. В МК могут быть представлены сотрудники из различных стран, уровней управления и структур международной фирмы. 4. Культурная и психологическая совместимость членов МК.

Решение о создании МК принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место МК в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров и специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих стран.  Цели и задачи, зоны ответственности и формирование локальной системы вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию МК. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера МК), подбор персонала и ориентацию сотрудников.

Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий МК и проводит необходимые корректирующие мероприятия.

ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Для современной этики бизнеса априорными являются вопросы корпоративной социальной ответственности. Мнение, что финансовое благополучие компании менее всего побуждает ее к соблюдению этических норм, в корне неверно; сама жизнь и практика бизнеса постулировала следующее утверждение: «Хорошая этика означает хороший бизнес». В противном случае негативная реакция со стороны заказчиков и партнеров неминуемо приведет к значительному снижению прибыльности компании, а растиражированная средствами массовой информации сомнительная репутация приведет к отсутствию какого-либо доверия к ней. Лауреат Нобелевской  премии Милтон Фридман пишет, что «истинная роль бизнеса» состоит в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли, при условии, что он придерживается правил игры... участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой сумму морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе. Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

К началу 80-х гг. в этике бизнеса сложились три главных направления: «этика филантропии», «этика справедливости», «этика личной автономии».  Первое из них напрямую связывает добро с результатом, к которому добро приводит, и побуждает бизнес к благотворительной деятельности. Второе декларирует равенство и справедливость между сотрудниками фирмы. А третье направление главным моральным правилом считает соблюдение прав других субъектов — партнеров по бизнесу, клиентов и конкурентов.

Этике посвятили труды многие философы, среди которых были Платон, Фома Аквинский, Гегель, Фейербах. Несмотря на разницу воззрений, все они определяли объектом изучения этики мораль. В большинстве философских учений основанием морали считалось высшее благо (Платон), абсолютная идея (Гегель), божественный закон, что отводило особую роль в изучении вопросов этики теологии, а лучшим этическим ориентиром во все времена считалось «золотое правило», общее для Ветхого и Нового Заветов, а также большинства религий, предписывающее вести себя по отношению к другим так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам. В определенные этапы истории религия демонстрировала негативное отношение к бизнесу. Особенно беспощадна была к любому способу «делания денег» средневековая католическая теология. «Христос дал купцам и торговцам один совет, чтобы они бросили торговлю и следовали за ним». Протестантизм освятил стремление к прибыли, и по его канонам, «только трудясь, можно было служить Богу, но и определенно увеличить богатство во славу Бога за счет правильного использования этого богатства... Усердный работник оказывается менее привлекательным для дьявола, а вознаграждение финансовым успехом стало пониматься как знак расположения Бога». Протестантский богослов XVI в. Жан Кальвин даже трактовал финансовый успех как благоволение свыше. Именно во времена Реформации удачливый бизнесмен стал считаться «нравственным человеком».

Однако утверждение, что протестантская трудовая этика способствовала развитию особенного усердия, исполнительности, трудолюбия у представителей стран, ее исповедующих, является мифом. Журнал «Бизнес-Информ» приводит следующие результаты исследований Британского специального международного агентства по социальным исследованиям. «В среднем продолжительность рабочей недели среди рабочих, служащих и работодателей составляет 44,9 часа в Германии и 42,4 часа в Италии. Таким образом, разница между трудом протестантов и католиков составляет 2,5 часа в неделю. В Британии работают 42 часа в неделю. Эти примеры с цифрами не учитывают, что у немцев больше оплачиваемых праздников, чем у итальянцев или британцев. Включая каникулы, у немцев в среднем 39 оплачиваемых праздничных дней в году против 33 у итальянцев и 34 у британцев. Таким образом, хотя у немцев более продолжительная рабочая неделя, зато самих недель меньше.

Чем дальше вы продвигаетесь на юг, тем более ненадежна статистика в оценке продолжительности труда. В Италии теневая экономика составляет 30-40% всей экономики. Точно это в статистике не отражено. В Германии — около 10%, а в Британии — 15%. В латинских странах большая часть людей имеет вторую работу с более облегченным рабочим днем, который начинается и заканчивается раньше. За пределами больших городов это могут быть передвижные малые предприятия, результаты работы в которых не появляются в статистике. Наблюдения подтверждают, что люди работают на юге так же интенсивно, как и на севере. Утверждение, что представители одной расы или культуры работают интенсивнее, чем другой, субъективно. На самом деле существует вполне измеримая разница между продуктивной и менее продуктивной экономикой. И причиной этой разницы является не интенсивность труда, а его эффективность. Проблема заключена в управлении, а не в мотивации».

Репутация фирмы образуется из простой суммы примеров достойного поведения ее сотрудников, которое демонстрируется: - в отношении к имуществу фирмы;  - в ситуациях, когда сталкиваются различные интересы; - при установлении внешних деловых связей; -  при работе с государственными учреждениями;  -во взаимоотношениях с клиентами и конкурентами; - в весьма деликатных ситуациях, когда перед сотрудниками фирмы стоит проблема выбора: предать гласности или сохранить в тайне пример нарушения коллегами внутрифирменных правил и норм. Для менеджера любого уровня крайне необходимо понимание основ этики, так как он вынужден постоянно принимать те или иные решения. Как они будут оценены коллегами? Каковы будут последствия этих решений? Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо четко представлять, какой морально-нравственный климат сложился в данном обществе и в данной фирме.

Менеджеру необходимо поддерживать длительные и взаимовыгодные отношения с владельцами компаний, потребителями, кредиторами, поставщиками, работодателями. Весьма часто эти отношения складываются в ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Главное правило здесь — придерживаясь этических принципов, избегать намерения платить злом за зло. В твердости менеджера проявляется его достоинство.

Американскими исследователями сформулированы следующие принципы деловой этики:  - принцип справедливости; - принцип права; - принцип утилитаризма (практицизма). Данные принципы предлагают управляющим способ прямого рассмотрения качества выбранного решения прежде, чем оно будет принято.

Первый принцип основывается на понятиях порядочности и честности и может быть использован при анализе принимаемых решений. Главный спорный вопрос в данном случае заключается в следующем: основывать ли реализацию возможностей по потребностям, способности или вкладу?

Принцип права зиждется на постулировании нерушимости прав каждой личности. Когда права игнорируются, происходит этическое нарушение. Правовой подход доказывает также, что для каждого права имеются соответствующие долг, обязанность или ответственность.

В области права существуют спорные проблемы. Одна из них заключается в противоречии между правами личности, особенно при распределении недостаточных ресурсов. Кроме того, проблема возникает и из несогласия в некоторых случаях общества с правами индивидуума.

Что касается третьего принципа — утилитаризма — принятие решения в данном случае зависит от соотношения затрат и прибылей. Люди, которые доказывают необходимость определенных решений, исходя из этой перспективы, говорят так: «Самого большого добра да побольше». Они определяют затраты, так же как и прибыль, на каждом шаге в бизнесе. Утилитаристы будут доказывать, что наиболее желательный ход действия тот, который приводит к наибольшим прибылям.

В России существует огромная потребность в руководителях, способных вывести фирму на ведущие конкурентные позиции и сохранить при этом порядочность и нравственный облик. Необходима конструктивная система обучения этическим нормам. Основой такой системы могли бы стать западные модели морального усовершенствования человека и организации. Так, например, в США регулярно выходят выпуски «Обзор организации поведения обучающего», в которых ведутся дискуссии о вопросах обучения нравственности в американских бизнес-школах.. Обучение морали — процесс сложный и длительный. Известный в США автор книг по философии бизнеса («Лидерство: скрытая от других сторона величия», «Сердце бизнеса: этика, власть, философия») Питер Костенбаум формулирует следующие составляющие долговременного успеха фирмы: - прибыль; - люди (мораль); -  товары или услуги; - гордость (престиж).

Несмотря на общепринятую иронию в отношении «российской деловой этики», у русского бизнеса имеются сравнительно большие основания для формирования собственной нравственной базы — залогом этого являются исторические корни российского бизнеса и специфика человеческих отношений.

В подтверждение первого приведем следующий девиз, под которым в дореволюционной России выходила газета деловых кругов «Биржевые ведомости»: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли!».

В. И. Бенедиктова дает следующие рекомендации, позволяющие сформировать российским бизнесменам устойчивый нравственный облик: - выработайте привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривайте с точки зрения пользы для высшего дела; -  выполняйте обещания в срок. Если не смогли выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово; -  будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям, ненужные предложения отклоняйте тактично и вежливо; - будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным; - ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность; -  не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие; - не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха; - в общении с людьми научитесь понимать то, что не высказано; -  руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь; -  будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу; - помните, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; - избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — в нем явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим; - помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь совершить несправедливость — она сильно задевает людей.

Все вышесказанное свидетельствует о том, что этика является нравственной категорией, охватывающей многообразные формы деятельности фирмы, и не может быть изложена с помощью определенного свода правил поведения и общения. Будучи понятием существенно более емким, этика свою законченную форму приобретает в виде делового этикета.

Деловой этикет имеет массу определений. В целом его можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в бизнес-среде. Используя нормы и правила делового этикета, мы можем прогнозировать поведение коллег и сами становимся предсказуемыми, что помогает эффективно организовать процесс управления. Особенно важно изучать все составляющие делового этикета в международном бизнесе, так как кроме единых норм и правил в нем существует великое множество национальных и культурных поправок, весьма значимых в деловых отношениях. Как не заблудиться в этом море национальных различий? Как избежать улыбок, вызванных слепым копированием чужих манер? Лучшие помощники здесь — такт и верность национальному менталитету и бизнес-этикету (благо в настоящее время превалирует международный бизнес-этикет, рожденный сближением национальных деловых кодексов хорошего тона).

Международный бизнес-этикет — понятие весьма емкое н не ограничивающееся вопросами соблюдения деловой субординации и переговорным процессом. Основными составляющими международного бизнес-этикета являются: 1. Правила приветствия. 2. Правила обращения. 3. Правила представления.

4. Организация деловых контактов (переговоров, встреч, приемов, деловой переписки). 5. Деловая субординация. 6. Рекомендации по формированию внешнего облика делового человека. 7. Этические нормы денежных отношений. 8. Правила обмена подарками и сувенирами.  9. Приемлемость чаевых.