«Лекции по менеджменту»

1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ

1.1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

      ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Термин «менеджмент» пришел в Россию вместе с кар­динальными изменениями в экономике и жизни общества, от­разив необходимость создания принципиально новой систе­мы управления в России, адекватной рыночным отношениям. Таким образом, управление в условиях рынка получило назва­ние менеджмента.

Слово «менеджмент» (англ. - management) означает управ­ление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Несмотря на то, что эти терми­ны обычно принимаются как синонимы, существуют опреде­ленные различия в содержании понятий «менеджмент» и «управление».

Управление является более широким, обобщающим поня­тием по отношению к понятию менеджмент.

Управление как целенаправленная деятельность человека включает в себя упорядочение, регулирование взаимодействия и создание ус­ловий для функционирования и развития различных объектов и процессов в природе, обществе и технике. Например, если речь идет о государственных органах любого уровня, то бо­лее правильно использовать термин «государственное управ­ление».

Менеджмент, в свою очередь, предполагает управление именно рыночной организацией, организацией, которая наце­лена на получение прибыли. Поэтому отличительными особен­ностями менеджмента являются;

-     ориентация фирмы на удовлетворение потребностей рынка;

-     ориентация на постоянное повышение эффективности про­изводства;

-     децентрализация и свобода в принятии решений;

-     разработка стратегических целей и программ и их посто­янная корректировка в зависимости от состояния рынка. До сих пор не существует единой точки зрения на опре­деление понятия менеджмента. В настоящее время наиболее распространенной позицией является взгляд на менеджмент как на  процесс планирования,  организации,  координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации. Эта точка зрения отражает подход к определе­нию понятия менеджмент как к процессу. Кроме этого подхо­да в определениях часто подчеркивается, что менеджмент - особый вид деятельности человека, т.е. функция по управле­нию самостоятельным видом деятельности, которая реализу­ется через выполнение управленческих действий - функций управления. Наряду с этими подходами, наиболее часто ис­пользуются подходы к определению менеджмента как искус­ства управления; как науки, т.е. совокупности научных знаний и практического опыта; как аппарата управления и группы людей, управляющих организацией.

Суммируя вышесказанное, управление - это:

-     широкое понятие, используемое как в социальных, так и в технических системах;

-     в социальных системах возникает как обособленная функ­ция некоторых членов организации;

-     особый, специфический вид профессиональной деятельно­сти;

-     всегда имеет дело с людьми;

-     с одной стороны - искусство управления, с другой - регу­лярный технологический процесс;

-    характерно для любой организации, организация невозмож­на без управления. Менеджмент - это:

-     понятие, вошедшее в российскую теорию и практику уп­равления 8-10 лет назад;

-     во многом - синоним «управления»;

-   особый тип управления, характерный для коммерческих организаций, ориентированных на прибыль; в современный период имеет расширительный характер, распространяется на некоммерческие организации, адми­нистративную сферу;

-     американизированный тип управления;

-     в настоящее время это понятие чрезвычайно популярно и конъюнктурно, что является отражением большой обще­ственной потребности.

Понятие «менеджмент» включает в себя следующее содер­жание, это:

-     управление рыночной организацией;  -

-     самостоятельный вид деятельности, функция, процесс;

-     совокупность научных знаний и практического опыта;

-     искусство управления;

-     группа высших руководителей организации.

 МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФУНКЦИЯ И ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Управление как особый вид деятельности зародилось примерно семь тысячелетий назад, с появлением общин и пер­вичным разделением труда, но только в XVIII в. управление вы­делилось в отдельную функцию, которая по своему назначе­нию и содержанию отличается от производственной функции. Это было связано с появлением крупного машинного произ­водства й зарождением капитализма. Именно тогда менедж­мент отделился от собственности и выделился в особый вид профессиональной деятельности, отличный от других видов деятельности в организации.

Управление как функция реализуется через выполнение специфических управленческих действий, получивших назва­ние функций управления. Состав первых универсальных фун­кций управления был определен французским ученым А. Файолем. К ним были отнесены:  предвидение;   организация;      распорядительство;     согласование;    контроль.

В последующем состав и содержание основных функций не раз пересматривались вместе с развитием теории и прак­тики управления, поэтому в современных работах можно встретить различные подходы к определению функций управ­ления.

Процесс выполнения основных функций управления назы­вается процессом управления. Процесс предполагает взаи­мосвязь отдельных управленческих функций, их протяженность во времени и пространстве, интеграцию всех видов деятель­ности по решению управленческих проблем в единую цепоч­ку и их направленность на достижение целей организации. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных управленческих действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Процесс управления требует определен­ных затрат времени, материальных и других ресурсов.

Таким образом, процесс управления можно представить как последовательность следующих действий.

1.    Планирование (цели, стратегия, планы, программы).

2.    Организация (организационная структура, порядок вза­имодействия, распределение задач).

3.    Мотивация (управление персоналом, стимулы к работе).

4.    Контроль (управленческий и финансовый учет, отчет­ность, анализ выполнения планов).

5.    Координация (управленческое действие, пронизываю­щее   и связывающее все остальные).

Для того чтобы выполнить каждую функцию управления, приходится решать целый ряд проблем управления и прини­мать множество управленческих решений, в результате кото­рых управляемый объект приводится в желаемое состояние. В сущности, все взаимосвязанные управленческие действия направлены на принятие решений для реализации целей орга­низации. Поэтому процесс управления также можно опреде­лить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, разработкой, принятием и организаци­ей выполнения управленческих решений.

     МЕНЕДЖМЕНТ КАК АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

Когда говорят «менеджмент компании», нередко под­разумевают аппарат управления, как обязательный орган лю­бой современной организации. Аппаратный подход к управ­лению предполагает повышенное внимание к проблемам про­ектирования и развития структур управления, централизации и децентрализации в распределении функций управления, свя­зям между ячейками и уровнями управления. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационных связей с другими подразделениями масштаб управления и охват контролем. Он должен поставит задачи перед подразделениями и наделить их необходимым! ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Люди, занятые в аппарате управления - это люди, непосредственно осуществляющие процесс управления посредством профессионального выполнения управленческих функций В современных организациях они называются менеджерам  или руководителями. Функции и задачи менеджеров:

-   обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения и способствуют достижению целей организации;

- устанавливают и координируют взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

-     разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

-     являются основным информационным звеном связи организации с ее окружением;

-     несут ответственность за результаты деятельности организации и др.

Управленческая деятельность в организации отличаете чрезвычайным разнообразием. Теоретиками менеджмент предложено множество моделей, которые по-своему верно описывают те или иные особенности труда руководителя, и ни одна из них не в состоянии полностью охватить сущностное содержание этой деятельности и передать специфику которая отличает руководство от всех иных профессий. Труд руководителя сложен и многогранен. Руководить людьми, объединенными в организацию, - значит добиваться намеченных результатов, мобилизуя их на эффективный совместный труд.

МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА И ИСКУССТВО

Менеджмент как научная дисциплина имеет очень длительную предысторию и очень короткую историю. Примитивная  социальная организация, требующая управления, существовала уже при первобытно-общинном строе. В качестве самостоя­тельного вида деятельности управление известно примерно с XVIII в. Менеджмент как наука оформился гораздо позднее. Большинство теоретиков в области менеджмента сходятся во мнении, что точкой отсчета можно считать начало XX в., ког­да Анри Файоль во Франции, Фредерик Тейлор в США и Валь­тер Ратенау в Германии опубликовали свои первые работы по управлению и научной организации труда. Правда, не все исследователи согласны с такой точкой зрения. Например, один из самых известных в мире исследователей в области менеджмента Питер Друкер в одной из своих последних ра­бот изменил общепризнанную точку отсчета, утверждая, что менеджмент выделился в самостоятельную дисциплину лишь после Второй мировой войны из «науки, которая тогда назы­валась бизнес-экономикой, а сегодня называется микроэко­номикой».

В течение XX в. взгляды на управление как на особый вид деятельности изменялись по мере того, как развивались об­щественные отношения, изменялся бизнес, совершенствова­лись технологии производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Вместе с взглядами на уп­равление развивалась и наука управления. Менялась практика управления - изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла  роль пассивного следова­ния за практикой менеджмента. Именно выдвинутые и сфор­мулированные ведущими исследователями в области управ­ленческой мысли новые идеи в области менеджмента и но­вые подходы к осуществлению управления являлись теми рубежами, начиная с которых происходили широкие преоб­разования в практике управления. Поэтому можно с уверен­ностью сказать, что наука управления двигалась вперед вслед за развитием искусства управления, а искусство управления совершенствуется на базе новейших достижений управлен­ческой мысли.

Следует отметить, что развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений:

-     цели и задачи;

-     человек;

-     управленческая деятельность.

Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с из­менением характера управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие аспекты в единое и органичное целое.

 

1.2. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТАПЫ И КЛАССИЧЕСКИЕ  НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ

      ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В XX В.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто совпада­ли. Объекты управления - это и техника, и люди. Следователь­но, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как мате­матика, инженерные науки, психология, социология и др. По мере того как развивались эти области знания, исследовате­ли в области теории управления, теоретики и практики, узна­вали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки прак­тикой, и находить новые подходы к управлению.

Развитие науки управления характеризуется множеством школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты ме­неджмента. Ориентация той или иной школы менеджмента во многом зависит от факторов, доминирующих в науке и про­изводстве на данный момент.

Доминирующие факторы первой половины XX в.:

- отделение управления от собственности; - рост крупных организаций; - развитие наук о человеке;

- развитие точных наук; - утверждение рыночных отношений.

Ориентация научных школ управления первой половины ХХ в.:

- закономерности и принципы управления; - разделение труда, функций и ответственности;

- человеческие отношения, мотивы и стимулы; - социальные системы.

Доминирующие факторы второй половины XX в.: - революционные перемены в технологии;

- сложность и наукоемкость производства; - глобализация производства и рынков;

- информационные технологии; - многообразие потребительского спроса.

Ориентация научных школ второй половины XX в.: - системный подход к управлению;

- организационный потенциал и организационная культура; - бихевиоризм; - реинжиниринг;

- концепция внутренних рынков; - теория институтов и институциональных изменений;

- теория альянсов; - приоритет социальных целей.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ЗНАЧЕНИЕ ШКОЛЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Научное управление (1885-1920) наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Г. Гантта, Ф. Гилберта, Г. Форда,

Г. Эмерсона. Эти создатели школы научного управ­ления занимались изучением труда отдельного рабочего и по­лагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, до­биваясь их более эффективного выполнения.

Фредерик У. Тейлор (1856-1915) Основная работа - «Принципы научного управления» (1911)

Создал первую систему научного управления.  Цель системы Тейлора - обеспечить максимальную при­быль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудить­ся с максимальным напряжением сил.

Основные положения системы Тейлора:

-     разложение трудового процесса на элементарные «части­цы»;

-     хронометраж трудовых операций;

-     эргономические орудия труда;

-     нормализация приемов и условий труда;

-     ориентация на лучшего рабочего;

-     сдельная форма оплаты труда;

-     точные инструкции каждому работнику;

-     выполнение каждым работником только той работы, на ко­торую он наиболее способен;

-     отбор работников на основе научно определенных призна­ков, их обучение и тренировка;

-     учет и контроль всех видов работ;

-     отделение административной работы от исполнительской, введение института мастеров, осуществляющих руковод­ство рабочими;

-     попытка объединить сотрудничество администрации и ра­ботников.

Большим вкладом школы научного управления стала раз­работка новых прогрессивных систем оплаты труда работни­ков, внедрение которых привело к существенному росту производительности труда.

Сдельная и премиальная системы заработной платы:

-     Ф. Тейлор: рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т.е.- сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нор­мы, должны получать большую оплату, т.е. дифференци­рованную сдельную оплату труда.

-     Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная заработная плата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает пре­мию плюс более высокую оплату единицы продукции. Г. Форд, механик и предприниматель, организатор мас­сового производства автомобилей в США, явился продолжа­телем учения Тейлора и внедрял его теоретические положе­ния на практике.

Принципы организации производства Г. Форда:

-     замена ручной работы машинной;

-     максимум разделения труда;

-     специализация;

-     расстановка оборудования по ходу технологического про­цесса;

-     механизация транспортных работ;

-     регламентированный ритм производства.

Критика школы научного управления:

-     механистический подход к управлению: преподавание ме­неджмента сводилось к преподаванию промышленного ин­жиниринга (Тейлор был промышленным инженером, для него было естественным смотреть на рабочего и управле­ние как на машину);

-     сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников,

В СССР школа научного управления также нашла свое продолжение и развитие. В 20-е годы XX в. идеи научного управления развивали такие ученые, как А.А. Богданов, Н.А. Витке, О.А. Ерманский, А.К. Гастев. Были созданы науч­ные организации и институты научной организации труда. Одна из важнейших разработок этого периода - обоснова­ние принципов управления, учитывающих такие особеннос­ти социалистической системы хозяйствования, как централи­зация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственно-партийных органов.

     

КЛАССИЧЕСКАЯ АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

Авторы, которые считаются создателями классической административной школы управления, имели непосредствен­ный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль (1841-1925), с именем которого связывают возникновение этой школы и ко­торого иногда называют отцом менеджмента, руководил боль­шой французской компанией по добыче угля.

Классическая административная школа управления (1920-1950)

 А. Файоль, «Общее и промышленное администрирование» (1930). Вклад А. Файоля в развитие науки управления: - рассмотрел управление как универсальный процесс, состо­ящий из взаимосвязанных операций; предложил формализованное описание работы управляю­щих;

- сформулировал систематизированную теорию управления всей организацией;

- создал систему универсальных принципов управления; сформулировал общие функции управления. Слабые стороны учения А. Файоля: невнимание к социальным аспектам управления; невнимание к человеческому фактору на предприятии; освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов.

      НАУЧНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Целью классической административной школы было создание универсальных принципов управления. Многие из принципов управления, изложенных А. Файолем, до сих пор актуальны и практически полезны, несмотря на изменения в производстве и управлении, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

Принципы управления Анри Файоля.

1.    Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы. Это дости­гается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2.    Полномочия и ответственность - каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3.   Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менед­жеры должны применять справедливые санкции к нарушите­лям дисциплины.

4.    Единоначалие - работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным началь­ником.

5.    Единство действий - все действия, имеющие одинако­вую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6.    Подчиненность личных интересов общим - интересы организации имеют преимущество перед интересами работ­ника или группы.

7.    Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8.    Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. В настоящее время наиболее актуальным является вопрос о правильном соотношении цен­трализации   и   децентрализации   управления.   Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответствен­ности.

9.    Скалярная цепь - «цепь начальников» - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осу­ществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, и заканчивая руководителем ни­зового звена.

10.   Порядок - всё и все на своем месте, рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11.   Справедливость - установленные правила и соглаше­ния должны проводиться в жизнь справедливо на всех уров­нях иерархии управления, сочетание доброты и правосудия.

12.   Стабильность персонала - стабильность рабочего ме­ста для персонала, установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность организа­ции.

13.    Инициатива - поощрение работающих к выработке творческих, инновационных суждений и предложений в грани­цах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14.   Корпоративный дух - «в единении ~ сила» - гармоний интересов персонала и организации, единство усилий.

 

     ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Развитие таких наук, как психология и социология, и дальнейшее совершенствование методов исследования систем управления сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур периода развития школы человеческих отношений и поведенческих наук (1930 г. - настоящее время) в первую очередь можно упомянуть Элтона Мэйо, Абрахама  Маслоу, Ренсиса Лайкерта, Мэри Паркер Фоллет, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изу­чали различные аспекты социального взаимодействия, моти­вации, характера власти и авторитета руководителя, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содер­жания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ не только в этом параграфе, но и в связи с соответству­ющими темами далее.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (30-е годы, США):

-     Хоторновский эксперимент. (Э. Мэйо, новый взгляд на ра­боту «в команде»);

-     бихевиоризм («управлять людьми - значит управлять их поведением»);

-     иерархия человеческих потребностей А. Маслоу;

-     теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

Ключевые положения школы человеческих отношений и поведенческих наук:

-     коллектив как особая социальная группа;

-     люди - это капитал и главный источник эффективного раз­вития;

-     затраты на человека - активы компании, которые надо пра­вильно использовать;

-     межличностные отношения как фактор роста эффективно­сти и потенциала каждого работника;

-     идея гармонии труда и капитала, достигаемая при правиль­ной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц.

С точки зрения Мэри Паркер Фоллет (1868-1933):

-     менеджер должен отказаться от формальных взаимодей­ствий с рабочими, не опираться на должностную власть;

-     менеджер должен быть лидером, признанным рабочими;

-     гибкость и гармония во взаимоотношениях между менед­жерами и рабочими;

-     в управлении исходить из ситуации, а не из того, что пред­писано функцией управления.

Использование достижений школы человеческих от­ношений и поведенческих наук в современном менедж­менте:

-     исследование поведения людей в организации;

-     использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений;

-     использование факторов коммуникации, групповой дина­мики, мотивации и лидерства;

-     отношение к членам организации как к активным челове­ческим ресурсам.

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук:

-     отсутствие строгих математических методов, конкретных расчетов, подтверждающих правильность данной теории;

-     неприемлемость других методов в управлении, кроме при­менения науки о поведении и человеческих отношений.

 

СУЩНОСТЬ СИСТЕМНОГО И СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, личность человека или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, ком­плексное и изменяющееся явление, обладающее множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений является так называе­мый системный подход к организации, который рассматри­вает ее как многоплановое явление, связывающее в органич­ное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в органи­зации и вне ее.

Принципиальные отличия системного подхода от «одномер­ных» учений:

-     системный подход исходит из многомерности организации и управления  ею;

-     системный подход считает необходимым учет в управлен­ческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее фун­кционирование;

-     системный подход исходит из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое все­гда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Теоретической базой системного подхода является общая теория систем.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом в теорию управ­ления и во многом связано с именем одного из самых выда­ющихся теоретиков современности в области управления, профессора Нью-Йоркского университета Питера Друкера. Системный подход - это не набор каких-то руководств или принципов для менеджеров, это способ мышления по отно­шению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из вза­имосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди тоже являются компонентами организаций (социальные ком­поненты) наряду с техникой, все организации являются социотехническими системами.

Существуют два основных типа систем: открытые и закры­тые.

Закрытая система:  имеет жесткие фиксированные границы; ее действия относительно независимы от окружающей среды.

Открытая система:  характеризуется взаимодействием с внешней средой;  не является самообеспечивающейся, зависит от ресурсов поступающих извне;  границы системы проницаемы, идет постоянный обмен с внешней средой;   имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как орга­низация, называются подсистемами. В организации подсис­темами могут быть цехи, отделы, уровни управления т.д.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимает ситуационный подход. Ситуационный под­ход внес большой вклад в теорию управления, используя воз­можности прямого приложения науки к конкретным ситуаци­ям и условиям. Центральным моментом ситуационного под­хода является ситуация.

Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационно­го мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуа­ции. Ситуационный подход пытается увязать конкретные при­емы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффек­тивно.

Согласно методологии ситуационного подхода руко­водитель должен:

-     быть знаком со средствами профессионального управле­ния, которые доказали свою эффективность;

-     уметь предвидеть вероятные последствия - как положи­тельные, так и отрицательные - от применения данной ме­тодики или концепции;

-     правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными;

-     уметь увязывать конкретные управленческие приемы с кон­кретными ситуациями, тем самым обеспечивая достиже­ние целей организации самым эффективным путем.

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ  ПОНЯТИЕ И РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЩЕСТВЕ

Общество состоит из множества организаций, с ко­торыми связаны все аспекты и проявления человеческой жиз­ни, - экономика, наука, культура, образование, оборона и даже личная жизнь.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограни­чения, жесткая технология и инновации, безусловная дисцип­лина и свободное творчество, нормативные требования и не­формальные инициативы. У организаций есть свой облик, организационная культура, традиции и репутация. Они уверен­но развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эф­фективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не пони­мая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятель­ности.

Переход к эффективным формам организации и управле­ния, построенным на научных принципах, стал главным усло­вием успеха экономических реформ в России. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организа­ций, используемых форм, методов и мастерства управления.

Организация представляет собой сознательно координи­руемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе

для достижений общей цели или целей. Под словами «созна­тельно координируемое» понимается управление, под «соци­альным образованием» - то, что организация состоит из от­дельных людей и групп, взаимодействующих между собой.

Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, реше­ния какой-либо задачи на основе определенных правил и про­цедур, разделения труда и обязанностей.

Организации, в которых для достижения общих целей при­меняется совместный труд людей, являются социально-эконо­мическими институтами со следующими общими чертами:

-     целями, отражающими их предназначение и те виды про­дукции и услуг, которые они производят для удовлетворе­ния потребностей общества;

-     персоналом или работниками, обладающими квалификаци­ей, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

-     разделением труда, осуществляемым в соответствии с про­фессионально-квалификационными характеристиками каж­дого работника и обеспечивающим рациональную структу­ризацию работ и задач;

-     коммуникациями, т.е. различными видами связей, необхо­димых в процессе выполнения совместной работы;

-     формальными правилами поведения, процедурами и конт­ролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

-     уровнями полномочий и ответственности, устанавливающи­ми масштабы власти для разных должностей в организа­ции.

Организации функционируют в форме предприятий, фирм, компаний, корпораций и т.д.

 КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

В теории и практике менеджмента используются раз­личные критерии, т.е. признаки, на основании которых произ­водится классификация организаций.

Существуют разные подходы к выделению критериев, на основании которых можно группировать организации. Органи­зации могут быть хозяйственными и общественными, ком­мерческими и некоммерческими, бюджетными и небюд­жетными, но чаще всего для классификации организаций используются критерии формы собственности и организацион­но-правовой формы.

По формам собственности организации могут быть:  частными;  государственными;  муниципальными; организациями со смешанной формой собственности.

По организационно-правовым формам организации объединяются в группы в соответствии с гражданским зако­нодательством страны.

Гражданским кодексом Российской Федерации (часть 1, ст. 66-123) предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций.

Некоммерческие организации:  потребительские кооперативы; общественные и религиозные объединения;  фонды;   учреждения;

 Коммерческие организации:  хозяйственные товарищества: 1)   полное товарищество;2)   товарищество на вере;

-     хозяйственные общества: 1)   общество с ограниченной ответственностью; 2)   общество с дополнительной ответственностью; 3)   акционерное общество открытого типа; 4)   акционерное общество закрытого типа; 5)   дочерние и зависимые общества;

-     производственные кооперативы;

-     государственные (муниципальные) унитарные предприятия.

2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА   ОРГАНИЗАЦИЯ - ОТКРЫТАЯ СИСТЕМА

Организация как система представляет собой совокуп­ность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обра­зующих единое целое. Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, энергии, капитала, рабочей силы, информации и т.д., которые стано­вятся элементами ее внутренней среды. Часть полученных ре­сурсов с помощью определенных технологий перерабатывает­ся, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во внешнюю среду.  

Организация как открытая система

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса:

-     получение ресурсов из внешней среды;

-     производство продукта;

-     передача произведенного продукта во внешнюю среду.

В процессе производства продукта образуется новая сто­имость, т.е. происходит процесс добавления ценности к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость является источ­ником жизнедеятельности и развития любой организации, ориентированной' на прибыль.

Внешняя среда организации неопределенна и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для организаций возни­кают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перманентным, следовательно, организация как открытая система вынуждена приспосабливаться к быст­ро меняющейся внешней среде, постоянно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть адаптивной и гибкой, чтобы противостоять угрозам и суметь реализовать возможности. Такая самоадаптация напоминает регенерацию биологических систем. Свойство самоадаптации позволяет организации эффективно функционировать в меняющейся и неопределенной внешней среде в течение длительного вре­мени.

 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации формируется в зави­симости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и струк­туру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протека­ющих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработ­ке и реализации управленческих решений, а также экономи­ческие, социальные и другие процессы, протекающие в орга­низации.

Внутренняя среда включает:  цели организации;  структуру организации (как формальную, так и неформаль­ную);   людей, работающих в организации;  используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;  задачи управления;  организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рам­ках организационной структуры, которая отражает внутрен­нее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организа­ционная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделени­ем. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом за­висит эффективность .деятельности организации в целом.

Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристи­кой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых чле­нами организации.

Соотношение этих элементов определяет потенциал орга­низации, ее сильные и слабые стороны, способность проти­востоять угрозам внешней среды.

В организации можно выделить следующие подсистемы:

-  социальную - совокупность людей, работающих в органи­зации, со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом;

- производственно-техническую - комплекс машин, обору­дования, сырья, материалов и др., участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию;

- информационную - совокупность организационно-техничес­ких средств, обеспечивающих каналы и сети организации информацией для эффективных коммуникаций;

- экономическую - совокупность экономических процессов, происходящих в организации, таких, как движение денеж­ных средств, соотношение затрат и доходов и др.;

- маркетинговую - включающую организацию изучения рын­ка, создания системы сбыта продукции, оптимального це­нообразования и т.д.

      ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эф­фективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, кото­рые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явле­ний и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятель­ность организации. Соответственно можно выделить две со­ставляющие внешней среды, по-разному влияющие на орга­низацию: макроокружение (дальнее окружение); непосредственное окружение (ближнее окружение).

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называ­ют деловой средой компании. Оно имеет свойство непос­редственно влиять на деятельность организации, поэтому го­ворят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между орга­низацией и ее деловой средой, т.е. организация, в свою оче­редь, может влиять на свое непосредственное окружение.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

-     клиенты, потребители - лица, пользующиеся услугами ком­пании или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямыми, косвенными и потенциальными;

-     поставщики и другие партнеры по бизнесу - участники ка­кой-либо совместной с организацией деятельности, кото­рая может реализовываться в форме договора на поставку материальных и природных ресурсов, аренды, партнерства, подряда, договора и других сделок;

-     конкуренты - обязательный элемент рыночной экономики, могу быть добросовестными, агрессивными и выжидаю­щими;

-     финансово-кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры - организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу компании, непосредственно участву­ющие в ее финансовом цикле, и т.д.;

-     контролирующие организации - государственные   и муни­ципальные органы, осуществляющие надзор за деятельно­стью компании: налоговые, санитарные и другие инспек­ции; пенсионные, социальные и другие фонды; различные комиссии;

-     внешние заинтересованные лица - лица, заинтересованные в процветании компании, исходя из своих личных или кор­поративных интересов; юридические: крупные акционе­ры, материнские, дочерние и зависимые компании; физи­ческие: мелкие держатели ценных бумаг, члены семей ра­ботников компании и др.;

-     общественность - партии, объединения, союзы, общества, формирующие общественное мнение, отношение в созна­нии населения к компании и ее продукции;

-     законодательная база в соответствующей области деятель­ности - ГК РФ, законы, УК РФ.

 

Дальнее {косвенное) окружение организации иначе на­зывают макроокружением. К нему относятся элементы, на­ходящиеся вне сферы непосредственного влияния организа­ции. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное вли­яние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации можно разделить на следу­ющие составляющие:

-     экономическая составляющая;

-     политическая составляющая;

-     правовая составляющая;

-    социальная составляющая;

-     технологическая составляющая;

-     природно-географические факторы.

Оценить влияние макроокружения на деятельность органи­зации можно, оценив по ряду параметров следующие элемен­ты макроокружения:

-     система ценностей, принятых в данном обществе и их при­оритеты;

-     уровень социального и политического развития населения;

-     политическая обстановка в стране и мире;

-     экономическая обстановка в стране, отрасли и мире;

-     социальная и экологическая ответственность за отрицатель­ные последствия реализованных управленческих решений;

-     налоговая система данного государства;

-     институциональные структуры;

-     обычаи местного и международного ведения бизнеса;

-     характерные природные и общественные катаклизмы;

-     криминализация внешних связей организации.

 

3. РАБОТА МЕНЕДЖЕРА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ.  ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие за­дачи. С полной ответственностью можно утверждать, что ме­неджеры являются главными фигурами, ключевыми людьми в организации.

Исследования показывают, что управленческая работа по своей сути, очень сильно отличается от неуправленческой. На­пример, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, кото­рые находятся под его управлением. Характер труда менед­жеров вытекает из сущности управления как деятельности, на­правленной на постановку целей и объединение усилий мно­жества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой откло­нение фактического состояния организации от заданного или желаемого.

Сама специфика решаемых менеджером задач предопре­деляет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов из достижения, а также организация со­вместной деятельности составляют главный смысл и содержа­ние труда людей, относящихся к управленческому персоналу.

У менеджеров особый предмет труда - информация, ра­ботая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, При этом разно­образие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разнообразной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внешней среды. Один из известнейших исследователей в области теории управления Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленчес­кой работы - так называемые роли руководителя. Томно так же как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей опреде­ленных организационных подразделений, и именно это опре­деляет их служебное поведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информацион­ные роли и роли по принятию управленческих решений. Управленческие роли по классификации Минцберга:

-межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3)связующее звено в системе управления;

-информационные роли: 1)приемник информации; 2)   распространитель информации; 3)   представитель информации;

- роли, связанные с принятием решений: 1)   предприниматель; 2)   устраняющий нарушения; 3)   распределитель ресурсов; 4)   ведущий переговоры.

      ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь спе­циальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответству­ющими профессиональными знаниями и умениями, быть спо­собными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить целый ряд требований к личности и профессиональной компетенции менеджеров:

-     высокое чувство долга и преданности делу;

-     честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

-     уважительное и заботливое отношение к людям в органи­зации, особенно к своим подчиненным;

-     способность критически оценивать свою деятельность, уме­ние делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию;

-     умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;

-     понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

-     знание должностных и функциональных обязанностей ме­неджера, способов достижения целей и повышения эффек­тивности работы организации;

-     умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокие динамичность и уровень неопределенности;

-     умение использовать современные информационные тех­нологии и средства коммуникации, необходимые в управ­ленческом процессе;

-     информированность по вопросам развития отрасли, в ко­торой работает предприятие: состояние техники, техноло­гии, НИОКР, конкуренция, динамика спроса на продукцию и т.д.;

-     владение наукой и искусством управления человеческими ресурсами;

-     способность управлять ресурсами организации, планиро­вать и прогнозировать работу предприятия, владение спо­собами повышения эффективности управления;

     знание опыта менеджмента в других организациях и отрас­лях, а также зарубежного опыта управления;

-     умение налаживать внешние связи организации.

      ВЕРТИКАЛЬНОЕ И ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ

Исследование схем формальных организаций показы­вает, что существуют уровни вертикального и горизонтально­го разделения труда.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кро­ме собственно производства могут быть подсистемы, специ­ализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках и т.д.

Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

    Вертикальное разделение труда в организации

Менеджеры высшего уровня - это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3-7% от общего чис­ла управленческого персонала:

-     менеджеры-собственники;

-     генеральный директор или президент;

-     аппарат управления организацией в целом.

 Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями ре­шать главные проблемы функционирования и развития орга­низации:

-     определение миссии и общей цели развития организации;

-     разработка долгосрочных стратегий развития;

-     формирование организационной структуры управления;

-     управление человеческими ресурсами организации;

-     распределение прибыли организации;

-     маркетинговая политика, продажи, ценообразование;

-     переговоры и разрешение конфликтов;

-     установление отношений с другими участниками рынка.

 Менеджеры среднего уровня - самый многочисленный  слой, составляющий примерно 50-60% общей численности уп­равленческого персонала. Он включает в себя менеджеров, воз­главляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей ру­ководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации.

Наиболее важные функции, выполняемые менеджерами среднего уровня:

-     руководство и контроль за ходом работ;

-     принятие оперативных решений;

-     обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх);

-     планирование работ;

-     организация работ;

-     мотивирование сотрудников;

-     поддержание внутренних и внешних, контактов;

-     составление отчетов.

Менеджеры низшего (синонимы - первого или низо­вого) уровня - менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работ­ников организации, непосредственно производящих продук­цию или услуги. Они осуществляют управление такими пер­вичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Горизонтальная дифференциация в организации отража­ет степень разделения труда между отдельными структурны­ми единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятельности, требующих специализирован­ных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (подсистем):

-     производство;

-     персонал;

-     финансы;

-     маркетинг;

-     исследования и разработки;

-     экспорт и внешнеэкономические связи и др.

Функциональная структура работ на каждом участке не­одинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивается число и сложность задач по состав­лению планов и организации всей работы предприятия, повы­шается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты в основном координацией совмест­ной деятельности, поэтому эта функция наряду с мотивиро­ванием становится наиболее важной.

 

3.2. СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Управленческий труд - это особый вид трудовой де­ятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являют­ся составными частями любого процесса управления вне за­висимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называются общи­ми (основными) функциями.

Разделение труда и его специализация - это постоянно развивающийся процесс, в котором известный российский экономист  Г.Х. Попов выделил шесть стадий. Исходя из это­го, можно перечислить основные стадии возникновения и раз­вития функций управления:

1.    Объем производства пока невелик и управление осу­ществляет тот же работник, который выполняет и производ­ственные функции.

2.    Объем производства и, соответственно, управленчес­кой деятельности увеличивается и появляется необходимость выделения специального работника или работников, которые реализовывали бы только управленческие функции.

3.    Объем управленческих работ возрастает.  Настолько, что над работниками, осуществляющими управление, появляется некий управляющий, т.е. возникает иерархия управления.

4.    Возрастает сложность управленческой деятельности и осуществляется специализация управленческих работ по ви­дам деятельности.

5.    Объем работ по специальным функциям управления и число работников, занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой де­ятельности появляются руководители и выделяются структур­ные подразделения (отделы, группы), т.е. окончательно офор­мляется иерархия управления и возникает организационная структура управления.

6. В ходе специализации от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельно­сти; что появилась потребность выделения особого вида уп­равленческой деятельности, отличного от других, - интегри­рованного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координировать любые виды управлен­ческой деятельности   в организации.

    

 ВЗАИМОСВЯЗЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Функция управления - это совокупность объектив­но необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объе­диненных однородностью содержания и целевой направленно­стью, необходимых для решения задач организации.

Функции управления - научная абстракция, поэтому под­ходов к их классификации достаточно много. Их состав впер­вые был установлен основателем классической административ­ной школы управления А. Файолем в 1916 г. Это пять логи­чески связанных между собой видов деятельности:

-     предвидение и разработка политики;

-     построение организационной структуры;

-     распорядительство;

-     координирование;

-     контроль и регулирование.

В процессе дальнейших разработок состав функций управ­ления неоднократно пересматривался представителями разных управленческих школ. Например, Г. Попов считает, что такой функции, как координация (координирование), нет вообще, но есть еще функции целеполагания, прогнозирования и распоря­дительства, а известный экономист А.Г. Аганбегян выделяет толь­ко три функции: организация, планирование и координация.

Но в целом большинство ученых придерживаются процесс­ного подхода, предложенного А. Файолем. Согласно этому подходу выделяется пять основных функций управления:

-     планирование - определение целей, составление планов;

-     организовывание - проектирование структуры, распреде­ление ресурсов, полномочий и ответственности;

-     координирование - взаимная увязка действий людей и под­разделений;

-     мотивирование - активизация работающих путем удовлет­ворения их потребностей;

-     контроль - сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.

Взаимосвязь между основными функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содер­жание любого процесса управления (рис. 3.2). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирова­ния к контролю возможно лишь путем выполнения работ, свя­занных с организацией процесса управления и с мотивирова­нием работников. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодей­ствие всех остальных.

Рис. 3.2.   Взаимосвязь функций управления

 

3.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт - это отсутствие согласия между двумя или бо­лее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает дру­гой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт - явление всегда нежела­тельное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать достижению це­лей организации в целом, а также удовлетворению потребно­стей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополни­тельную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кро­ме того, это может привести к более эффективному выпол­нению планов, стратегий, и проектов в организации.

Таким образом, конфликт может быть:

-     функциональным - вести к повышению эффективности организации;

-     дисфункциональным - вести к понижению эффективнос­ти организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.

Существует четыре основных типа организационного кон­фликта:

1)   внутриличностный конфликт;

2)   межличностный конфликт;

3)   конфликт между личностью и группой;

4)   межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различ­ные формы. Одна из самых распространенных - ролевой кон­фликт, когда к одному человеку предъявляются противоречи­вые требования по поводу того, каким должен быть резуль­тат его работы. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согла­суются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показыва­ют, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетво­ренности работой, малой уверенностью в себе и своем зна­чении для организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный в организациях может проявляться по-разному.

Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня уп­равления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предло­женного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию.

Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами харак­тера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой может возник­нуть в следующих ситуациях:

-     если ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности;

-     если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

-    когда руководитель вынужден принимать меры дисципли­нарного воздействия, которые могут оказаться непопуляр­ными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возник­нуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между  формальными, так и неформальными группами в организации. Примерами таких конфликтов могут служить следующие: если неформальные группы считают, что руководитель от­носится к ним несправедливо, они могут сплотиться про­тив него и явно или неявно саботировать решения, прини­маемые им; отсутствие единства между профсоюзом и администра­цией; разногласия между молодыми и более образованными спе­циалистами в организации и линейным персоналом, зави­сящим от них во всем, что касается информации; разные цели у функциональных подразделений внутри орга­низации.

    

 

 ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

У всех организационных конфликтов есть свои причины. Основными   причинами   конфликтов   в  организации являются следующие. 

1.  Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в са­мых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэто­му руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различны­ми группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей орга­низации.  Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2.  Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Посколь­ку все организации являются системами, состоящими из вза­имосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3.  Различия в целях. Возможность конфликта увеличива­ется по мере того, как организации становятся более специа­лизированными и разбиваются на подразделения. Специали­зированные подразделения, в свою очередь, сами формули­руют  свои   цели   и   могут  уделять   большее   внимание   их достижению, чем целей всей организации.

4.  Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей - также весьма распространенная причина конфликта.

5.  Различия в манере поведения, жизненном опыте и уров­не образования. Исследования показывают, что люди с чер­тами характера, которые делают их в высшей степени авто­ритарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте, манере оде­ваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопони­мания и сотрудничества между людьми в организации.

6.  Неудовлетворительные коммуникации. Плохая переда­ча информации является как причиной, так и следствием кон­фликта. Плохие коммуникации могут действовать как катали­затор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения дру­гих работников. Также конфликты могут возникать и усугуб­ляться из-за неспособности руководителей разработать и до­вести до сведения подчиненных точное описание должност­ных обязанностей.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управ­лять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положитель­ными и конструктивными (функциональными) или разруши­тельными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повли­яет на возможность будущих конфликтов - устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта:

-     проблема может быть решена таким путем, который при­емлем для всех сторон, в результате люди будут чувство­вать свою причастность к решению этой проблемы;

-     стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом;

-     уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Функциональные последствия конфликта могут значитель­но улучшить качество процесса принятия управленческих ре­шений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждебность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться.

Если же не найти эффективного способа управления кон­фликтом, то могут создаться условия, которые мешают дос­тижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

-     неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

-     уменьшение степени сотрудничества е будущем;

-     сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими груп­пами организации;

-     представление о другой стороне как о «враге»; представле­ние о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

-     прекращение взаимодействия и общения между конфлик­тующими сторонами;

-     увеличение враждебности между конфликтующими сторо­нами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

-     смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

      УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует целый ряд эффективных способов управ­ления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1.  Разъяснение требований к работе. Один из лучших ме­тодов управления, предотвращающих дисфункциональный кон­фликт. Разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необхо­димо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2.  Координационные и интеграционные механизмы. Их при­менение - еще один метод выхода из конфликтной ситуации. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодей­ствие персонала, принятие решений и информационные по­токи внутри организации.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффек­тивное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.

4.  Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной си­туацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избе­жать дисфункциональных последствий. При этом важно, что­бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1.  Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек ста­рается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями.

2.  Сглаживание. Руководитель, который старается не вы­пустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апел­лируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.

3.  Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точ­ки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

4.  Решение проблемы. Данный стиль - признание разли­чия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

 3.4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) ин­новация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усо­вершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового  или усовершенствованного технологического процесса, исполь­зуемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Считаем целесообразным разграничить понятия «иннова­ция» и «новшество».

Новшество (новация) - новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потреби­телям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изде­лие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретении, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п.

Инновация (синоним нововведение) - это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потреби­телем для дальнейшего преобразования или использования, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) следует считать инно­вацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий:

1)   новшество должно быть принято данным потребителем;

2)   новшество должно обладать признаком новизны для данного потребителя.

Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедрять­ся, переходя в форму инноваций, либо накапливаться, дожи­даясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары.

Таким образом, новатор - это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новатора­ми могут быть физические и юридические лица. Инноватор тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е. к дальней­шему преобразованию или использованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением.

В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производ­ственно-технологические), модификации продуктов и услуг.

Нововведения-продукты считаются первичными. Они появ­ляются в экономике предшествующего технологического укла­да, и само их появление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положе­ния отдельных фирм и компаний (активная монополия) под за­щитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведе­ния-продукты, обладающие более высокой потребительной сто­имостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблю­дается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад обще­ственного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

      ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Инновационная стратегия - одно из средств дости­жения целей организации (корпорации, предприятия), отличаю­щееся от других средств своей новизной прежде всего для дан­ной организации, а также для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направ­лены на развитие и использование потенциала фирмы и рас­сматриваются как реакции на изменения внешней среды.

Многообразие инновационных стратегий обусловливается со­ставом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть: получение результатов ин­новационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, мар­кетинге и управлении; переход на новые организационные струк­туры; применение новых видов ресурсов и др.

С точки зрения внутренней среды инновационные страте­гии подразделяются на следующие группы:

-     продуктовые (портфельные, предпринимательские или биз­нес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

-     функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

-     ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, ма­териально-технические);

-     организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Центральной задачей стратегического этапа процесса ин­новационного менеджмента является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внеш­ней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

При благоприятной ситуации внешней и внутренней сре­ды (стабильная среда и радикальные новшества) единствен­ной альтернативой является стратегия лидера. При нестабиль­ной внешней среде и имитационной технологической деятель­ности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны-толкать предпри­ятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует воз­можность только одной стратегии - следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Инновационный процесс охватывает многих участни­ков и заинтересованных организаций. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном ус­ловиях, региональных и отраслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения.

Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутри­фирменных организационных форм - от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений. Далее рассматривается фирменный и меж­фирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых иннова­ционных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют орга­низационную форму «фирмы-инкубатора.

Реализация региональных научно-технических и соци­альных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышлен­ных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «вен­чурных фондов» и инновационные формы создателей нова­ций - рисковых инновационных фирм.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, вле­кут за собой создание научных и технологических парков, тех­нополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различ­ных альянсов и совместных предприятий.

Современная инновационная фирма характеризуется мно­гообразием организационных структур, возникающих вслед­ствие как многовариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инноваци­онной фирмы основано на взаимосвязи между организацион­но-управленческими структурами и восприимчивостью произ­водственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлени­ем инновационного менеджмента.

Главным звеном в проведении инновационного управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий пер­сонала в организации - вовлечение широкого круга работни­ков а решение вопросов повышения эффективности и каче­ства работы, формируется инновационная организационная культура.

Корпоративное руководство признает необходимость диф­ференцированного подхода к новаторам. Теоретически в ос­нову такого подхода положена типизация ролевых функций менеджеров - участников инновационного процесса. В ре­зультате выделяются типы работников (или определяется по­требность в них), которые:

-     инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

-     обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информа­ции и распространяют ее в организации;

-     формируют условия для продвижения новых идей, ориен­тируют участников создания новшеств на конечный резуль­тат, выступают лидерами нововведений и обновления орга­низации.

В инновационной деятельности задействованы предпринима­тели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика иннова­ционного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Также в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основ­ном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плано­вик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

Наряду со специалистами большую роль во внутрифирмен­ных инновационных процессах играют инновационные подраз­деления.

Основным звеном при проведении инновационной полити­ки являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проекти­руют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР.

К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения.

Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес на­правлен на создание новых изделий, обмен технологиями внут­ри фирмы, повышение самостоятельности подразделений в ин­новационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется меха­низм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации са­мостоятельного хозяйственного отделения, если будет достиг­нут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.

В современной теории и практике инновационного менед­жмента различают малое инновационное предприниматель­ство, межфирменную научно-техническую кооперацию, инно­вационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.

Малое инновационное предпринимательство представ­ляется следующими основными формами:

1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпо­рации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые вопросы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем пакета акций новой фирмы.

2.  Венчурные фирмы - рискофирмы. Они представляют собой организации, создаваемые для реализации инноваци­онных проектов, связанных со значительным риском. По оценке экспертов, в 15%   случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение длительного време­ни; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль; и 30% случаев рискофирму ждет прибыль, многократно перекрыва­ющая вложенные средства.

3.  «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Сегод­ня многие высокотехнологичные российские организации стро­ят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных про­грамм» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т.е. орга­низации,    создаваемые   местными   органами   власти   или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний.

Наиболее перспективной формой малого инновационного предпринимательства является использование венчурного ка­питала и потенциала рискофирм. Для инновационного процес­са будущего характерна опора на венчурный капитал, интег­рированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами.

Межфирменная научно-техническая кооперация пред­ставлена в экономике развитых стран в виде:

-     научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, под­разделяются на научно-исследовательские, научно-произ­водственные;

-     консорциумов как добровольных объединений организаций, создаваемых для осуществления масштабных инновацион­ных проектов;

-     технологически-ориентированных совместных предприятий. Региональные научно-технические центры являются со­ставной частью целостной государственной системы иннова­ционной деятельности с целью защиты и развития региональ­ных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов, реоргани­зации монопродуктовых организационных структур в промыш­ленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним отно­сятся такие организационные формы, как учредительские цен­тры, центры нововведений, центры промышленной технологии, университетско-промышленные центры, промышленные дво­ры, инженерные центры при университетах, финансово-про­мышленные группы, научные и технологические парки.

 4.1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления представляет собой определен­ную совокупность управленческих действий, логически связан­ных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. С одним под­ходом мы уже ознакомились: процесс управления - это про­цесс последовательного выполнения функций управления, каж­дую из которых также можно рассматривать как самостоятель­ный процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. Это и составляет основное содержание понятия «про­цесс управления».

Но для того чтобы выполнить только одну функцию управ­ления, необходимо решить определенные проблемы и соот­ветственно принять целый ряд управленческих решений. Каж­дая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реали­зации которых функция не может быть выполнена. Таким об­разом, процесс управления можно представить как совокуп­ность циклических действий, связанных с выявлением про­блем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.

В этом подходе   управ­ляемая производственная подсистема представлена в виде  «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управле­ния (управляющая подсистема) - тремя основными этапами:

1) М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;

2}   Р - разработка и принятие управленческих решений;

3)   В - организация выполнения принятых решений.

Начальный импульс процессу управления задается инфор­мацией о состоянии контролируемых параметров объекта уп­равления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т.д. подается на вход управ­ляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким об­разом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический харак­тер, начинается с обнаружения несоответствия контролируе­мых параметров плановым или нормативным заданиям и за­канчивается принятием и реализацией решений, которые дол­жны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема;  решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ

Проблема - один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной си­туации - первый этап процесса принятия управленческих ре­шений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

1)  существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответ­ствие деятельности организации ее целям;

2)  разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

3)  лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить раз­рыв.

Иными словами, необходимость принятия управленческо­го решения возникает при наличии проблемы, под которой по­нимается несоответствие фактического состояния объекта уп­равления (например, производственной которой подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных фирмах выявление и определение про­блемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:

-     эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

-     результаты не соответствуют запланированным целям;

-     результаты сравнений со сходными предприятиями оказы­ваются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмот­рение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуацион­ных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1.   Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения;

границы распространения ее воздействия на работу орга­низации.

2.   Ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы: внутренние факторы; внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от са­мого предприятия.

К ним относятся:  стратегия и цели развития; состояние портфеля заказов; производственные мощности; организационная структура; организационная культура; финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, поэто­му изменение одного или нескольких факторов влечет за со­бой изменение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работа­ет организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воз­действию с ее стороны. Внешняя среда организации, как де­ловая, так и макросреда, в современных условиях характери­зуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее фак­торов при разработке и принятии управленческих решений.

Выявление и описание проблемы - первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила большее чис­ло подразделений или всю организацию, перед руководите­лем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наи­более общими симптомами болезни организации являются: 1)   низкая производительность; 2)   низкое качество; 3)   высокие издержки; 4)   многочисленные конфликты; 5)   высокая текучесть кадров; 6)   низкий сбыт; 7)   низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно не­сколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, дело­вой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще нахо­дится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных

показателей. За этим должна последовать реакция руководи­теля в виде управленческих решений, и такое управление на­зывают реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руково­дитель ведет активный поиск путей повышения эффективно­сти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превен­тивное управление способны осуществлять менеджеры пред­принимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проана­лизировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информа­цию. Внешнюю информацию можно собрать, используя дан­ные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно соби­рают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информа­цию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

 

РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Результатом работы менеджера является управлен­ческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой опреде­ленные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая при­сутствует при" выборе одной из альтернатив.

Процесс разработки, принятия и реализации управленчес­ких решений - важнейший из всех организационных процес­сов. От его результатов зависят реальные возможности дос­тижения целей организации, эффективность ее деятельности.

Управленческое решение - это концентрированное вы­ражение процесса управления на егр заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

По своей сути управленческое решение - это всегда вы­бор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководи­тель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимае­мой им должностью, для достижения целей организации. Цель управленческого решения - обеспечение движения к постав­ленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наи­более эффективным решением будет выбор, реализация ко­торого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое  решение должно отвечать определенным требованиям: соответствие действующему законодательству и положе­ниям  уставных документов компании; обоснованность; четкость формулировок; реальная осуществимость;  своевременность; экономичность,  определяемая по размерам затрат на его осуществление;  эффективность как степень достижения поставленных це­лей в сопоставлении с затратами ресурсов;  согласованность  с ранее принятыми решениями как по го­ризонтали, так и  по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разраба­тывается и реализуется для социально-экономической систе­мы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование;    управление человеческими ресурсами (мотивирование, ак­тивизацию знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; формирование системы управления (организационная структура,  организационные процессы, методы управления и т.д.);  управление внутренними и внешними коммуникациями. Таким образом, управленческое решение как явление пред­ставляет собой набор мероприятий, направленных на разре­шение проблемы и достижение целей организации, а как про­цесс - последовательность определенных этапов и составля­ющих их управленческих процедур.

 

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современной организации принимается большое ко­личество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса раз­работки, методам принятия и реализации, различаются по сво­ей направленности и срокам, масштабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.

Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде.

По функциональной направленности: прогнозирующие; планирующие;организационные; координирующие;  активизирующие; контролирующие; информирующие.

По организации принятия: индивидуальные; групповые; коллегиальные; корпоративные.

По степени структурированности: высоко структурированные (запрограммированные);  слабоструктурированные; запрограммированные.

По времени действия: стратегические (долгосрочные);  тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные).

По содержанию: экономические; организационные;  социальные; технические;  научные.

По количеству целей: одноцелевые; многоцелевые.

По масштабу: для организации в целом; для структурного подразделения; для функциональной службы; для отдельных работников.

По глубине воздействия: одноуровневые; многоуровневые.

По направленности воздействия: внутренние; внешние.

По методам переработки информации: алгоритмические; эвристические.

По числу критериев: однокритериальные; многокритериальные.

По используемым ресурсам: с ограничениями; без ограничений.

 

     ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ   РЕШЕНИЙ

Цель принятия управленческого решения - сделать оп­тимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, что­бы добиться определенного результата. Крайне необходимо под­ходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем в организации - это процесс, т.е. не­скончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, име­ющих определенную последовательность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий субьекта управле­ния, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть дос­таточно простым и быстрым. В этом случае часто использу­ется интуитивный подход, при котором: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;  возможно одновременное рассмотрение нескольких вари­антов; может не соблюдаться последовательность этапов приня­тия решения; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в слу­чаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соот­ветствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевид­на, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то про­цесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого реше­ния требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 4.2).

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вари­антов решения (альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений - располагаемого времени, ресурсов и информации.

При более детальном подходе к процессу принятия управ­ленческого решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

1.    Появление и диагностика проблемы: возникновение новой ситуации; появление проблемы; выявление факторов и условий, сбор необходимой инфор­мации;  описание проблемной ситуации.

2.    Разработка вариантов решения: формулировка требований и ограничений;  разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3.    Выбор решения: определение критериев выбора; выбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; окончательный выбор решения.

4.    Организация выполнения и оценка решения: разработка плана реализации решения; контроль хода реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой проблем­ной ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого реше­ния большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие воз­можные решения проблем организации не будут реалистич­ными, поскольку у руководителя или организации может ока­заться недостаточно ресурсов для реализации принятых ре­шений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации - например, которые руководи­тель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом присту­пать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факторов - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило,  для крупной организации суще­ствует меньше ограничений, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.