«Конспект по дисциплине «Менеджмент»»

Тема 10. Коммуникационные процессы в менеджменте

    1.На практике можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытых поток управленческой информации может быть остановлен, либо потому что он попадает в тупик, то есть к элементу управленческой структуры, находящемуся в конце канала, и двигаться ему просто некуда; либо, наткнувшись на посредника (контролера) – промежуточное звено управленческой структуры, которое по каким-то личным соображениям может ему препятствовать (не только остановить, но исказить или направить в другую сторону). Замкнутые сети характеризуются либо отсутствием таких тупиков или контролеров, либо возможностью их обойти. Но чаще всего, особенно в крупных организациях, коммуникационные сети являются комбинированными, сочетающими в себе элементы открытых и замкнутых. Наиболее простой тип открытой коммуникационной сети – линейная одноуровневая, так называемая «змея». (А – В – Б ) Она характеризуется тем, что элементы управленческой структуры А и Б, которые она соединяет, находятся в ее тупиках, а В выполняет рольне только посредника коммуникаций, но и может контролировать информацию. Такая сеть обычно имеет неформальный характер и соединяет работников одного уровня управленческой иерархии, или служит элементом более сложных структур. Двух- и более уровневые сети обычно уже связывают элементы формальных иерархических структур, имеющих центральное звено, служащее началом коммуникационных каналов. Если число звеньев нижнего уровня иерархии не выходит за пределы диапазона контроля, для такой структуры наиболее подходящей является коммуникационная сеть типа «звезда». Она позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения, так как информация, сконцентрированная в звене А одновременно и в кратчайшие сроки поступает к исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в структуре, поскольку отсутствуют посредники, могущие создать помехи движению информации, а также неформальные каналы, что делает невозможным появления различного рода «возмущений» в системе управления. Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна, поскольку центральное звено А уже не в состоянии управлять и осуществлять все коммуникации самостоятельно. У него появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий управленческую информацию и доводящий ее до исполнителей Б₁,Б₂, Б₃. Такая сеть получила название «шпора». Этот посредник на деле приобретает огромную реальную власть в своей сфере, так как имеет возможность узурпировать информацию. Играя «де-юре» вторые роли, «де-факто» посредники (средний уровень управления) оказываются реальными хозяевами организации и часто диктуют свою волю первому лицу. Коммуникационная структура типа «звезда» становится основой простой линейной схемы делегирования полномочий, а структура типа «шпора» – функциональной. Поскольку в том и другом случае число коммуникационных каналов, сходящихся к одно центральному звену, может быть бесконечным, для него в такого рода сетях возникают естественные информационные перегрузки, ставящие предел их дальнейшему развитию и расширению. Для крупных многопрофильных функциональных структур более свойственна коммуникационная сеть типа «тент» и ее модификации. 

2.Покажите на конкретном примере (условном) возможности искажения информации на каждом этапе информационной сети.

    Модель этапов информационной сети можно представить в виде следующей схемы:

1-й этап: зарождение идеи. 2-й этап: кодирование и выбор канала. 3-й этап: передача. 4-й этап: декодирование.  

    Пример искажения информации на первом этапе – Руководитель отдела принимает сообщение от вышестоящего начальства о необходимости увеличить рабочий день в предпраздничные новогодние дни. Руководитель отдела только, что принял сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на увеличить рабочее время без определенной компенсации. Если руководитель отдела не сможет додуматься, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку работники поймут лишь сам факт, того, что изменения необходимы.

    На втором этапе – был неверно выбран канал для передачи информации. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволительности допущенных последним серьезных нарушений, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удаться передать идею серьезности нарушений также эффективно, как официальным письмом или на совещании.

    На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

    На четвертом этапе происходит декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Здесь искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Предположим между руководителем отдела и его подчиненным существует разница в опыте работы, образовательном уровне и жизненных установках. Это будет приводить к тому, что информация, вступающая в противоречие с их опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую или будет полностью отторгаться, либо значительно искажаться.

    Сознательное искажение информации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

    Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительной информацией.

      3. Действия руководства фирмы в случае распространения слухов.

    Руководству фирмы также необходимо использовать канал неформальных коммуникаций (слухи) для опровержения неверной информации о сокращении сотрудников. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения и «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов», независимо от их точности, то опровержение через канал слухов будет наиболее точным ударом по ложной информации.

    Наиболее типичной информацией в случае распространения слухов в организации является:

■       предстоящее сокращение производственных рабочих

■       новые меры по наказаниям за опоздания

■       изменения в структуре организации

■       грядущие перемещения и повышения

■       подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании

кто кому назначает свидания после работы

Тема 11. Принятие решения

1.Приведите примеры решения в условиях определенности и неопределенности. Какие обстоятельства влияют на принятие того или иного управленческого решения? Какие методики принятия решений Вы можете назвать?

    Решение принимается в условии определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

    К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

    Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка) потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

    Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

    Решение компании о том страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

    Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

    Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

    Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

2.Средства массовой информации сообщили, что после приема в Вашем ресторане часть гостей заболела

■       Необходим анализ ситуации. Здесь на основе фактов, изложенного в средствах массовой информации, необходимо начать исследование причин, приведших в данному инциденту

■       Следующий шаг в решении проблемы – ее анализ с целью определения причины массового заболевания. Здесь возможен вариант, связанный с ошибками в технологическом процессе изготовления продуктов или, например, недостатками в работе персонала ресторана, а также контрольных служб, которые допустили эти продукты на стол потребителю

■       Еще один важный этап принятия решения – определение цели, для чего необходимо исправить недостатки, связанные с качеством продуктов питания. Здесь на первый план выходит: престиж ресторана, возможность расширения ресторанного обслуживания, а в конечном итоге – прибыль, получаемая рестораном

■       Следующий шаг состоит в определении возможности, целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации процесса приготовления продуктов в ресторане и обслуживания клиентов. Должен быть определен круг лиц, которые могут над решением работать, а также составляется план работы, в зависимости от ситуации предусматривающий те или иные действия

■       Пятый шаг в цикле поиска рационального решения состоит в разработке надежных критериев окончательного отбора вариантов (необходимых и достаточных).

■       На шестом этапе происходит поиск и разработка различных вариантов решений. На практике это сводится либо к задаче устранить или ограничить то, что не желательно, но существует, либо к задаче приобрести то, что желательно, но отсутствует, то есть либо избавиться от источника неудовлетворенности существующим положением, либо получить доступ к источнику, обеспечивающему удовлетворенность. Второй подход сегодня считается более правильным, тем более, что избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Выработать вариант решения – это значит сделать выбор качественных и количественных значений одной или нескольких переменных, влияющих на заданный результат, которые в наибольшей степени отвечают данным условиям. При этом можно ориентироваться на решение, то есть выбрать средство, которое дает достаточно хороший результат, могущий удовлетворить; разрешение, позволяющее найти наилучший, оптимизирующий результат, закрытие или снятие проблемы с помощью преодоления внутренних и внешних причин, породивших ее. Никакой из этих подходов, конечно, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность появления неожиданностей, в том числе неприятных, в принципе предусмотреть обязан. Последние чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения. Поэтому последствия каждого варианта специально анализируются, с тем чтобы определить, какие выигрыши и проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для фирмы; какая ситуация может сложиться и какие дополнительные обязанности она возложит на персонал фирмы; какие новые задачи возникнут и каких решений, в свою очередь, они потребуют. При разработке вариантов решения принимаются во внимание не только эти обстоятельства, но и степень соответствия сложившимся в фирме традициям, этическим и иным ценностям, политике высшего руководства.

■   Седьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в выборе окончательного варианта, который уже будет реализовываться на практике. Здесь трудности возникают, когда преимущества имеющихся вариантов окажутся неявными. Если, несмотря на все усилия, выбрать оптимальный вариант не удается, принятие решения по возможности стоит на некоторое время отложить, так как может измениться ситуация – стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки нового варианта решения, или сделает его вообще не нужным. Кроме того, пока варианты решения «вылеживаются», у авторов продолжает работать подсознание, что в конце концов может привести к правильному выводу. Однако часто происходит наоборот – приходится принимать спешное решение, поскольку задержка только ухудшает ситуацию. В этом случае оно может рассматриваться как предварительное, подлежащее впоследствии оптимизации, продолжающейся в принципе бесконечно при условии правильного выбора общего направления. При выборе варианта решения необходимо учитывать, что к нему может существовать два противоположных подхода. Первый состоит в том, чтобы «вырвать с корнем» все, что в данный момент мешает развитию ресторана и создает соответствующие проблемы. Но при этом может произойти нарушение всей системы внутренних взаимосвязей, от чего механизм их функционирования разладится и положение только ухудшится. Если принимаемое решение может быть формализовано и выражено в количественных показателях, то больших сложностей при выборе подходящего варианта не возникает – сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем на основе экономических критериев минимума затрат или максимума эффекта (если именно они ставятся во главу угла) определяется окончательный. Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае пользуются методом экспертных оценок, суть которого состоит в следующем. Разрабатывается инновационный вариант решения (пусть даже неосуществимый на деле). Его основные параметры в дальнейшем рассматриваются как эталонные, и каждому из них присваивается балл, равный 1 (или 100%). Затем экспертным же путем определяется приблизительный вклад соответствующих факторов в решение проблемы (в доли единицы или в %). Идеальный вариант решения при таком подходе также получит общую оценку 1 (или 100%). Далее эксперты сравнивают каждый параметр предлагаемого варианта с эталоном и дают ему оценку в долях единицы (в процентах). Затем каждая из оценок умножается на вклад соответствующего фактора в общий итог и полученные результаты суммируются, что дает обобщенную экспертную оценку варианта в процентах (в доли единицы) от идеала. Самое высокое ее значение и указывает на искомый вариант. Выбор вообще возможен только тогда, когда у принимающего решение существует не менее двух линий поведения и возможных исходов, имеющих для него неодинаковую ценность, то есть когда действия влияют на результат. Сама проблема выбора возникает тогда, когда имеются сомнения относительно различных линий поведения и процесс решения направлен на то, чтобы эти сомнения рассеять. Проблема будет считаться решенной, если путем выбора удастся максимизировать или оптимизировать для данного субъекта ценность результата.

■       Восьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть теми, кого оно непосредственно затрагивает. Так уж устроено, что большинство должностных лиц – от президента до самого мелкого клерка, как и все люди, в первую очередь  преследуют собственные интересы и уже во вторую – исполняют свои непосредственные обязанности. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, руководитель или сотрудник дает письменные гарантии того, что он будет выполнять возлагаемые на них документом обязанности и ставить интересы дела на первое место. Кроме того, виза подтверждает правильность проекта с точки зрения данного лица.

■       Девятый шаг в процессе принятия рационального решения состоит в утверждении его руководством фирмы или подразделения, поскольку только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, и неси за них персональную ответственность. Если все предельно ясно и решение отвечает необходимым требованиям, руководитель его утверждает. В противном случае он может затребовать дополнительную информацию и после ее изучения решить, как поступить дальше – одобрить проект, направить на доработку или совсем отклонить. Пока утверждения нет, проект остается только проектом, в который можно вносить любые изменения. И лишь после того, как решение утверждено, оно превращается в документ, обязательный для исполнения всеми, кого оно касается.

Тема 12. Психологический климат в коллективе

1.Приведите примеры того, как влияют на создание конфликтной ситуации и возникновение инцидента ошибки руководителя в разработке стратегии, осуществления делегирования, мотивации, контроля.

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Если стратегический план разрабатывается с точки зрения отдельного индивида, а не всей корпорации, то могут возникнуть определенные конфликты. Например, в то время как глава корпорации пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на Карибских островах, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. 

    Ошибки в осуществлении делегирования. Черновая, малоинтересная работа должна чередоваться с увлекательной, побуждающей у подчиненных стремление совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования. В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются решения проблем, связанных с выработкой общей политики фирмы или подразделения, а также особо важных и срочных; задачи, предполагающие действия в условиях повышенного риска критических ситуаций; общее руководство; конфиденциальные вопросы; поощрение и наказание подчиненных.

    Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным (а теми по согласованию с руководителем – дальше), наиболее способным, компетентным имеющим склонность к данному виду работы и управленческой деятельности, к тому, чтобы преуспеть в ней, добиться успеха, добровольно взвалив на себя дополнительную ответственность, способным схватывать на лету задания, организовывать работу других. Понятно, такие люди должны разделять взгляды руководителя, чтобы тот мог им доверять, быть приверженными политике фирмы, но в то же время, не склонными злоупотреблять властью, ибо это может разрушить коллектив.

    Ошибки руководителя в мотивации сотрудников. При повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. Если этого не произойдет, то высока вероятность того, что эти лица снизят свою трудовую активность.

    Ошибки руководителя в процессе контроля иногда могут возникнуть, если, например, оценивать, работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет прогрессирующе уменьшаться. Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потенциальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел маркетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

          2.Как влияет на психологическое состояние коллектива качество коммуникаций?

    Качество коммуникаций непосредственным образом влияет на психологическое состояние коллектива. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуации или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей. Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», – поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем – это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете – как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «сотрудничество» и «бюджет». Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

    К сожалению, руководитель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адрес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с какой целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителя в значении говорящего, а не в своем собственном. Ситуация усложняется тем, что каждая организация, связанная с бизнесом, а также каждый отдел в соответствующих структурах вырабатывают собственный жаргон. Тем не менее организации приходится полагаться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразделения. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт существования необходимых и профессиональных вариаций значения слов, на путях взаимопонимания быстро возникают «дорожные пробки».

    Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет»! Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

    Большое значение для психологического состояния коллектива имеют невербальные коммуникации. Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым выработаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?» Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством выбудете задавать вопросы? Какие мысли придут вам в голову скорее всего, когда  в следующий раз у вас возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен». Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение. Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации – склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

     3. Пути выхода из деструктивного конфликта

    Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе и злоупотреблением служебным положением, нарушениями трудового законодательства, несправедливыми оценками людей и пр. Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. И именно такого типа конфликт ведет к рассогласованию взаимодействия к его расшатыванию. Деструктивный конфликт чаще становится не зависимым от причины, его породившей и легче приводит к переходу на «личности», чем и порождает стрессы. Для него характерно специфическое развитие, а именно расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, увеличения количества негативных установок относительно друг друга и остроты высказываний («экспансия» конфликта). Другая черта «эскалация» конфликта означает наращивание напряженности, включение все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнера. Разрешение такого типа конфликта особенно сложно, основной способ разрешения компромисс здесь реализуется с большим затруднением.

    Разрешение деструктивного конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования реальной объективной конфликтной ситуации, во-вторых, за счет преобразования образов ситуации. Возможно двоякое разрешение конфликта: полноте и частичное. При частичном разрешения конфликта устраняется конфликтное повеление, но побуждение к нему сохраняется и только сдерживается.

    Полное устранение конфликта за счет преобразования объективной конфликтной ситуации возможно, например, при разведении конфликтующих сторон и исключении контактов между ними (перевод одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение).Частичное разрешение конфликта за счет преобразования объективной ситуации происходит тогда, когда стороны оказываются незаинтересованными в продолжении конфликтных действий хотя стремление достичь первоначальной цели у них остается (сюда относятся многие чисто административные решения конфликта за счет запретов и санкций). Для психологии наиболее интересны способы разрешения конфликта, связанные с изменением образа конфликтной ситуации. Подобные способы предполагают переструктурирование имеющихся материальных ценностей, установок, и поэтому здесь может применяться весь разработанный психологией управления арсенал средств. Важным моментом динамики конфликта являются его возможные переходы из одной формы в другую. Диапазон таких переходов весьма широк. Например, внутренний конфликт (внутриличностный, внутригрупповой) может перерастать во внешний (межличностный, межгругпповой) и наоборот. Таким образом, пути выхода из деструктивного конфликта могут быть следующие:

■       Стратегия ухода от конфликта, которая проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым негативным последствиям и к дальнейшему разгоранию конфликта

■       Стратегия игнорирования или стратегия отсрочки конфликта, в том случае, если причина разногласий не существенны по сравнению с более важными задачами.

■       Стратегия приспособления, она позволяет сохранить перемирие пока одна из сторон не поймет ошибочность своих действий

         Однако в случае деструктивной фазы конфликта необходима стратегия подавления. Она может состоять в целенаправленном сокращении числа оппонентов в конфликтной ситуации; выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между ними; разъединении реально и потенциально конфликтующих сторон. Формой реализации стратегии подавления является борьба руководителя с кликами и интригами. Она начинается с категорического требования о прекращении действий, направленных на разжигание конфликта, а также объяснения невозможности достичь с их помощью каких-то ощутимых целей. В рядах клики сеется недоверие друг к другу и их лидеру, поощряются «раскольнические группировки» и «перебежчики», подогревается недовольство и разочарование у рядовых членов группы, которым впоследствии предлагается новый лидер, послушный руководству и предназначенный для сглаживания конфликта. Поскольку действия интриганов обусловлены обычно наличием у них каких-то неудовлетворенных потребностей, руководитель, наряду с угрозой раскрыть окружающим и тем, кто стали жертвами измышлений, имена их авторов, выясняет, насколько серьезны эти потребности и проблемы, их породившие, и пытается по возможности найти для них решение.

         4.Автор работы склоняется к мнению о том, что крупные фирмы менее устойчивы к конфликтам. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах . держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.