«Конспект по дисциплине «Менеджмент»»

 

Тема 7. Контроль

 

    1.Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; измерения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

    В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.

    Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

    Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

    В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

    В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим.

    Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событий – это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

    Такой контроль не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль – это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное – результаты.

    Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств. Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная для корректировки деятельности фирмы бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса планирования.

    Таким образом, контроль должен быть своевременным – «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

    Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его результатов на практике. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

    Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям.

    Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

    Вообще следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растрат средств и излишних эмоций, ничего не дает. С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля воспринимается как проявление безразличного отношения руководства к делу и людям, свидетельство малой значимости их самих и выполняемой ими работы. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возникающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его стороны, соответствует интересам и желаниям большинства исполнителей. Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений не будет, результаты могут «покатиться» вниз.

    Возложение на то или иное должностное лицо нелегких обязанностей в сфере контроля требует не только учета его формального положения в служебной иерархии, но и известных личных качеств, склонностей, определенного отношения коллег и подчиненных. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

    Наконец, несколько слов нужно сказать об объектах внутрифирменного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы; показатели, свидетельствующие о выполнении планов; расход материальных и иных ресурсов; экономическую эффективность и финансовые результаты хозяйственной деятельности.

    А теперь рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы, в том числе и в применении к автомобильному заводу. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений; система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

    На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности; различного рода финансовые нормативы нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т.п.

    К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), выполняемость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы расхолаживают, слишком высокие – пугают), адекватность отражения реальных процессов и явлений, а поэтому способность служить критериями оценки деятельности конкретных подразделении и отдельных лиц.

    В хозяйственной практике нормативы служат не только для оценки степени достижения фирмой, подразделениями и сотрудниками стоящих в плане целей, но и для внешних сопоставлений, распределения работы среди исполнителей, разъяснения требований к ней; определения кандидатов на выдвижение и т.п.

    Конечно, процесс контроля усложняется тем, что не все, например, морально-психологический климат в коллективе, можно выразить в количественных показателях. В этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные реакции людей.

    На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, – так называемые «точки контроля».

    Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям. Измерения – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего – определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

    Информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

    При оценке ситуации могут возникать различные психологические проблемы и подводные камни. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой, ибо ничто так ни не обманчиво, как очевидность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую окраску.

    Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонении и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также планирование самого процесса сбора информации, его графика, соответствующих методик.

    Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы – пересмотре планов, перераспределении задании, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка – отсутствие корректировки. Дело в том, что за исключением особых случаев те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

    2.Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это – организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала. Первое направление предварительного контроля – проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач – ведь четкость установок доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы. Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность; отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований. В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства. Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции. Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используют и сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

    Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля – эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений ИТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.    Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них); загрузка оборудования; соблюдение графика работ; уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств.

    Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) – заключительный. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации. Важная функция заключительного контроля состоит в то, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. 

    3.Автор работы считает, что приоритетное значение имеет контроль за использованием человеческих ресурсов. В настоящее время нижняя граница трудоспособного возраста в России составляет 16 лет, а верхняя – 59 лет для мужчин и 54 года для женщин. В большинстве развитых стран верхняя граница трудоспособного возраста составляет 64 года. В России повышение верхней границы трудоспособного возраста пока нереально, так как большинство мужчин не доживают до 59 лет. Лица трудоспособного возраста составляли в середине 90-х годов основную часть трудовых ресурсов России – 95,0%. Доля работающих пенсионеров – около 4,5%; доля работающих подростков (до 16 лет) – менее 0,1%. В России в 1995 г. средняя заработная плата в промышленности составляла 1381 долл. в год (по среднемесячному курсу валют) против 5433 долл. ВВП на 1 занятого в экономике (соотношение 25,4%). Можно с уверенностью утверждать: на любом этапе своего развития процесс труда, точнее, качественная эволюция наемного труда, в любой стране, даже экономически продвинутой, сопровождается двумя тенденциями: к повышению уровня профессиональной квалификации и одновременно – к деквалификации рабочей силы. Суть дела в том, какая из указанных тенденций доминирует и с какой динамикой и данной стране (сфере хозяйства, отрасли промышленности) в тот или иной период. Согласно статистическим данным ведущих западных стран, в целом качество используемой на их предприятиях рабочей силы прогрессирующе повышается. Что выражается в росте медианы образования работников, сокращении в общем числе наемных работников лиц, занятых преимущественно физическим трудом («синих воротничков») и одновременном увеличении доли работников умственного труда («белых воротничков»), а также в расширении особой новой категории наемного труда – работников, обслуживающих высокую технологию («технологически ориентированных работников», «воротничков»), составляющих в настоящее время в некоторых отраслях промышленности передовых в экономическом отношении западных стран около трети общей численности занятых. Таким образом, разумное управление трудовыми ресурсами позволит даже при стареющем населении и относительно невысоко квалифицированной рабочей силе добиться определенных экономических успехов. При этом нельзя забывать, что человек остается главным фактором производства, именно от него в первую очередь зависит произойдет ли очередная техногенная катастрофа или наша страна сможет достичь уровня благосостояния западных стран. 

 

Тема 8. Человек в системе современного менеджмента

 

       1.Достоинства и недостатки различных форм власти

 

     2.Исходя из принципов теорий «х» и «у», изложите модель поведения руководителя в ситуации: Продукция предприятия забракована покупателем и на ликвидацию недостатков у организации есть всего два выходных дня

    Одномерное управленческое мышление характеризует ориентировку руководителя в своей управленческой деятельности, прежде всего, на возникающие задачи. Другие элементы ситуаций (субъект и условия деятельности) остаются вне поля повышенного внимания руководителя. С позиций возможных взглядов на субъекта деятельности руководитель при одномерном управленческом мышлении ориентируется, как правило, на «Х-теорию» известного американского ученого в области управления Дугласа Мак-Грегора. Для руководителей, придерживающихся этой теории, характерны следующие взгляды на людей как на субъектов деятельности:

■       люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

■       больше всего люди хотят защищенности;

■       чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

    Такие взгляды предопределяют авторитарный (автократический, директивный) стиль руководства. При нем руководитель как можно больше централизует свои полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решении. Автократ также твердо руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Для него на первое место выходят операционные функции управления, реализация которых складывается из планирования (принятия решения), инструктирования и контроля деятельности подчиненных. При этом контроль приобретает наиболее значимое место в управленческой деятельности руководителя. Такой руководитель может добиться успехов в деятельности своего подразделения, но они будут временными.

    Двухмерное управленческое мышление нацеливает внимание руководителя как на производственные задачи, так и на их исполнителей. Представления о людях как субъектах деятельности у руководителя с таким видом управленческого мышления, как правило, отличаются от представлений автократического руководителя. Такие представления Дуглас Мак-Грегор назвал «У-теорией», сводимой к следующим постулатам:

■       труд, как игра или отдых, процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

■       внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принуждения к условиям, необходимым для достижения целей деятельности;

■       приверженность целям деятельности является функцией поощрений, связанных с достижением этих целей. Наиболее важной из таких наград является удовлетворение своего «Я», которое происходит, прежде всего, при участии человека в принятии решений и их реализации;

■       при решении производственных задач среди людей широко распространена способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества.

    Руководитель, придерживающийся таких взглядов, нацелен на делегирование управленческих полномочии «сверху вниз» и привержен демократическому стилю руководства. Организации, где доминирует этот стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Настоящий демократичный руководитель избегает напрямую навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к развитию чувства собственного достоинства подчиненных, их личностному и профессиональному росту. Благодаря этому подчиненные принимают активное участие при принятии решении и пользуются большой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив общие цели деятельности, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Однако ответственность за принятое решение руководитель не перекладывает на подчиненных, и при его реализации действует диктатура решения.

    На основе вышесказанного, можно изложить следующие модели.

    По «Х-теории»:

    Руководитель для того, чтобы ликвидировать недостатки, в приказном порядке заставит своих подчиненных выйти на работу в предстоящие выходные, не считаясь с личными проблемами. При необходимости будет применена угроза наказания, вплоть до увольнения.

    По «У-теории»:

    Руководитель, для того, чтобы решить производственную задачу, стоящую перед коллективом, должен вынести вопрос о работе в выходные дни на обсуждение коллектива. Руководитель должен заострить внимание на том, что выполнение поставленной задачи – есть исправление недостатков, допущенных коллективом, а также, что от выполнения данной работы зависит как дальнейшее сотрудничество с заказчиком (а значит прибыль предприятия и зарплаты работающих на нем), так и в целом престиж их организации.

    3.Американские исследователи Роберт Блейк  и  Джен Моутон,  наблюдая за деятельность менеджеров,   убедились,   что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленность на выполнение поставленных задач) и вектором «человека» (нацеленность на гуманное отношение к людям).  

Между этими векторами существует определенное противоречие:    

a) 

 

если стремиться всеми силами повысить  производительность труда,  не обращая внимание на потребности и желания человека,   то результат будет плачевным;

b)  если  все  внимание уделить человеку,   то ничего хорошего тоже не получится.

Блейк и Мутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую решетку.

           Эта «решетка» дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:

·      диктатор;

·      демократ;

·      пессимист;

·      манипулятор;

·      организатор. 

          Код 9:1 означает стиль управления,  без остатка ориентированный на  производство  и уделяющий минимум внимания конкретным людям.   Это жесткий курс администратора,   для которого  результат  – все,  а  человек – в лучшем случае – исполнитель,   винтик,   по существу – никто.    Работа в таких условиях никому не приносит  удовлетворения.   Каждый пытается уйти из-под давления диктатора.   Ответ диктатора – повсеместный контроль.   Менеджер 9:1 – плохой управляющий. 

          Код 1:9 – прямо противоположный тип предшествующему.    Производительность труда  у  такого  менеджера на последнем месте.    Во главу угла здесь ставится житейский принцип –  «надо  быть  всюду самим собою».   Работникам во многом нравится обстановка,  создаваемая данным типом менеджера. Обычно здесь превалируют действия  с преимущественно демократическим  перекосом.    Польза  от  этого не очень большая. 

          Код 5:5  – (центр «решетки»).    Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения.    Их девиз – «не хватать звезд с неба».   Главная тактическая линия здесь – "компромисс".    Характерная особенность менеджеров данного типа –  половинная  заинтересованность и в результатах деятельности,   и в людях.   Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми. 

          Код 1:1  –  это пессимист.    Его девиз – «не вмешивайся в естественный ход событий».    Обычно люди с таким взглядом  на  руководство –  или случайные люди в менеджменте,   или «спустившиеся с неба»,  то есть поставленные  на  должность  влиятельными  лицами.   Польза от таких людей очень малая. 

          Код 9:9 – это организатор,  самый продуктивный тип,  учитывающий нужды  производства,   а  также  потребности и интересы людей.   Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность  к инновациям и  нацеленность  на  постоянное развитие организации.   Можно сказать,   что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного руководителя.

    4.Менеджер может быть одновременно ориентирован на задание и на работника. При этом он должен использовать демократический стиль управления. Этот стиль является наиболее оптимальным в отличие от авторитарного и либерального. По мнению американца Фр. Фидлера, стиль управления во многом зависит от ситуации, поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в условия, где он проявит себя наилучшим образом. В данном смысле это и будет гибкий стиль руководства.   

    Фирмы, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых служебные обязанности становятся для них привлекательными сами по себе и их успешное выполнение оказывается поэтому одновременно и основой вознаграждения. В условиях демократического руководства подчиненные сами решают большую часть проблем, а начальству остается формировать лишь атмосферу доверия, открытости и при необходимости оказывать помощь и содействие. Выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

    В условиях «консультативной» подчиненные, хотя и не полностью, но в значительной степени находятся в «зоне доверия» руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом, информация в данном случае движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в чрезвычайных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены подобной системой руководства, несмотря на то, что большинство решений продолжает приниматься на «верхних этажах» управленческой иерархии. Они стараются оказать шефу посильную помощь, морально поддерживать его в необходимых случаях.

    Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросам, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют и широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения.

    Специальные исследования показали, что в условиях авторитарного стиля управления удается выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократическом. Но за это приходится расплачиваться низким энтузиазмом и повышенной агрессивностью сотрудников, одновременно их зависимым, покорным поведением, а поэтому в целом меньшей оригинальностью и эффективностью решений. Таким образом, авторитарный стиль руководства целесообразен там, где речь идет о простых видах деятельности и преимущественной ориентации на количественные результаты, а демократический – в сложном производстве, где на первое место ставится качество.

 

Тема 9. Финансовый менеджмент

 

       1.Какие цели стоят перед финансовым менеджером в области управления собственным капиталом? Что включает в себя понятие «управление собственным капиталом»?

    Финансовую основу предприятия составляет сформированный им собственный капитал. На действующем предприятии он представлен следующими основными формами:

1. Уставный фонд. Он характеризует первоначальную сумму собственного капитала предприятия, инвестированную в формирование его активов для начала осуществления хозяйственной деятельности. Его размер определяется (декларируется) уставом предприятия. Для предприятий отдельных сфер деятельности и организационно-правовых форм (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью) минимальный размер уставного фонда регулируется законодательством.

2. Резервный фонд (резервный капитал). Он представляет собой зарезервированную часть собственного капитала предприятия, предназначенного для внутреннего страхования его хозяйственной деятельности. Размер этой резервной части собственного капитала определяется учредительными документами. Формирование резервного фонда (резервного капитала) осуществляется за счет прибыли предприятия (минимальный размер отчислений прибыли в резервный фонд регулируется законодательством).

3. Специальные (целевые) финансовые фонды. К ним относятся целенаправленно сформированные фонды собственных финансовых средств с целью их последующего целевого расходования. В составе этих финансовых фондов выделяют обычно амортизационный фонд, ремонтный фонд, фонд охраны труда, фонд специальных программ, фонд развития производства и другие. Порядок формирования и использование средств этих фондов регулируется уставом и другими учредительными и внутренними документами предприятия.

4. Нераспределенная прибыль. Она характеризует часть прибыли предприятия, полученную в предшествующем периоде и не использованную на потребление собственниками (акционерами, пайщиками) и персоналом. Эта часть прибыли предназначена для капитализации, т.е. для реинвестирования в развитие производства. По своему экономическому содержанию она является одной из форм резерва собственных финансовых средств предприятия, обеспечивающих его производственное развитие в предстоящем периоде.

5. Прочие формы собственного капитала. К ним относятся расчеты за имущество (при сдаче его в аренду), расчеты с участниками (по выплате им доходов в форме процентов или дивидендов) и некоторые другие, отражаемые в первом разделе пассива баланса.

    Управление собственным капиталом связано не только с обеспечением эффективного использования уже накопленной его части, но и с формированием собственных финансовых ресурсов, обеспечивающих предстоящее развитие предприятия. В процессе управления формированием собственных финансовых ресурсов они классифицируются по источникам этого формирования. Состав основных источников формирования собственных финансовых ресурсов предприятия приведен выше на рисунке.

    В составе внутренних источников формирования собственных финансовых ресурсов основное место принадлежит прибыли, ос тающейся в распоряжении предприятия, – она формирует преимущественную часть его собственных финансовых ресурсов, обеспечивает прирост собственного капитала, а соответственно и рост рыночной стоимости предприятия. Определенную роль в составе внутренних источников играют также амортизационные отчисления, особенно на предприятиях с высокой стоимостью используемых собственных основных средств и нематериальных активов; однако сумму собственного капитала предприятия они не увеличивают, а лишь являются средством его реинвестирования. Прочие внутренние источники не играют заметной роли в формировании собственных финансовых ресурсов предприятия.

    В составе внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов основное место принадлежит привлечению предприятием дополнительного паев ого (путем дополнительных взносов средств в уставный фонд) или акционерного (путем дополнительной эмиссии и реализации акций) капитала. Для отдельных предприятий одним из внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов может являться предоставляемая им безвозмездная финансовая помощь (как правило, такая помощь оказывается лишь отдельным государственным предприятиям разного уровня). В число прочих внешних источников входят бесплатно передаваемые предприятию материальные и нематериальные активы, включаемые в состав его баланса.

    Основу управления собственным капиталом предприятия составляет управление формированием его собственных финансовых ресурсов. В целях обеспечения эффективного управления этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

       Политика формирования собственных финансовых ресурсов представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в обеспечении необходимого уровня самофинансирования его производственного развития.

    2.Форма собственности и организационно-правовые формы предприятия оказывают решающее влияние на финансовый менеджмент. Наиболее показателен здесь советский пример, когда наличие монопольной государственной собственности на средства производства приводило к неумению рационально и качественно управлять производством. Когда финансы для предприятий распределялись централизовано, а прибыль предприятия насильно в большей мере изымалась у непосредственных производителей в условиях советской экономики это вело к экономической деградации. И даже отдельные попытки не могли изменить ситуацию к лучшему. Так в 1964 г. новое советское руководство, в том числе и председатель Совета Министров А.Н. Косыгин, выступило за проведение экономической реформы. Это была очередная попытка добиться стимулирования промышленного и сельскохозяйственного производства без изменения основ административно-командной системы управления и отказа от внеэкономического принуждения. Реформа была начата в 1965 г. Однако не успев начаться, она начала выхолащиваться и уже через несколько лет была окончательно свернута. В неудачах реформы 1965 г. виноваты две причины: непоследовательность осуществления (противоречивость принимаемых решений, отступление от общей линии на повышение материальной заинтересованности, сочетания интересов работника, предприятия и общества в целом) и некомплексность реформы (изменения в экономике рассматривались вне связи с демократизацией производственных отношений). У авторов реформы отсутствовало право на вариантность, экономические приоритеты во всех случаях оставались за государственной собственностью, политические структуры дозировали степень самостоятельности и инициативы рабочих, инженерно-технических служащих, ученых.

    3.В рыночной деятельности менеджеру трудно действовать только на средства фирмы. Возрастает роль ресурсов, реализуемых на рынке ссудных капиталов. Привлекая больше денежных средств, расширяя, следовательно свои финансовые возможности, фирма увеличивает обороты, но одновременно возрастает и финансовый риск, обусловленный необходимостью вовремя и полностью расплатиться по заемным средствам.

    Большое значение имеет для действий менеджера также учет в полной мере особенностей той стадии жизненного цикла, на которой находится фирма. Одна ситуация, когда предприятие находится в стадии становления, другая – если оно в расцвете сил, и совсем иная, когда дело идет к закату. Но все-таки самое главное – это профессионализм управленческих работников, компетентность менеджеров. Данные статистики показывают, что большинство неудач предприятий обусловливается прежде всего неопытностью или некомпетентностью управляющих, их неспособностью учитывать все изменения внутренней и внешней среды, включающей в себя самые различные аспекты: экономические условия хозяйствования, наличие платежеспособного спроса потребителей, экономическую (финансово-кредитную) политику правительства и принимаемые им решения, законодательные акты по контролю за деятельностью предприятия; систему ценностей в обществе; технику, технологию и т.д.

    Для менеджера особую значимость имеют уровень, динамика и колебания платежеспособного спроса на продукцию фирмы, поскольку именно он гарантирует стабильность выручки. А спрос этот зависит от состояния экономики, уровня доходов потребителей и цен на продукцию предприятия.

    Падение платежеспособного спроса, характерное для кризиса, не только ведет к колоссальному росту неплатежей, но также обостряет конкурентную борьбу, что, естественно, отражается на снижении финансовой устойчивости предприятий.

    В последнее время в российской практике все более важную роль в деле обеспечения финансового благополучия предприятия приобретает работа менеджера с портфелем ценных бумаг. Вложения в ценные бумаги, управляемые как единое целое, рассматриваются в качестве портфеля ценных бумаг.