Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Конспект по дисциплине «Менеджмент»»

/ Менеджмент
Конспект, 

Оглавление

 

Тема 4. Планирование в менеджменте

 

    1.Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

    Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

    Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

    Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1.Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2.Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3.Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

    Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыли». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта «Пенн Сентрал Рейлроуд» стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

    Пример миссии коммерческого банка:

    Миссия коммерческого банка заключается в содействии развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых данным банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам компании.

    Пример миссии государственного предприятия (например в области информации – ОРТ):

    Миссию данного государственного предприятия можно определить как удовлетворение информационных потребностей, содействие развитию культурно-познавательного уровня населения, предоставления наиболее оперативной информации, в стратегическом плане – формирование определенной идеологии общества.

    Пример миссии инвестиционной компании:

    Миссию инвестиционной компании можно определить как необходимость содействию развития местного сообщества, например города (экономическому, социальному, культурному и др.), а также необходимость получения прибыли ее учредителями.

 

2.

Планирование – это прежде всего процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить его неопределенность. Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные, исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Обычно для этого срока производственные мощности постоянны и из расчетов их можно исключить, а поэтому речь идет прежде всего о планировании объема продукции, материально-технического обеспечения производства и численности занятых. Краткосрочные планы разрабатываются предприятием на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и пр. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе. На его основе создаются производственные программы на срок от нескольких недель до года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т.п.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

 

 

 

 

 

 

3.

 

Критерии классификации

Цели организации

Степень важности

Стратегические и тактические

Содержание

Технические, экономические, социальные

Сфера реализации

Административные, производственные, финансовые

Направленность

Внутренние, внешние

Характер формулировки

Качественные, количественные

Ориентированность

Промежуточные, конечные

Уровень иерархии

Относящиеся к фирме (общие), относящиеся к ее отдельным подразделениям

 

 

Цели ранжируются по срокам достижения на краткосрочные (до года), среднесрочные ( до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет).

Пример автомобильного завода.

Миссия  – достижения удовлетворения потребности населения страны в отечественных автомобилях высокого качества. Краткосрочная цель – завоевать к 1октября 2000 г. 15% автомобильного рынка Уральского региона.

Среднесрочная – разработать две новые модели автомобиля

Долгосрочная – выход на весь российский рынок автомобилей

На эти цели будут влиять различные факторы: политические (стабильность демократических преобразований в стране, а значит невозможность денационализации, экономические (темпы инфляции, тенденции изменения внешнеэкономических связей и др.), социально-демографические (в первую очередь место страны по жизненному уровню, а значит возможность для граждан приобрести данный автомобиль), правовые (возможность и желание государства борьбы с криминалом, в частности в автомобильной отрасли) и др. 

    4.В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели фирмы, решаются стоящие передней проблемы и распределяются предназначенные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей – миссия, общефирменные и специфические цели, ранжированные с учетом возможных сроков и последовательности их реализации. Другой элемент стратегии – приоритеты в распределении ресурсов, которых, как известно, всегда не хватает. Можно направлять ресурсы в первую очередь на решение наиболее важных и насущных проблем; можно выделять их пропорционально потребностям (а в идеале – в полном соответствии с ними); можно давать всем подразделениям поровну, если они одинаковы по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход более целесообразен в переломные моменты жизни фирмы, когда силы и средства нужно концентрировать на решающих участках; второй и третий – в периоды спокойного развития. Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления тех или иных управленческих действий. Чаще всего они предназначаются для оценки деятельности фирмы в настоящем и будущем; для регламентации отношений внутри фирмы; для выполнения отдельных операций; для регулирования контактов с внешней средой, например, ведения переговоров. Выработка стратегии завершается определением общих направлений деятельности фирмы, продвижение по которым обеспечивает достижение целей фирмы, расширение и укрепление ее позиций. Эти направления конкретизируются в дальнейшем в различного рода проектах и программах, текущих планах и практических действиях, нацеленных на реализацию стратегии. Но как только запланированные цели достигнуты или сняты с повестки дня, необходимость ее осуществления отпадает.

5.

 


Тема 5. Структура управления организацией

 

    1.


Оптимальная структура управления и основные преимущества и недостатки для:

автомобильного завода

 

 
 


     Для автомобильного завода может применена линейно-штабная структура управления основная суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб, или аппарат. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. Иными словами, штабными специалистами реализуются такие полномочия, как вспомогательные (сбор и хранение первичной управленческой информации); консультативные (разработка проектов документов, рекомендации без обязанности следования им); контрольно-аналитические; согласительные (обязательное одобрение или неодобрение в официальном порядке действий и решений руководителя); параллельные (контроль решений руководителя на основе принципа «вето» по ряду важнейших вопросов, прежде всего связанных с расходованием денежных средств). Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руководителю постоянной помощи со стороны экспертов. Последние, при условии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубокого анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся добавляет новые. Прежде всего, сохраняется коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель. Иными словами, его перегрузка остается прежней; просто теперь от него не требуется быть глубоким специалистом во многих областях. Далее, весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Его задача, поскольку он существует (а он не нужен, если деятельность фирмы проста), состоит в подготовке квалифицированных, нейтральных по отношению ко всем заинтересованным субъектам решений. Однако здесь-то и возникают проблемы: разработанные штабистами в тиши кабинетов решения оказываются оторванными от реальных потребностей практики и несмотря на это, во имя «чести мундира», личных амбиций и интересов (таким образом, нейтральность штаба является мифом) яростно защищаются. Руководители всех уровней получают рекомендации по управлению от функциональных специалистов, сконцентрированных в штабе, и от своего имени передают их нижестоящим линейным руководителям (исполнителям). Недостатки линейно-штабной схемы руководства потребовали частичного возврата к принципам функционализма, что привело к формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы. В ее основе разделение власти между линейными руководителями и сотрудниками штаба. Первые осуществляют общее распорядительство и целеполагание; вторые на базе приобретения дополнительных функциональных полномочий руководят содержательной стороной процесса достижения целей (в рамках полученных прав и имеющихся ресурсов), причем как по отдельным направлениям (функциям), так и по самостоятельным объектам.

   2.

 

    3.Составьте инструкцию для подчиненного при передаче ему своих полномочий, если Вы:

а) директор автомобильного завода – главному инженеру, который будет представлять завод в автомобильном салоне в Чикаго.

·       Выяснить количество потенциальных конкурентов по конкретным маркам отечественных автомобилей, производимых на нашем предприятии.

·       Проанализировать качество, ценовые параметры конкурентных моделей.

·       Проанализировать отличия в худшую и лучшую сторону отечественных и конкурентных моделей автомобилей.

·       Проанализировать внешнюю среду для продвижения на конкретный американский рынок.

·       Выявить потенциальных потребителей отечественной автомобильной продукции.

·       Подготовить рекомендации для дальнейшего продвижения на западный (американский) рынок).

б) Составьте инструкцию для подчиненного при передаче ему своих полномочий, если Вы вице-президент кондитерской фабрики по производству – менеджеру, который будет осуществлять закупку сырья для нового вида конфет.

    Эффективность и целесообразность способов делегирования во многом определяет насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным (а теми по согласованию с руководителем – дальше), наиболее способным, компетентным имеющим склонность к данному виду работы и управленческой деятельности, к тому, чтобы преуспеть в ней, добиться успеха, добровольно взвалив на себя дополнительную ответственность, способным схватывать на лету задания, организовывать работу других. Понятно, такие люди должны разделять взгляды руководителя, чтобы тот мог им доверять, быть приверженными политике фирмы, но в то же время, не склонными злоупотреблять властью, ибо это может разрушить коллектив.

       Рассмотреть круг возможных деловых партнеров, имея ввиду в первую очередь такие их качества как: высокое качество сырья для производства конфет, выполнение взятых на себя обязательств оперативность работы, продолжительность работы на рынке

       Составить круг подчиненных, которые будут в первую очередь помогать в осуществлении делегированных полномочий

       Иметь сведения о возможных конкурентах и разработать стратегию борьбы с ними

При необходимо всегда отвечать на следующие вопросы.

КТО?

Кто должен и кто будет принимать решение? Если это будут разные люди, как это изменить?

С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения?

Кто должен участвовать в принятии решения?

Кому нужно сообщить о решении?

Кто будет реализовывать решение?

Кто будет отвечать за результаты?

ЧТО?

Что требуется решить в идеале?

Что возможно и желательно решить?

Что необходимо решить в обязательном порядке?

Какие требуются сведения?

Какая информация имеется в наличии?

Каких данных недостает?

Какие материалы нужно еще достать и какие документы издать?

Какие организационные вопросы нужно решить?

Какие преимущества сулит решение?

Какие его отрицательные стороны нужно учесть?

Какова величина возможного риска?

Что может препятствовать Вашим действиям?

ГДЕ?

Где найти нужных людей?

Где найти недостающие сведения?

Где получить информацию?

Какие последствия будет иметь решение, в том числе лично для Вас?

КОГДА?

Когда решение должно быть принято (нужно или можно принимать)?

Когда решение должно быть объявлено (нужно или можно объявить)?

Когда должно быть начато выполнение решения (можно или нужно выполнять)?

КАК?

Как найти информацию и нужных людей, обеспечить поддержку и помощь персонала?

Как реализовать решение?

      4.В современных условиях руководить организацией, особенно крупной, и на должном уровне решать ее проблемы в одиночку невозможно. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека, как известно, ограничен; во-вторых, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знании и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти правильное решение.

    В связи с этим возникает задача рационального распределения (расщепления) управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между ее отдельными звеньями – подразделениями и должностями, которое преследует цель разгрузить руководство от второстепенных проблем, оставив за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации.

    Поскольку современные управленческие структуры являются многоуровневыми, то распределение организационных полномочий осуществляется сверху вниз, от одного уровня к другому, образуя своего рода иерархическую лестницу, «ступеньками» которой эти полномочия являются. Аналогия с лестницей (scala – лат.) дало процессу делегирования второе, более краткое название – «скалярный процесс».

    Масштабы полномочий и ответственности, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем они больше, тем большими должны быть и полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на объем полномочий воздействует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; разделение упрощает отдельные операции, а ритмичность приводит к большей стандартизованности деятельности в целом, и все вместе – к общему снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений. Нет нужды в больших полномочиях и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим уровнем управления и получить оттуда необходимые указания. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и подчиненных, например, квалификацией, опытом, образовательным уровнем (чем они выше, тем полномочия могут быть шире), а также морально-психологическим климатом в коллективе – если он благоприятен, людям можно доверять в гораздо большей степени, и наоборот.

    В количественном отношении управленческие полномочия измеряются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом людей, обязанных исполнять его решения.

    Чем больше полномочий имеют подчиненные, чем выше их самостоятельность, тем больше может быть их численность, однако если она чрезмерна, ослабеваются внутренние контакты, руководители не успевают достаточно глубоко вникать в суть работы подчиненных, в результате чем многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, это и решаются вовсе без участия руководителей. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не реализуют полностью свои потенциальные возможности. В связи с этим, для каждого уровня управления существует так называемый диапазон контроля, то есть число подчиненных, которое оптимально должно быть у данного руководителя. При этом необходимо определять число лиц, которыми руководитель должен управлять формально (оно предусмотрено структурой фирмы и штатным расписанием), может управлять реально и управляет в действительности.

    Обычно диапазон контроля сокращается по мере перехода к высшим уровням управления, где выше и ответственность, но конкретно он зависит от ряда факторов. Прежде всего, это степень трудности и важности решаемых задач – чем она выше, тем диапазон контроля меньше, ибо руководитель должен иметь возможность уделять достаточно много времени работе с подчиненными, непосредственно отвечающими за их решение. На диапазон контроля влияет и разнообразие задач, требующее значительных затрат времени на обучение и инструктирование персонала, совместный поиск решений. Большое значение имеет и территориальное размещение исполнителей. Если оно компактное, а связи с ними надежные, диапазон контроля может быть достаточно большим; если же оторваны от руководителя и друг от друга, а связи между ними не очень устойчивы, диапазон контроля сужается. Такие же требования предъявляются, если задачи перед подчиненными ставятся в общих чертах, без достаточной детализации и конкретизации. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностям в и способностями руководителя и подчиненных – чем они выше, тем диапазон контроля больше.

    Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, ученики в классе), он может достигать 20-40 человек; если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8-20 человек; если подчиненные выполняют разные функции (заместители у руководителя высшего уровня, курирующие самостоятельные направления работы фирмы), он равен 3-7 человекам.

    При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, таким образом последние являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

    Во-вторых, полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности. Таким образом, речь идет о системе дополняющих друг друга полномочий, обеспечивающей эффективное функционирование организации (если полномочия будут перекрывать друг друга, или, наоборот, «несостыковывается», нужного эффекта достичь не удастся).

    В-третьих, в организации должны существовать четкие линии полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия и кому необходимо передавать решение проблемы, выходящей за их рамки.

    В-четвертых, все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются им, а не переадресовываются руководству.

    В-пятых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной области передается подчиненному только одним руководителем.

    В-шестых, приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность перед руководителем за свою деятельность и ее результаты, а тот отвечает за организацию работы подчиненные.

    5.Достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного управления.

      Сосредоточение организационных полномочий на верхних этажах системы управления получило название централизации, а на нижних – децентрализации. Ограниченность возможностей людей приводит к тому, что централизация в одном случае требует параллельной децентрализации в другом. Например, излишняя централизация решений в вышестоящей управленческой структуре способствует тому, что большинство из них будет рассматриваться и приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавляет им качества, зато снижает оперативность подготовки и внедрения.

    Как централизация, так и децентрализация могут осуществляться «вширь» и «вглубь». В первом случае имеется в виду увеличение или наоборот уменьшение числа подконтрольных тому или иному органу проблем; во втором – углубление их проработки, детализированности.

    В условиях существования гигантских предприятий (фирм) с массовым выпуском продукции незначительного ассортимента централизация управления являлась преобладающей, поскольку условия их хозяйственной деятельности создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовать ее преимущества. Последние заключаются в следующем.

    Во-первых, централизация управления позволяет усилить его стратегическую направленность и обеспечить при необходимости концентрацию ресурсов на главных путях деятельности фирмы. Во-вторых, централизация позволяет устранить неоправданное дублирование управленческих функций, что приводит к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерий в каждом подразделении, в фирме создается одна централизованная бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, централизация концентрирует процесс принятия решений в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, уровень культуры и т.п.

    Однако при этом затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретное положение дел, в то же время хорошо его знающие исполнители от выработки решений устранены и последние им, в сущности, нанизываются принудительно.

    В итоге решения оказываются недостаточно качественными не очень оперативно реализуются на практике. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных единиц, входящих в фирму, и их территориальной разбросанности, стремительных изменений конъюнктуры, геометрического роста количества принимаемых решений возникла необходимость в децентрализации процесса управления.

    Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, объективно отражать в этих решениях конкретную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и уменьшив информационные потоки.

    Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных моментов, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и сконцентрированности его на нижних этажах, зачастую происходит игнорирование общефирменных интересов и целей, слабо учитывается реальная ситуация за рамками подразделения, в результате чего решения дробятся, носят тактический характер. далее, эти решения ввиду отсутствия общих правил и процедур их разработки и принятия оказываются слабо скоординированными с работой других подразделений, что требует значительного времени на их дополнительную «утряску». В результате в их действиях может возобладать сепаратизм, наносящий огромный ущерб интересам фирмы.

    Крайней формой децентрализации управления является полное отсутствие последнего и замена его финансовым контролем, что имеет место в так называемых «множественных структурах», соответствующих организациям конгломератного типа, между которыми отсутствуют не только технологические и финансовые (формирование централизованных фондов денежных средств, субсидирование и т.п.), но и информационные связи.

    Поскольку развитие децентрализации не может происходить бесконечно, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией, который со временем вновь переходит в децентрализацию. Таким образом, система управления фирмой подвержена своем рода «маятниковым колебаниям», сообщают им ей большую устойчивость и гибкость.

    Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с широкой свободой принятия решений, предоставляемой подразделениям (из центра устанавливаются лишь общие правила действий), жесткое персональное подчинение их руководителей первому лицу фирмы как его заместителей, их личную зависимость от него, а следовательно, вынужденность неукоснительно проводить политику центра.

 

 


Тема 6. Мотивация и потребности

 

    1.С конца XVIII и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического метода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. На основе этого возникли две основные теории мотивации: содержательные и процессуальные.

    Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

    Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Так, американец Ф. Тейлор, предложивший классический вариант содержательной концепции, основывающейся на стимулировании повышенной производительности труда дополнительными денежными выплатами, за счет которых можно было расширить круг удовлетворяемых работниками потребностей, ориентировался на научно обоснованную систему норм расходования времени – «квот» на каждый вид операция или объем работ. При достижения более высокой производительности (выработки) по сравнению с тем, что требовала «квота», труд оплачивался по повышенному тарифу, а также дополнительно вознаграждался премиями. Сами «квоты» обычно ориентировались на наиболее сильных и сноровистых работников, а поэтому были по плечу далеко не всем. Система Тейлора заставляла людей работать на пределе возможностей, поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда по пониженным расценкам. Все это дало возможность Ленину довольно метко охарактеризовать тейлоризм как «научную систему выжимания пота».

    Пожалуй, наиболее известным вариантом содержательной концепции мотивации является теория иерархии потребностей A. Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры, графически изображаемой в форме пирамиды, а точнее треугольника. Сначала поведение человека мотивируется удовлетворением самою низшего уровня потребностей, а затем, по мере их насыщения, в действие вступают потребности более высокого уровня.

   К низшей, первой группе потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (пища, жилье, отдых и т.п.). Для их удовлетворения необходимо обеспечить работнику минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

    Ко второй группе Маслоу причислил потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной фирме, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

    Первая и вторая группа потребностей в совокупности образуют первичные потребности (а остальные три – вторичные). Без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

    В третью группу Маслоу включил социальные потребности, прежде всею в принадлежности, признании, поддержке. Для их удовлетворения необходимо участие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, ощущение поддержки товарищей. Понятно, что в удовлетворении такого рода потребностей приказы и деньги практически никакой роли не играют.

    Четвертую группу образуют потребности в уважении и самоутверждения, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем завоевания известности, почета, публичного вознаграждения.

    Наконец, в пятую группу Маслоу включил потребности в самовыражении, в реализации своих потенциальных возможностей, росте себя как личности, причем относительно независимо от внешнего признания. для их удовлетворения людям необходимо предоставлять максимум свободы в работе и творчестве.

    Графически конструкция Маслоу изображается в виде треугольника, и это далеко не случайно, поскольку потребности более высокого уровня, по сравнению с предыдущим, имеет гораздо меньшее число людей.

    По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно. Таким образом, возможность параллельного воздействия потребностей различных уровней не исключается (следовательно, уровни не дискретны, а плавно переходят друг в друга), но в основном предполагается последовательный переход от низшего уровня потребностей к высшему, что правда, подвергается сомнению большинством ученых.

    Третьей теорией, раскрывающей содержательную концепцию мотивации, является близкая к предыдущей модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, в которой по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, однако без иерархичности. Мак-Клелланд выделяет три вида потребностей: в успехе; во власти (как ради нее самой, так и ради достижения общих целей); в причастности. Но потребности Мак-Клелланд толкует более широко, чем Маслоу, например, власть он не сводит только к административной, а рассматривает ее, скорее, как лидерство, инициативные действия по обеспечению членов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощь в формировании уверенности в собственных силах и компетенции.

    Еще одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х гг. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворенность, так и неудовлетворенность тех или иных человеческих потребностей, причем нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами, не зависимыми друг от друга, а поэтому факторы, воздействующие на один процесс, совершенно необязательно должны воздействовать на другой.

    В соответствии с этим Герцберг выделил две своем рода шкалы, на одной из которых состояние потребностей изменяется от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности, а на другой от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями ее осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

    Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. Отсутствие же этих факторов не вызывает значительной неудовлетворенности людей, и поэтому не становится демотивирующим моментом. Отсутствие или недостаточное развитие «гигиенических факторов», наоборот, вызывают у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижают стимулы к активной деятельности, однако присутствие не означает еще появления удовлетворенности, поскольку они создают лишь предпосылки для нее.

    Таким образом, согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить еще и мотивационные факторы.

    В то же время, хотя Герцберг и внес важный вклад в понимание мотивации, он не учитывал многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь поведенческих аспектов и параметров окружающей среды. Этот недостаток был исправлен представителями процессного подхода к мотивации.

    Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

    Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. Рассмотрим вкратце основные процессные теории мотивации.

    Прежде всего, это теория ожиданий В. Вурма, основывающаяся на том, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение его усилий. В соответствии с ней ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности наступления того или иного события.

    Мотивационная модель В. Вурма, выглядит следующим образом. Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная степень ожидания того, что полученное вознаграждение его удовлетворит (или не удовлетворит), называемая валентностью. В результате общая мотивация человека к выполнению данной работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для расчета ее величины предлагается перемножить значения вероятностей того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

    Если значение любого из этих мотивационных факторов (их вероятность) будет мало, мотивация окажется слабой, а результативность труда в конечном итоге низкой, и наоборот. для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение между возможностями людей, ожидаемыми результатами и степенью ценности для них вознаграждения.

    Свое толкование того, каким образом можно стимулировать людей на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. В соответствия с ней люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а потом сравнивают полученный результат с вознаграждением других, выполнявших аналогичную работу (как в рамках фирмы, так и за ее пределами).

    Если нарушений нет, то мотивирующие факторы работают нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость, тем более имеющие хронический характер, происходит демотивация деятельности.

    У человека возникает психологическое направление, которое негативно сказывается на выполняемой работе и ее результатах, поскольку, чтобы восстановить справедливость, он начинает трудиться менее эффективно. В то же время, если людям переплачивают, они менее склонны менять свое поведение.

    Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда спасает от различного рода коллизий, возникающих вследствие несовпадения оценок, но помогает их существенно смягчить. Кроме того, и показывает практика передовым фирм, важную позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить все спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение каких бы то ни было тайн по отношению к его конкретной величине для каждого из сотрудников.

    Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Поргер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли.

    В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

    2.Часть этих теорий, в частности процессуального типа может быть успешно применена в российских компаниях.

    Для рабочего персонала требуется точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.; правильного распределения работы между исполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию. К рабочим в качестве стимула может быть применена сдельная форма заработной платы, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Сдельная форма заработной платы подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчета с работниками (индивидуально или коллективно), материального поощрения. В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции. Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу. Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер. Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта. Важную роль играет премирование. Рабочие обычно премируются по итогам достижения 1–2 показателей; служащие и специалисты – 2–3 показателей. Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к данному сотруднику, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников. Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для менеджеров высшего звена регулярно практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1–2 раза в год.

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!