«Конспект по дисциплине «Менеджмент»»

 

Тема 1. Методологические основы менеджмента

 

   1.Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

– принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

– принцип научной обоснованности управления, т.е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

– принцип плановости, т.е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

– принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

– принцип мотивации, т.е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

– принцип демократизации управления – участие в управлении организацией всех сотрудников.

    Г.Кунц и С.О'Доннел в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций» выделяют 10 принципов планирования, 15 – организации, 10 – мотивации и 14 – контроля.

    В качестве примера можно привести мотивацию, недооценивание которой приводило к тяжелым потерям в экономической истории нашей недалекой советской истории. Но даже сегодня ситуацию мало изменилась. Как показывают результаты социологических опросов, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.  Для характеристики мотивационной структуры населения России и других стран можно использовать результаты Всемирного исследования ценностей, проведенного в 1990–1991 гг. (руководитель – профессор Р. Инглхарт, США) при участии специалистов Российской академии наук. Основные выводы этого анализа состоят в следующем: «Почти во всех странах работа по значимости стоит на втором месте после семьи. Российское население на первое место тоже ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения». Поэтому неудивительно, что сегодняшние реформы в России продолжают пробуксовывать и не дают ощутимых результатов.

    Занижение оплаты труда в России ухудшает трудовую мотивацию. По данным социологических исследований ВЦИОМ, соотношение ориентации на содержание и общественную значимость труда (занятия, профессии) и ориентации на труд только как на источник заработка в России в конце 80-х годов было примерно на уровне развитых стран, но впоследствии доля «постматериальной» ориентации в нашей стране резко возросла. В то же время в развитых странах медленно, но достаточно устойчиво растет доля «постматериальных» ориентаций. Кризисные явления в структуре трудовой мотивации в России не следует трактовать как ухудшение качества рабочей силы, скорее речь идет о временной приспособительной реакции на массовое снижение реальных доходов.

    2.Структура системы менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов менеджмента. Предлагается следующая структура системы:

Обеспечивающая подсистема создает:

·       Методическое обеспечение

·       Ресурсное обеспечение

·        Правовое обеспечение

·       Информационное обеспечение

Управляющая подсистема создает:

·       Управление персоналом

·       Социологию и психологию менеджмента

·       Разработку и реализацию управленческого решения

·       Анализ в принятии решений

·       Прогнозирование в принятии решений

Функциональная подсистема занимается:

·       Маркетингом

·       Планированием

·       Организацией процессов

·       Учетом и контролем

·       Мотивацией

·       Регулированием

Целевая подсистема занимается:

·       Повышением качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг

·       Ресурсосбережением

·       Расширением рынков сбыта

·       Организационно-техническим развитием производства

·       Социальным развитием коллектива и охраной окружающей среды

3.Целевая подсистема для высшего учебного заведения заключается в:

■       достижении целей по повышению качества образовательной среды и услуг, предоставляемых высшим учебным заведением;

■       обеспечение учебного процесса необходимыми ресурсами

■       расширение рынка сбыта, т.е. повышение уровня подготовки выпускников высшего учебного заведения и их более широкая специализация, с целью найти как можно более объемное применение знаний бывших студентов;

■       организационно-техническое развитие производства;

■       социальное развитие коллектива, включая и увеличение заработной платы, а также предоставление ряда льгот как сотрудникам высшего учебного заведения, так и студентам (например, бесплатные обеды в столовых, минимальная оплата за проживание в общежитиях и т.д.).

Обеспечивающая подсистема (рекламного агентства)

    Она состоит из:

·       Методического обеспечения. С его помощью обеспечивается решения средств и способов достижения поставленных целей и выполнения намеченных задач. Например, увеличения своей доли на рынке рекламных услуг. Для этого необходимо провести работу на телевидении и радио.

·       Ресурсного обеспечения. Необходимо обеспечение в первую очередь финансовыми и человеческими ресурсами (инвестиции и подбор кадров).

·       Информационного обеспечения. Добиться размещения своей рекламы в наиболее престижных журналах и газетах, организовать работу доведения рекламы до конкретного потребителя (через систему почтовых ящиков, пресс-конференций и т.п.).

·       Правового обеспечения.

·       Организационно-технологического обеспечения системы менеджмента.

Функциональная подсистема (производитель автомобилей)

    Функциональная подсистема состоит из:

■       Структуры бизнес-плана и порядка его разработки

■       Организации управленческих и производственных процессов

■       Учета и контроля в системе менеджмента

■       Мотивации

■       Регулировании (функция менеджмента по изучению факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность функционирования системы менеджмента фирмы)

Управляющая подсистема (парикмахерской)

    Она состоит из:

q      Управления персоналом

q      Социологии и психологии менеджмента

q      Процесса принятия и реализации управленческих решений

q      Метода анализа управленческих решений

q      Метода прогнозирования управленческих решений

Сущность, например, функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система легкого автомобиля совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень. При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей. При применении функционального подхода абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с воспроизводственным подходом, т.к. для удовлетворения потребностей нужно создать физический или другой объект. Функциональный подход, совместно с другими подходами, позволяет ведущим фирмам мира быть всегда впереди.

 

Тема 2. Современные концепции менеджмента

 

    1.Основоположник менеджмента Фридерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) подробно изучил социально-экономическую организацию предприятия и пришел к выводу, что технико-организационные нововведения не должны быть самоцелью. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструкционные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации, новую структуру функционального администрирования, – которые не по отдельности, а вместе способны гарантировать рабочему, что повышение им производительности труда не будет уничтожено произвольно администрацией через понижение расценок. Сначала администрация должна научиться управлять по-новому, а затем уже требовать добросовестного труда. Немалое значение он придавая стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Его дифференциальная система оплаты – успевающий дополнительно вознаграждается, а лодырь депремируется (политика кнута и пряника) – предполагала, что в научно организованном производстве человек не может получить незаработанные деньги.  Тейлор предполагал, что основной критерий эффективности производства применительно к фирме состоит в уменьшении себестоимости продукции. Труд в его системе является главным источником эффективности, а цех – основным звеном применения его системы. Рассматривая процедуру измерения трудовой деятельности в качестве важнейшего средства совершенствования производства, Тейлор пытался решить эту проблему путем точного и детального определения стандартов времени, движений, затрачиваемых для выполнения каждой операции производственного процесса, а также пересмотра оплаты труда в свете полученных данных. Сделан вывод, что рабочие увеличивают свою отдачу при условии выполнения работы наилучшими приемами из всех возможных.   Тейлору приписывается открытие модели «экономического человека», который якобы в работе не видит иного смысла, как получение денег. Индивидуальные особенности работника подлежали унификации и нивелировке с тем, чтобы оказывать лишь минимальное субъективное воздействие на производственный процесс, построенный на строго объективном основании научного знания.

     Элтон Мэйо (1880–1949) родился в Австралии; изучал этику, логику и философию, в 1899 г. получил степень магистра. Некоторое время после этого он изучал медицину в институте Эдинбурга (Шотландия) и там же принял участие в исследованиях по психопатологии. Полученные знания и опыт Мэйо использовал при исследовании отношений, возникающих в процессе промышленного производства, которым занялся, переехав в начале 20-х годов в США. Прежде всего он подверг критике программу интервьюирования. Недостатком ее Мэйо считал формальность вопросов, ответы на которые ограничивались однозначными «да» или «нет», а также директивность ее проведения. Поэтому новый подход, предложенный им, носил «разговорный», «недирективный» характер. Основой программы интервьюирования Мэйо была качественно новая роль исследователя, которая включала элементы доверительности, готовности искренне слушать. В результате у работающих исчезала робость, опасения быть неправильно понятыми. Такое интервьюирование становилось для них удобным случаем «выпустить пар», выразить неудовлетворение и даже высказать жалобы. Анализ такого интервьюирования позволял руководству компании разрабатывать меры, направленные на повышение эффективности ее работы. При этом часть из них касалась технического либо организационного совершенствования работы, безотносительно к персоналиям; часть — решения персональных проблем, прямо влияющих на производительность труда; часть – необходимости понимания и учета персональных проблем, природа которых связана с социальным или физическим состоянием работников, т.е. опосредованно влияющих на результаты производства. Результатом этих мер, основанных на доверительных человеческих отношениях, должно было стать улучшение морального состояния работников и, следовательно, повышение производительности труда. Заметим, что уже сам перечень мер, направленных на повышение производительности труда, свидетельствует о том, что Мэйо, в отличие от Тернера, к организации людей подходил как к социальной системе.

      2.Применение системного подхода к управлению позволило руководителям увидеть всю организацию в единстве в взаимосвязи составляющих ее частей. Сторонники нового подхода внесли существенный вклад в науку управления. Они не только разработали специальные, новые принципы управления, но и положили начало новому способу мышления по отношению к организации и управлению.                                           

     Исходные положения теории системного управления следующие:

1) система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее развитие;

2) организация (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимосвязаны;

3) важным понятием в управлении являются подсистемы. В организации (фирме, корпорации) подсистемами шляются, например отделы. В более широком плане подсистемами могут быть производственные и социальные доставляющие;

4) организация представляет собой открытую систему, т.е. она взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда в существенной степени определяет выживаемость организации.

    Ситуационный подход. В 60-е гг. ХХ в. в теоретический и практический менеджмент вместе с системным подходом вошел еще один – ситуационный. В центре внимания при таком виде исследовании оказывается ситуация, т.е. определенный набор обстоятельств, которые оказывают большое влияние на организацию в данное конкретное время. А в набор качеств эффективного менеджмента к «системному мышлению» добавляется способность «ситуационного мышления». Эффективный менеджмент, по мнению представителей ситуационного подхода, должен обладать такими чертами, как мобильность и приспособляемость к той среде (ситуации), в которой работает данное, конкретное предприятие. Главный тезис сторонников ситуационного подхода к менеджменту: не существует унифицированного эффективного управления во всех ситуациях.

    Процессный, или функциональный подход. Новый подход интенсивно разрабатывался в 50–70-е гг. Особенностью этого подхода является повышенное внимание управленцев к самоуправлению. Такие действия получили название управленческих функций. В современной литературе по менеджменту выделяются следующие функции: планирование, организация, руководство, координация, контроль, мотивация, принятие решений и др. В 60–80-е гг. в западном менеджменте широкое распространение получили количественные и статистические методы анализа, моделирование. Всеобъемлющая компьютеризация позволила освободить управленческий труд от большого числа рутинных, технических операций.

    Количественный подход нашел отражение в нескольких управленческих концепциях этого периода. Наиболее известные из них – концепция операционного менеджмента, концепция теории решений, математический, или научный, менеджмент. Сторонники операционного менеджмента считали, что недостаточно знать только науку управления производством. Менеджер должен обладать более широкими знаниями, поскольку менеджмент основывается на ведущих положениях и теориях таких наук, как социология, психология, математика, экономика, теория систем, индустриальное производство и пр.

    Сторонники концепции теории решений главным в деятельности менеджера считают фактор принятия решений. Представители этой концепции, опираясь на научные дисциплины математического цикла и на психологию, разработали большое число подходов к выявлению управленческих проблем и их правильному и своевременному решению. Представители математической школы управления считали, что менеджмент должен носить более научный характер. В качестве средств повышения научной уровня управления они предложили использование мате магических моделей, концепций и символов в практике руководства предприятием.

    Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

    Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

    Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

3.Перечень мероприятий, способствующих выходу фирмы из сложившегося положения на рынке. С точки зрения:

1. Системного подхода (производитель женской обуви).

    Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации – производственной, финансовой, социальной, экологической и пр., а также расширение, усложнение, интенсификация как внутренних отношений, так и связей с внешней средой, привело к зарождению в 1950-е гг. системного подхода. В соответствии с ним элементы, образующие управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В результате изменения в одном из них неизбежно влияют на все остальные, вызывая изменения в них, а в конечном счете и во всей системе управления. Это требует разработки комплексных решений в любых видах организаций (государственных, коммерческих, некоммерческих), зависящих от изменения экономической обстановки, рынков, наличия ресурсов, государственного регулирования.

    Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», – подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции «мобайл», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, – необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь «мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

    Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

    Относительно фирмы по производству женской обуви системный подход должен заключаться в разработке комплексного плана по выводу фирмы из кризисного состояния. Для этого требуется изучение экономической обстановки, рынков, наличия ресурсов. Также необходимо изменение роста заработной платы, на время выхода из кризиса ее необходимо заморозить, однако это мероприятие должно коснуться как рядовой, так и руководящий состав. Для повышения мотивации работников различного уровня им должна быть предоставлена большая инициатива, возможность подачи предложений для повышения эффективности работы (например, разработка новых образцов женской обуви).

 

 

Тема 3. Организация как система: общая модель и ее характеристики. Эффективность организации

 

    1.Организацию заставляет меняться ряд факторов. К этим факторам может быть отнесено следующее. Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий. Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе. Внутренняя и внешняя среда во многом задают организационные цели, но в окончательном варианте последние формулируются стратегическим выбором руководства, часто носящем субъективный характер. Цели, как мы увидим, оказывают обратное воздействие на организацию и особенности ее построения и функционирования. К факторам, влияющим на организацию, можно отнести внутреннюю расстановку сил, политику руководства по отношению к различным сторонам ее жизни: персоналу, нововведениям, мотивации и пр. Жизнь организации подчиняется определенным законам, которые также должен учитывать менеджер при разработке новой структуры управления фирмой, основным из которых принято считать закон синергии, гласящий, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Реальный выигрыш от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности, иначе бы смысла в существовании организации не было. Второй закон организации заключается в параллельности осуществления в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, их объединение, универсализация – с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу; в то же время при нехватке персонала организация оказывается не в состоянии выполнить даже необходимую работу. Понятно, что в обеих ситуациях неминуемо возникают экономические потери. Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями. Пятый закон организации – это закон самосохранения, предполагающий, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости; сохранения внутреннего единства и внешних границ; расширения сферы деятельности; экономии находящихся в распоряжении ресурсов. Таким образом, самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях, естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к застою и бюрократизации. Шестой закон организации утверждает, что порядок определяется уровнем информированности ее членов. В самом деле, сознательная координация деятельности людей, осуществляемая организацией, происходит именно на основе информации о реальном положении вещей, исходя из нее. Наконец, седьмой закон организации – закон онтогенеза – говорит о том, что любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Понятно, что задача ее руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивании третьей.

    Формальная организация – это система отношений предполагающая официально установленные статусы, программы деятельности, нормы и правила деятельности.

Основа формальной организации – разделение труда. Особым видом труда выступает управление, поэтому формальную организацию называют бюрократической организацией. Бюрократия выполняет не только положительную функцию (высокая хозяйственная экономическая эффективность: точность, быстрота, знания, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение к минимуму конфликтов и экономичность), но и отрицательную (игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие необходимой гибкости, злоупотребление властью). Усиление бюрократии показатель неэффективности организации.

Неформальная организация – спонтанно складывающаяся система отношений в результате длительного межличностного или группового общения. Как правило, неформальные организации возникают там, где формальные организации не выполняют свои функции. Например, на производстве образование неформальных групп чаще всего является реакцией на поведение администрации. Недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами и т.д. Социологи отмечают большую роль неформальных групп в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Неформальные группы выступают своеобразным буфером между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей. В этом состоит позитивная роль неформальных групп для функционирования организаций.

    2.На основе вышесказанного можно провести следующую классификацию:

Формальные организации: завод, школа, полк, институт, туристы в официальной группе, магазин, ресторан.

Неформальные организации: рок-группа, очередь в поликлинике, туристы в самодеятельной группе, группа по занятиям ушу, очередь за билетами в театр, театральная студия, фан-клуб, пассажиры в автобусе, комитет ветеранов, литературное объединение.

    3.Технолог, повара, швейцар, заведующий складом – трудовые ресурсы (промышленно-производственный и непромышленный персонал)

    Овощи, смазочные масла, пластмасса, бланки, сахар, лаки, краски, вода, бензин, газ, уголь, фрукты, запчасти – материальные ресурсы (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы, запасные части)

    Автомобиль, станки, полотенца, маркетинговые исследования, книги для библиотеки, факсы, мебель, посуда фарфоровая, ящики, посуда металлическая, водопровод, обучение персонала, автомобильная стоянка, инструменты, спецодежда, выставка-продажа, безалкогольные напитки, сигареты – основные производственные фонды (здания и сооружения, передаточные устройства, силовые машины, технологическое оборудование, транспортные средства, средства автоматизации управления, измерительные приборы, хозяйственный инвентарь и пр.).

          4.

Дракер Питер Ф. – американский экономист, социолог, специалист в области проблем управления. Дракер один из теоретиков эмпирической школы в индустриальной социологии, которая основывается на синтезе «классической» школы управления и теории «человеческих отношений». С точки зрения Дракера, единство теории и бизнеса – это главная определяющая особенность эмпирической школы. Дракер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда. На уровне предприятий это проявляется, прежде всего, в оплате труда и достижении каждым работником удовлетворенности трудом. Дракер сформулировал основы ситуационного подхода к управлению: необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений. Он рассматривает ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, считая необходимым превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления. Основные работы Дракера: «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы», «Новые реальности в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении».

 

Факторы внешней среды

    На перечисленные организации оказывают влияние следующие факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды):

 

 

 

 

 Факторы внешней среды прямого воздействия более важны чем факторы косвенного воздействия, потому что они оказывают непосредственное прямое влияние на работу фирмы. Но при этом необходимо учитывать, что чем больше удельный вес фирмы в объеме производства и региона, тем больше фирма будет испытывать влияние косвенных факторов внешнего воздействия.

    К этим факторам относится:

 

 

 

 

 

          Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операции организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.     К примеру, на фирму «Дженерал Моторс» напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов – фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «Дженерал Моторс» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.  Именно факторы прямого воздействия диктуют стратегию и тактику организаций. Поэтому именно эти факторы являются наиболее важными.