«Компетенция персонала как объект стратегического управления»

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который яв­ляется центральным понятием всей концепции управления персо­налом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенции всех работников.

Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организа­ции развивать компетенцию каждого работника для успеха всей де­ятельности.

В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать со­вокупность следующих факторов (рис. 5).

Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочета­ние знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом проме­жутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практи­ки ее приобретения, стимулирования и развития.

q       знания – результаты образования личности;

q       навыки – результаты опыта работы и обучения;

q       способы общения – умение общаться с людьми и работать в группе.

Именно эти три основные задачи социального управления необ­ходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые не­обходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей ком­петенции предполагает внедрение системы прогнозирования чело­веческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компе­тенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организа­ция должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенции под каждую из дол­жностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуаль­но для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур пред­приятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими облада­ют, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эф­фективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результа­тивности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Известный американский психолог В. Врум предложил интерес­ную формулу:

результативность = f (компетенция × мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мо­тивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельно­сти работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. во­влечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда.1

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обес­печила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенции.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом яв­ляется одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенции, определенных в ка­честве базовых для внедрения стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управле­ния персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравне­ния потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается не­обходимый количественный и качественный состав персонала, опре­деляемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции – это процесс определения в теку­щий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее дея­тельности (рис. 6).

Управление компетенцией может проходить как на уровне фир­мы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компе­тенцией включает выполнение следующих действий:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который рабо­тает на фирме;

• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целя­ми, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

• сопоставление ресурсов – потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

q       какое количество персонала соответствует выбранной страте­гии и его не надо переучивать ?

q       какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в свя­зи с изменением стратегии фирмы?

q       какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (рис. 7). Такая оценка позволяет индивиду активизи­ровать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он фор­мирует цель своей деятельности на выбранной должности, прини­мает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.