«Кадровое планирование»

 

Глава 1. Кадровое планирование: понятие, принципы, методы и планы

 

1.1. Понятие, принципы и методы кадрового планирования

 

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле – это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком – по составлению официальных документов – планов.

В  рамках кадрового планирования,  являющегося  элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам – для остальных [8].

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, например:

·       сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

·       какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

·       каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

·       как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

·       как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

·       как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

·       каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана [22].

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы. Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей [15].

Рассмотрим теперь методы [3], которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему – расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае – трудовых) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеке-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации [23].

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых поддается нормированию.

Норма выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания – это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников – это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3–5 человек, для средних 8–10, для низовых 12–15 человек [23].

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок – до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены [23].

 

1.2. Виды планов по персоналу

 

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [13].

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца [5].

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2–5 лет) плана потребности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

·       объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

·       структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

·       перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

·       ответственности за людей, материальных и .финансовых ресурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

·       потерях времени (по причинам);

·       характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

·       режиме работы (односменная, многосменная);

·       основной и дополнительной заработной плате, премиях;

·       социальных выплатах;

·       рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

·       физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

·       потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

·       источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

·       потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

·       условий труда;

·       уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

·       необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета [16].

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале [4]. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства О_п к запланированной выработке на одного работающего:

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Определение численности рабочих по трудоспособности. Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в, человеко-часах или человеко-днях.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Ч_р.с по формуле:

где

Т_пл.тех – плановая технологическая трудоемкость; Ф_пл – баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч; Кв.н – планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.

Пример. Производственная трудоемкость работ на год составит 2 100 тыс. нормо-ч, плановый фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 1 870 ч, плановое выполнение норм выработки – 110%. Требуется определить численность производственных рабочих-сдельщиков.

Решение:

Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:

М – количество объектов обслуживания;

С – число смен в сутки;

Н_ов – норма обслуживания;

К_пер – коэффициент перевода явочной численности в списочную.

Пример. Число обслуживаемых станков в цехе составляет 120, норма обслуживания – 8 станков, число смен – 2, номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 262 дня, реальный – 232 дня. Нужно определить необходимую списочную численность обслуживающих рабочих.

Решение:

Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:

где М – количество рабочих мест.

Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Планирование их численности осуществляется на основе нормативного метода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:

где:

Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данных категорий специалистов;

m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров и т.п.) в рамках I-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

t_i – время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

K_н.р.в – коэффициент необходимого распределения времени;

К_ф.р.в – коэффициент фактического распределения времени;

t_p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Определение среднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:

где Ч_р.яв – явочная численность рабочих, чел.

К_сп – коэффициент среднесписочного состава:

где Ф_н – номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Ф_р – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.

(Н – общее количество планируемых невыходов на работу, %.)

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала – отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотивированности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработной платы. Сокращение персонала производится с учетом изменения валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1.Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

2.Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.

3.Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.

4.Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

5.Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

1.Внедрения современных принципов и методов организации и управления.

2.Изменения организационной структуры.

3.Освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

1.Структура будущего подразделения и органов управления им.

2.Классификация выполняемых работ.

3.Характеристика требований к работникам.

4.Расчет потребности в кадрах.

5.Сроки введения в должность.

6.Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7.Направления и формы повышения квалификации.

8.Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

1.Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2.Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3.Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ.

Сущность кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем.

Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.

Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние – дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние – наем новых работников.

Глава 2. Программа планирования потребности в трудовых ресурсах

 

2.1. Анализ и описание рабочих мест

 

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами; без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности [11].

Существует несколько методов анализа содержания работы. Первый заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий; второй предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (он может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего); третий предполагает, что работникам достаточно просто заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней [11].

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятию по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям, например для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы:

1.Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2.Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3.Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

4.Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5.Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6.Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (РМ) состоит из нескольких стадий, показанных на рис. 1. [21] Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии (организации).

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функционирования организации в целом: рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса (о них речь пойдет в дальнейшем). На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса.

 

Рис. 1. Стадии анализа рабочего места (процесса)

 

Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собираются необходимые характеристики рабочего места, выявляются целесообразные режимы работы и определяются качества, необходимые соответствующему исполнителю. Полученная информация используется на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии вырабатывается спецификация рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1–6, используются затем на 7-й стадии для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты проекта тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения их недостатков, что делается на 8-й стадии.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

1.Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

2.Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3.Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4.Подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5.Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый», этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места.

6.Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7.Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8.Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9.Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Проведение достоверного анализа рабочих мест – дело хорошо обученных профессионалов, которые должны понимать людей и рабочий процесс, иметь представление об общей организационной структуре предприятия и характере связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен избрать наилучшие способы и методы проведения анализа. Основой для этого выбора является предварительный обзор организации и взаимодействия отдельных служб, отделов и рабочих мест [21].

Использование информации, полученной в ходе анализа иллюстрируется структурной схемой, где указываются функции работников, выполняющих отдельные обязанности. С помощью таких схем аналитик получает общую картину: какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса, можно получить при использовании следующих четырех методов (по отдельности или в сочетании):

·       наблюдение;

·       собеседования (интервью);

·       анкетирование;

·       изучение перечня обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется анализом, ориентированным на рабочее место. Анализ, сконцентрированный на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, произвести расчеты на компьютере, осуществить координацию, провести переговоры и т.д.), называется анализом, ориентированным на рабочие процессы,

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места» (ИСАРМ) [10].

Метод прямого наблюдения. Применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда, или когда он непродолжителен. Примером таких рабочих процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, составляющего картотеку в страховой компании, или опись вещей, которую составляет на складе служащий. Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Данный метод мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, адвоката или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Такого рода наблюдения следует проводить как можно более незаметно, без помех рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью). Довольно часто он сочетается с методом наблюдения, а сам по себе применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы и узнать, например, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. При этом используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может оказаться неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он может исказить ее в своих интересах. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с собеседником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации, которая в дальнейшем дополняется данными наблюдений и анкет.

Метод анкетирования. Он требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период времени. Анкета ИСАРМ стандартная: включает вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход – это попросить работников описать их работу, что дает им возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразная степень стандартизации анкет – постоянный источник споров. В принципе не существует идеального стандарта анкеты. Вот несколько советов, которые упрощают составление и использование анкет:

­      анкета должна быть как можно короче, потому что люди, как правило, не любят заполнять анкеты;

­      надо объяснить, как будет использоваться анкета (человек должен знать, для чего он ее заполняет);

­      анкета должна быть простой по содержанию и без обилия технических терминов;

­      проверьте анкету перед тем, как использовать, т.е. дайте ее заполнить каким-либо работникам, а потом попросите ее прокомментировать, чтобы выявить возможные упущения.

Изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает (помимо названия самих обязанностей) указания о том, как часто он их выполняет, и о времени выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи (дневник). Используя дневник, можно сравнивать ход рабочего процесса по дням, неделям и месяцам. Дневники особенно полезны при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или старшего администратора).

Любые из перечисленных четырех методов можно использовать в различных комбинациях, но лучше всего – все четыре одновременно. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют количественные методы анализа.

Количественные методы анализа. Приведенные выше четыре метода являются основой для более сложных (количественных) подходов, которые позволяют получить информацию о том, какого рода обязанности выполняет работник и каковы должны быть его навыки и знания для выполнения данного рабочего процесса. Ниже дается характеристика трех наиболее распространенных количественных методов.

Функциональный анализ рабочего процесса служит для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для описания требований к работникам.

Достоинство его заключается в количественной оценке рабочего процесса, т.е. с его помощью можно классифицировать все рабочие процессы для любых целей, например для установления заработной платы работника.

При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Обычно ее заполняет сам аналитик. Подобная анкета, применяющаяся в США, содержит 194 пункта [1]. Исследователь рабочего места (должности) решает, какие из пунктов, приведенных в анкете, важны для выполнения конкретно рассматриваемого рабочего места.

Анкета разбита на шесть основных разделов:

1)источники служебной информации (откуда и как исследуемое должностное лицо получает необходимые для его работы данные);

2)умственная работа (какого рода решения – аналитические или проектно-планировочные процедуры – выполняет работник, занимающий данную должность);

3)затраты физического труда (какие физические затраты требуются и какие инструменты необходимы для данного рабочего процесса);

4)контакты с другими людьми (какого рода взаимодействия с окружающими необходимы для выполнения работы данным должностным лицом);

5)условия на рабочем месте (в каких физических и социальных условиях трудится работник);

6)прочие данные о рабочем процессе.

Существуют компьютерные программы количественной оценки рабочих должностей. При этом используются семь параметров – характер принимаемых решений, взаимосвязи, ответственность, необходимость рабочих навыков и обучения, наличие и характер затрат ручного труда, использование оборудования и транспортных средств, обработка информации. Оценки по этим параметрам позволяют дать краткое описание рабочего места (должности) и проводить сравнения различных процессов.

Достоинством метода можно считать его апробированность, недостатком – большие затраты времени и труда. Кроме того, поскольку не перечисляются особые, специфические свойства, присущие именно данному рабочему месту, описания совершенно различных должностей могут выглядеть почти одинаково (так, должности милиционера и домохозяйки выглядят «сходными», поскольку обе «связаны с устранением неисправностей и урегулированием кризисных ситуаций»). Таким образом, метод должностного анкетирования дает только самую общую картину рабочей должности.

Анкета характеристики административных должностей (АХАД). Проведение анализа рабочих процессов менеджеров представляет серьезную проблему для исследований вследствие больших различий в должностях, разницы в уровнях и сферах работы (например, работа в промышленности, медицинском производстве и в правительственных учреждениях).

 

2.2. Составление программы кадрового планирования

 

          Автором курсовой работы была разработана программа кадрового планирования в организации, с целью ее использования на конкретном производстве.

 Планирование персонала как система комплексных решений позволяет:

­      обеспечить организацию необходимым персоналом;

­      подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению;

­      обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

­      обеспечить активное участие работников в деятельности организации.

Процесс планирования потребности в персонале представлен на рис. 2.

Существует несколько этапов в процессе планирования потребности в персонале:

1 . Определение типов потребности в персонале.

2. Определение цели планирования.

3. Определение вида планирования потребности в персонале.

4. Определение метода планирования потребности в персонале.

ТИПЫ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Нормативная:

общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность,

Чистая (на период):

количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).

Валовая (на период):

количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения се работы в течение периода при планируемой загрузке.

ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.Обеспечение производственного (в широком смысле) процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества.

2.Эффективная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала)аспектах.

3.Организация работы службы управления персоналом.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Проектное:

определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т.п.).

Текущее:

определение чистой потребности В персонале на период (месяц, квартал, год – не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т.п.;

определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факторов, как дисциплина, болезни, текучесть и т.п.

Перспективное:

определение валовой потребности в наиболее важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу (два года и более) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Они обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.

 

Виды оценки потребности в персонале:

количественная

анализ организационной структуры – уровней управления, требований технологии, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (сколько?); анализ количества заполненных вакансий (сколько уже есть?);

качественная:

анализ организационной структуры – уровней управления, требований технологии, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (кого?);

временная:

анализ плана ввода в строй предприятия, т.е. разворачивания производства (когда?);

прогноз изменения численности и качества персонала с учетом прогноза изменения технологии и т.д. (сколько будет необходимо в будущем?).

Разработка организационного финансового плана укомплектования включает:

­      разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

­      разработку методов оценки;

­      оценку финансовых затрат на привлечение и оценку;

­      оценку кандидатов;

­      разработку программы мероприятий по подготовке персонала;

­      оценку затрат на подготовку.

Оперативный расчет численности персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

­      производственная программа;

­      производственные нормы;

­      планируемый рост производительности труда;

­      структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = Оп / В,

где Оп – объем производства; В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям работающих.

При расчетах численности рабочих-сдельщиков учитываются:

­      трудоемкость продукции;

­      фонд рабочего времени;

­      уровень выполнения норм.

При расчетах численности рабочих-повременщиков учитываются:

­      закрепленные зоны трудоемкости обслуживания;

­      нормы численности персонала;

­      трудоемкость нормированных заданий;

­      фонд рабочего времени.

При расчетах численности учеников учитываются:

­      потребность в подготовке новых рабочих;

­      плановые сроки обучения;

­      обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана (ориентируясь на типовые нормы и штатные расписания).

Дополнительная потребность (Дп) предприятия в кадрах определяется как разность между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчетах принимается во внимание коэффициент невыходов (Кнв) на работу:

Дополнительная потребность в рабочих кадрах определяется с учетом:

неравномерности объема производства (например, сезонной) и соответственно убыли работников;

неравномерности объема производства и убыли работников в связи с текучестью кадров.

Текучесть кадров определяется для планового периода (F₁) и среднего (F₂):

или

Общая потребность организации в специалистах и служащих (А) определяется по формуле:

А = Чс + Дп,

где Чс – численность специалистов, имеющихся в отрасли (регионе) на начало планируемого периода; Дп – дополнительная потребность в специалистах. При расчете дополнительной потребности в специалистах и служащих (Дп) учитываются:

1) развитие предприятия, т.е. определяется прирост должностей в связи с расширением производства:

Дп = Апл – Аб,

где Апл – общая потребность в специалистах в планируемом периоде; Аб – общая потребность специалистов в базовом периоде;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов;

Дп = Апл × Кв,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (с учетом практиков составляет 2-4% общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оцениваются демографические показатели кадрового состава, учитывается смертность);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, и ожидаемое выбытие работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах (выполняется на период более 5 лет)

В расчет принимается коэффициент насыщенности (Кн), который определяется как число специалистов на I тыс. работников или на 1 млрд руб. объема производства.

Тогда общая потребность в специалистах определяется по формуле:

А = Чр × Кн,

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов следующего характера:

q      организационного,

q      организационно-методического,

q      организационно-распорядительного,

q      технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического. К нормативно-методическим документам также относятся нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом, утверждаемые регламентирующими органами и руководством организации.

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ.

Плановые расчеты численности работников должны опираться на технические нормы, своевременно учитывать изменения норм времени, выработки, численности и обслуживания в результате внедрения организационно-технических мероприятий. Плановые расчеты численности промышленно-производственного и непромышленного персонала должны вестись раздельно по каждой категории работников с применением различных методов.

Методы определения плановой численности работников должны строиться с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Только в этом случае плановая численность будет определена с учетом повышения эффективности производства.