«Функции управления в организации»

Управленческий цикл включает основные управленчес­кие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроле. Функции управления – это кон­кретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления.

    Планирование – это начало и основа управлен­ческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмот­рение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и под­держания соответствия между целями фирмы, ее потенци­альными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам:

1.    быть экономически обоснованным и рациональным (до­стичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);

2.    опираться на реальные возмож­ности организации (группы или отдельного индивида);

3.    должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

    Глубина планирования:

1)    уровень планирования целей и задач;

2)    уровень ранжированного планирования (выде­ляются важные цели);

3)    уровень планирования этапов де­ятельности (рассматривается каждая отдельная задача);

4)    уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи;

5)    уровень планирования условий (анализ проблем – анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям);

6)    уровень альтернативного планирования (оценить вероятность дости­жения цели с помощью выбранного средства);

7)    уровень рационального планирования (все первоначально выдвину­тые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время);

8)    уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­на, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изу­чить, какие действия могут помочь преодолению возмож­ных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).

    Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на месяцы, квартал, год.

    Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансо­вый, маркетинга, производственный, инновационный пла­ны; и т.д.

   Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.

    Из постановки целей вытекают задачи. Задачи сводят­ся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов,

    Процесс планирования показан на рис. 3.2. Внутренняя среда организации (фирмы, корпорации) представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется пла­нирование.

    В наружном прямоугольнике мы видим, какие условия внешней среда влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок та­ких факторов воздействия, так как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны – факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели и по­ставщики. Во внутреннем прямоугольнике схемы, справа и слева, приведены два показателя, на которых следует осо­бо остановиться. Рассмотрим показатель, показанный спра­ва, – критерии, или стандарт”. Прямоугольник, обозна­чающий этот показатель, связан в первую очередь со ста­диями разработки задач и непосредственного составления плана. Критерии (нормы, стандарты) определяют цель про­изводства и одновременно служат показателями успешнос­ти ее достижения, а также Позволяют согласовывать дея­тельность отдельных подразделений предприятия или от­дельных фирм корпораций.

    Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в. процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выра­жении. К ним относятся: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продук­ции, система стоимостных показателей, стандартные из­держки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату; и т.д.

    Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием – реактивное планирование (reactive planning). Как видим из;

схемы, оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмеша­тельства в него, если виутревкие или внешние условия непредвиденно изменились. ?

    Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он пла­нирует свою работу, использует рабочее время. Организо­ванность, умение планировать работу, составлять личный план – необходимы менеджеру.

    Как только план составлен, следует подготовить и обеспе­чить его выполнение – в этом суть организации управления.

    Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; техниче­ские средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения – это самая важная задача организации управления. Хоро­ший организатор–не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) чет­кой регламентации полномочий и степени ответственнос­ти каждого работника; 3) строгой дисциплины, основан­ной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: кол­лектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; 6) принцип подчиненности личных инте­ресов общим интересам” 7) принцип справедливого воз­награждения работников; 8) принцип централизации в сис­теме управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего зве­на); 10) принцип справедливости в разрешении конфликт­ных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

    Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) созда­ние организационной структуры и редафиция” – структу­ры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работни­ков (юридическое оформление прав и обязанностей в долж­ностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) формирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; б) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, коман­дование.

    Делегирование полномочий – передача части управлен­ческих функций более низкому уровню, передача полно­мочий вниз, но с сохранением ответственности. Полно­мочия – это право принимать решения. Полномочия дает должность.

    Выделяют: 1) линейные полномочия – право решать все проблемы подразделения и подчиненных,2) штатные (право советовать, но не решать); 3); функциональные по решению определенного типа проблем, например рекла­ме, снабжению.

    Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: У) оценит риск (возможен ущерб качеству, ра­бота может быть не выполнена, поэтому важные деда луч­ше руководителю выполнять самому); 2) передает полно­мочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирова­ние, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

    Варианты распределения полномочий. Возможен вари­ант: специалиста или руководителя, имеющего на определенной должности стаж 3–5 лет работы, приглашают в от­дел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым для своей деятельности решить. Полноценные перечни передаются непосредственным и заинтересо­ванным начальникам, вносящим в перечень свои коррек­тивы. Родившийся документ утверждается кем-либо из руководства фирмы и становится нормативным актом.

     В случае перемещения сотрудников внутри предпри­ятия либо найма со стороны, кандидату на должность вру­чают в отделе кадров перечень вопросов, которые опреде­лены для данной должности, одновременно выдается пе­речень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также его подчиненный (подчиненные).

    В структуре предприятия выделяют четыре, подсисте­мы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи­нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственно­сти, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но ре­шает деловые задачи, щели- предприятия не по формаль­ным правилам, а на основе человеческих связей (напри­мер, решить деловой вопрос у начальника через ходатай­ство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более вы­ражена внеформальнаа структура, тем хуже предприятие; неформальная межличностная структура отношений в кол­лективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель являет­ся субъектом всех этих 4-х подсистем.

Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По фор­ме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

    Коллегиальные решения принимаются на основе обсуж­дения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

    Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (см. табл. 3.3).

    Рутинные решения принимаются в соответствии с име­ющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, делающий верные выводы, разумно действующий и контро­лирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по­скольку все процедуры заранее предписаны.

    Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего под­ходят к данной проблеме, являются наиболее эффектив­ными, экономичными.

    Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной про­блемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит ад его личной ини­циативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

    Инновационные решения наиболее сложны, руководи­телю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для реше­ния таких проблем требуются новые представлениями ме­тоды, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи дру­гих специалистов.

    Принятие управленческих решений – сложный много­ступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий:

1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

    А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии “изучения проблемы” выделяются этапы:

1 этап; постановка проблемы (выявить, какие конкрет­но трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все даль­нейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно осознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификаций, жестких финансовых установок, узкого профессионального кругозора, а также вслед­ствие несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение кри­териев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?

    2 этап: делегирование полномочий (руководитель не Имеет возможности сам разбираться со всеми проблема­ми, поэтому важно делегировать полномочия компетент­ному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных Или даже ошибочных решений. Малоэффективно непол­ное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения.

    3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость “чужой” инфор­мации субъективно занижают, ей не верят, недооценива­ют или игнорируют, что совершенно неверна

    4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профес­сиональный опыт, жесткие установки, когда новая инфор­мация “втискивается” в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понима­ние проблемы.

    Вторая стадия – “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”, основные принципы которого следующие: рабо­тает группа из 5–10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслаб­ленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; при­ветствуются необычные, странные, “глупые” идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время “мозгового штурма”; авторство идей не указывается; после окончания работы все идеи приводятся в логи­ческий порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

    Третья стадия – оценка идеи, альтернатив, отсев при­менимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, пре­имущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реа­листичность, практичность, экономичность и другие кри­терии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению” часто играют боль­шую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворо­та событии, а не идею, как таковую.

    Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию – “планирование но­вовведения, планирование выполнения решения”, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план И конкретные Практические шаги, которые будут предпринятая ими.

    Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучше­ния; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы” или “вы­работки идей” или другие промежуточные этапы.

    Принимаемые решения можно классифицировать, опи­раясь на различные критерии: длительность действия и характер целей. По длительнос­ти действия и характеру целей решения могут быть подраз­делены на стратегические, тактические и оперативные.

    Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управле­ния и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

    Тактические решения, как правило, обеспечивают реа­лизацию стратегических задач. По времени они не превы­шают одного года.

    Оперативные решения связаны с осуществлением теку­щих целей и задач. По времени они рассчитаны на пери­од, не превышающий месяца.

    Содержание задачи принятия решения. По признаку со­держания задачи принятия решений различают эконо­мические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфи­ческие требования к принимаемому решению.

    Количество целей. По признаку количества целей выде­ляют одноцелевые и многоцелевые решения.

    Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются мно­гоцелевыми. При принятии их возникает проблема согла­сования противоречивых целей, что значительно услож­няет процесс принятия решений.

    Частота (повторяемость) принятия решений. По дан­ному критерию выделяют одноразовые (случайные)и по­вторяющееся (рутинные решения).

    Их можно классифицировать а по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализа­ции (статические и динамические, одноступенчатые и мно­гоступенчатые); по организационному распределению (цен­трализованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дис­курсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по свя­зи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по струк­туре) и т.д.

    Важнейшие требования к решению:

Научая обоснованность, компетентность. Данное тре­бование означает, что решение должно отражать объек­тивные закономерности развития объекта и системы управления им; Каждое решение, противоречащее этим

закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, умедляет развитие системы.

    Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управля­емом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отме­ченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

    Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, чти оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение.

    Полномочность выполнения функции принятия реше­ния является необходимым условием обеспечения директивности и определяется правами для его принятия и от­ветственностью за его последствия.

    Директивность. Директивность решения означает обя­зательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

    Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Прини­мая решение, важно учитывать, что оно будет осуществлять­ся не изолированно и должно раздавать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффек­тивность управления.

    Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуация до принятия реше­ния в объекте управления не должно произойти необрати­мых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает; не только недостаточно эффективным, но и вредным.

    Точность, ясность, лаконичность формулировки решений, управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, стро­гость формы помогают исполнителям лучше усвоить тре­бования управленческого решения что является залогом его успешной реализации.

    Экономичность, эффективность и оптимальность. Тре­бование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели били достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурса­ми, то принятое решение будет оптимальным.

    Комплексность означает необходимость учета всех бла­гоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме” а также рационального использова­ния логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислитель­ной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

    Первый принцип обоснования решений – это объек­тивность. Он требует рассматривать явления такими, ка­кие они есть, принимая решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

    Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех, которые имеют отношение к рассмат­риваемой проблеме, и отделений искусственно привнесен­ных для подтверждения заранее установившегося или пред­взятого мнения.

    Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения.

    Получение информации, как известно, связано с опре­деленными затратами. При оценке информации необхо­димо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффек­том, который она может дать. Переоценка информации может Привести к исследованию несущественных подроб­ностей, мелких фактов и увести от проблемы.

    Третий принцип – это комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной си­туации. В случае игнорирования данного требования при­нимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углубле­нию других противоречий, иногда даже болте серьезных, чем решаемое.

    Четвертый принцип – системный подход к обоснова­нию решения – предполагает: рассмотрение проблем, воз­никающих в управлении организационно-экономически­ми объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимо­действующих и развивающихся частей и подсистем; рас­смотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся, в свою очередь, подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной с целя­ми функционирования системы, а также установление воз­можности измерения степени достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

    Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффектив­ности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассмат­ривается только один.

    Ответ на этот вопрос может исходить из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никако­го (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), или принять. Во-вторых, альтернативных вари­антов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов для его принятия. В-третьих, в реальных услови­ях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов при­нять наилучшее решение. Среди; них вообще может не быть наилучшего. При большем выборе варианта решений по­является гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном пла­нировании – в годах. Следовательно, количество альтер­нативных вариантов решений в стратегическом управле­нии должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Коли­чество альтернативных зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

    Оценка вероятности реализации альтернативных вари­антов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализа­ции – это единый процесс.

    Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффек­тивными, а порой и вредными из-за несущественных, на первый взгляд, причин. Любое решение к моменту его ре­ализации требует создания определенных условий. Рассмот­рение возможности их создания и составляет суть данной операции.

    Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преиму­ществ и недостатков следует производить с учетом следу­ющих критериев: а) степени достижения поставленных в решении целей; б) удовлетворения сформулированным ограничениям; в) вероятности реализации и г) ожидаемых прямых ж косвенных последствий. Для удобства анализа целесообразно результаты оценки представить в виде таб­лицы со следующей структурой. В заголовочной части таб­лицы следует расположить показатели, по которым оце­ниваются варианты решения, а в боковине – наименова­ния вариантов решений.

    Наиболее часто в практике обоснования решений в ка­честве показателей, характеризующих преимущества реше­ний, применяются виды и объемы ресурсов, необходимых для. осуществления решений, степень достижения постав­ленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобща­ющие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), произведенные затраты, годовой экономичес­кий эффект, срок окупаемости затрат; и т.п. В таблицу вписываются также приоритеты целей в виде коэффици­ентов важности целей и вероятности реализации решений.

    В случае, если при принятии решения отсутствует пол­ная и достоверная информация о проблемной ситуации и в соответствии с этим сформулированы возможные гипо­тезы развития событий, то указанное выше технико-эко­номическое обоснование решений следует проводить для каждой гипотезы в отдельности.

    Сравнительная оценка альтернативных вариантов реше­ний. Технико-экономическое обоснование решений пред­ставляет собой абсолютную оценку предпочтений каждо­го решения в отдельности. Однако для выбора единствен­ного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

    Относительная ценность решений может выражаться двояко: а) в порядковой или ординальной форму когда сравнение двух альтернатив основано на оценке “лучше-хуже”, “более важно – менее важно”; б) количественной кардинальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

    Наиболее ответственным является этап выбора един­ственного решения. Основная работа на этом этапе вы­полняется лицом, принимающим решение (ЛПР), кото­рое должно осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характеризуется большим напряжением, эмо­циональной нагрузкой, ответственностью.

    На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) реше­ний; определение эффективных решений; выбор един­ственного решения.

    Рассмотрим методику выполнения указанных операций.

    Определение допустимых (приемлемых) решений. Дан­ная операция выполняется путем последовательного су­жения множества найденных на этапе поиска альтерна­тивных вариантов решений до подмножества допустимых решений. Допустимым, или приемлемым, называется ре­шение, удовлетворяющее множеству ограничений.

    Операция получения множества допустимых решений из исходного множества альтернативных вариантов в за­висимости от характера решаемой задачи и степени фор­мализации информации может выполняться путем логи­ческого мышления или с применением формального ап­парата.

    Определение эффективных решении. Решение назы­вается эффективным, если не существует более предпо­чтительного с точки зрения выбранного критерия. Поэто­му сужение множества допустимых решений до подмно­жества эффективных осуществляется на основе выбора и анализа предпочтений. При решении этой задачи необхо­димо применять аппарат оценки абсолютной и сравнитель­ной экономической эффективности.

    Сложнее найти эффективные решения в случае, если невозможно оценить количественно предпочтения реше­ний. Но и в этом случае задача не является невыполни­мой. Можно, по-видимому, считать вариант решения эффективным, если он в каком-то отношении является при­годным и не противоречит другим целям и критериям. Сте­пень достижения желаемого в этом случае определяется ЛПР интуитивно, на основе экспертных оценок, и, как правило, с привлечением дополнительной информации.

    Выбор единственного решения из множества эффек­тивных в силу несравнимости последних может быть осу­ществлен только с привлечением дополнительной инфор­мации, которая позволяет всесторонне рассмотреть цели и показатели их достижения.

    Если получить такую информацию нельзя (вследствие ее отсутствия или из-за неимения времени), то ЛПР про­водит неформальный анализ эффективных решений и вы­бирает единственное. При этом соотносятся важность целей и различные положительные и отрицательные по­следствия решений. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

    С целью получения единственного решения при отсут­ствии критерия оптимальности проводится подробная про­работка каждого варианта из подмножества эффективных.

    Такая проработка включает следующее:

более полное уточнение всех составных частей реа­лизации цели, ограничения, варианты действий с учетом изменившейся к моменту принятия решения обстановки, так чтобы каждый вариант представлял собой закончен­ное оригинальное, готовое к реализации решение;

изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных Целей, а также имеющиеся воз­можности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо учитывается необходимость сохранения коммерческой тайны;

исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и исполнителей, участвующих в реализа­ции решения;

оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают иногда не менее важны, чем целевые результаты.

    Совершенно очевидно, что для такой проработки вари­антов решений необходимо вводить новые, дополнитель­ные критерии, что позволяет наиболее полно учесть все внешние и внутренние факторы и объективно оценить обстановку.

    Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск в данном случае заключается в возможности ошибиться при определении степени вероятности наступления этих усло­вий. Здесь в меньшей степени можно полагаться на расче­ты, главное – это опыт, интуиция и искусство лица, при­нимающего решения (ЛПР).

    В еще большей мере приходится полагаться на искус­ство и опыт ЛПР при принятии решений в условиях не­определенности, когда требуется уменьшить ее путем све­дения к условиям риска.

    Поэтому решающее слово при выборе окончательного решения принадлежит руководителю. В процессе поиска единственного решения руководителю приходится выслу­шивать и взвешивать множество различных, порой проти­воречивых, мнений. Да и сами варианты иногда бывают основаны на противоречивых идеях и концепциях. Искус­ство ЛПР состоит не столько в умении выбрать один из предполагаемых вариантов, отбрасывая остальные, сколь­ко в умении синтезировать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообразное, делая это не механически, а органически, соединяя в единое целое различные кон­цепции, руководствуясь конечными целями деятельности предприятия.

    Алгоритм выбора единственного решения определяет­ся характером проблемной ситуации, количеством целей и ситуаций. В принципе возможны следующие их комби­нации: одна цель и одна ситуация; одна ситуация и не­сколько целей; несколько целей и ситуаций.

    Наличие альтернативных ситуаций порождает неопре­деленность выбора единственного (оптимального) реше­ния. Для ее устранения могут быть использованы два пути.

    Первый заключается в том, что для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое решение, т. е. приме­нение конкретного решения связано с появлением кон­кретной ожидаемой ситуации (например, инструкция при пожаре, остановке конвейера; и т.п.). Второй применяет­ся в случае, когда решение должно быть принято до полу­чения информации о том, какая ситуация имеет место. Сущность этого пути заключается в учете влияния всех ситуаций на выбор решения.

    Здесь возможны три вида стратегии: осторожная (пес­симистическая); оптимистическая; рациональная (рассчи­танная на средние условия).

    Рассмотрим их. Суть пессимистической стратегии состоит в том, что ЛПР должно рассчитывать при выборе решения на худшее. Здесь в основе выбора решения лежит крите­рий пессимизма. Его применение не требует знания веро­ятностей ситуации и в этом состоит преимущество рас­сматриваемой стратегии, поскольку часто эти вероятнос­ти неизвестны.

    Оптимальное по критерию пессимизма решение опре­деляется путем отыскания для каждого решения наихуд­шей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Оптимальное по критерию оптимизма (его девиз – “Рас­считывай на лучшее”) решение определяется путем отыс­кания для каждого наилучшей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение),

    Рациональная стратегия реализуется по критерию сред­него выигрыша. Ее девиз – “Рассчитывай при выборе ре­шения на наиболее вероятные условия”. После принятия решения составляется план реализации решения, как пра­вило, в письменной форме и является приложением к при­казу или указанию (распоряжению), в котором это реше­ние объявляется.

    Структура и форма плана реализации решения могут быть различными. Чаще всего применяется табличная фор­ма или сетевой график.

    Табличная форма плана имеет вид таблицы со следую­щими реквизитами: код работы, содержание работы, про­должительность (срок исполнения) работы, исполнитель, кто контролирует выполнение решения. Представление плана реализации решения в форме таблицы имеет ряд преимуществ. К ним следует отнести наглядность, про­стоту составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Однако эта форма имеет существенный недостаток: она не позволяет отразить связи между раз­личными работами по реализации решения и поэтому мо­жет применяться при реализации относительно простых решений.

    Устранить этот недостаток позволяет сетевой график. Он дает возможность экспериментально “проиграть” тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение конечных и промежуточных результатов, предусмотренных решением.

    Сетевой график (рис. 3.4) представляет собой графи­ческое изображение процесса реализации решения, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последователь­ности и взаимозависимости.

    Сетевой график совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и верти­кальные коридоры. Сетевой график строится с помощью двух элементов: кружка, означающего событие, и стрелки, соединяющей два события и означающей работу. Работа – это предусмотренный решением трудовой процесс, требу­ющий затрат времени и ресурсов. Она изображается в виде сплошной стрелки. В работу входит также ожидание, т. е. процесс, не требующий ресурсов, но требующий затрат вре­мени. Процесс ожидания изображается пунктирной стрел­кой с обозначением под ней продолжительности.

    Каждая сетевая модель имеет исходное и завершающее события. Исходное событие – это начало выполнения ра­бот планируемого комплекса. Завершающее событие – это конечное событие, отражающее завершение работ плани­руемого комплекса.

    Путь – это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, назы­вается критическим и обозначается утолщенной стрелкой. Наибольший путь сетевого графика от исходного события до завершающего называется критическим путем.

    Успех реализации решения во многом зависит от пра­вильного подбора исполнителей. Кроме общеизвестных требований к сотрудникам, которые будут руководить реа­лизацией решения, предъявляются следующие требования: высокая компетентность; правомочность (нацеленность необходимыми правами) – эти права руководитель деле­гирует исполнителям, которые от его имени осуществля­ют оперативное руководство и контроль за ходом реализа­ции решения; способность осуществлять контроль.

    Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и в устной форме. Однако, в какой бы форме оно ни доведено, всегда необходимо провести разъ­яснительную работу по уточнению смысла или значения при­нятого решения, предполагаемых последствий его выпол­нения и невыполнения.

    Важно вызвать высокую мотивацию, желание сотруд­ников выполнить поставленную задачу наиболее эффек­тивно. Мотивация, стимулирование сотрудников – важ­нейшая управленческая функция руководителя. О законо­мерностях мотивации смотри в разделе “Подсистема сти­мулирования трудам.

    1.4. контроль – одна из основных управленческих функ­ций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль не панацея от безответ­ственности и неспособности управлять (если принять не­верное управленческое решение, то он не поможет достичь успеха) Выделяют 3 основные формы контроля: 1) теку­щий по отклонениям; 2) упреждающий; 3) результирую­щий. Для осуществления текущего контроля необходимы: объективные и существенные показатели, которые про­веряются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить, какие отклонения показателей производ­ственного процесса опасны, существенны, а какие отклоне­ния – несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим – отклонение, сбой уже произошел и, возможно, его уже не удастся исправить. Упреждающий контроль ставит цель – не допустить отклонений, преду­предить сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения. Резуль­тирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности ис­править, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

    Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объек­тивность (важно, чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объектив­ные и научно обоснованные нормативы трудовой деятель­ности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллара); 5) откры­тость контроля (подчиненные должны знать, что и как кон­тролируют, о результатах контроля надо уведомить подчи­ненного); 6) контроль должен прилагается к любому учас­тку работы, а не только к любимому; 7) контроль не дол­жен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к под­чиненным при осуществлении контроля.

    По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологическом, протекания технологического процес­са, качества и количества продукции; 2) маркетинговым; 3) следящим за выполнением годовых (квартальных) пла­нов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегического (соответ­ствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

    Функции планирования, организации, координирова­ния, стимулирования (мотивации) и контроля выполня­ются менеджерами всех уровней управляется: высшего (ру­ководство организации), среднего управленческого персо­нала и низшего (основного), связанного непосредственно с рабочими. Однако затраты времени и усилий на выпол­нение той или иной функции в значительной степени за­висят от места менеджера на служебной лестнице. Напри­мер, на планирование менеджер низшей ступени управле­ния тратит в три-четыре раза меньше времени, чем руководитель высшего уровня.

    Менеджер низшего уровня посвящает большую часть своего рабочего времени и усилий стимулированию и конт­ролю работы людей (рабочих и служащих), выполняющих повседневные, рутинные задания.