«Аттестация персонала организации»

    Аттестация по результатам деятельности – метод развития эффективной рабочей силы, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники в свою очередь получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий.

Например, в компании Northern Telecom система аттестации сотрудников является составной частью программы оплаты труда, а значит, ее специалисты имеют постоянные стимулы к освоению новых технологий и повышению квалификации. Лучшие в своей сфере работники получают сертификаты, заверенные непосредственными начальниками, менеджером по персоналу и представителем профсоюза. Полученные в ходе аттестации оценки используются при принятии решений о продвижении сотрудников по службе и определении размеров вознаграждений; работник, получивший сертификат о повышении квалификации, получает и более высокую заработную плату.1

    Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины: Performance Assessment – оценка достижений, Регsonnel Evaluation – оценка персонала, Personal Performance appraisal – оценка индивидуальных достижений, Assessment – оценка индивидуальных качеств.

    Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:

    1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.

    2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

    3. Планирование карьеры.   Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

    4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

    Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, будут реальностью при соблюдении определенных условий: 1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации должны быть открытыми и понятными сотрудникам; 2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала; 3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.

    В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.

    Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации в настоящий время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Управление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).

    Эти цели должны быть:

q      приносящими наибольший эффект для организации,

q      конкретными,

q      поддающимися количественной оценке,

q      принимаемыми работником,

q      достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например объем продаж для менеджера продаж, скорость машинописи для секретаря и т.п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).

q      ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

    В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени достижения целей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).

     В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.

    1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.

    2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название “360 градусов-аттестация”. Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.

    При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.

    3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть также привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов – для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов – для бухгалтера и т.п.).

    4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокий степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т.д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

    5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предполагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, то, как учитель общается с учениками, во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.1

    При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.

    По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.

При проведении аттестации специалисты по человеческим ресурсам особое внимание уделяют: (1) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и (2) обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.

Точная оценка результатов труда. Правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. К примеру, спортивный комментатор прекрасно оперирует цифрами и фактами относительно статистических показателей игроков встречающихся команд, квалифицированно объясняет спорные моменты игры. Но в такой области, как коммуникации, он не столь хорош, возможно, ему не удается интересно подать информацию, которой он обладает. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника.

Один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий называется “круговой обратной связью” и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.

    Специалисты по менеджменту выделяют несколько связанных с оценкой труда, проблем. Например, нередко в процессе аттестации возникает так называемая нимбовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. В тех же случаях, когда все сотрудники получают от проверяющего одну и ту же оценку, даже если показатели труда существенно различаются, принято говорить об ошибке гомогенности.

Минимизировать возможные ошибки позволяет использование специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельности. Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих ситуаций позволяет проверяющим более точно оценить его результаты.

На рис. 3 представлена шкала оценки работы менеджера сборочной линии. Для основных видов его деятельности должны быть разработаны специальные шкалы оценок (организация обслуживания оборудования, обучение работников, контроль за графиком работ). В данном случае оценивается такой аспект управленческой деятельности, как “контроль за графиком работ”. Хорошей работе соответствуют оценки 7,8 и 9, плохой – 1,2,3. Если должность менеджера оценивается по 8 направлениям, общая оценка работы управленца будет равна сумме баллов по каждой из восьми шкал.                                                          

В большинстве корпораций формальная обратная связь менеджмента и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности.

1. Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии.

2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не “докучать моралью строгой” (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников).

3. Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий. Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы,

4. Проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях,

Если в ходе собеседования проверяющий приводит положительные и отрицательные примеры выполнения рабочих заданий, эффективность обратной связи существенно повышается. Например, фраза “Табель свидетельствует, что в этом месяце в отличие от предыдущего вы практически не опаздывали на работу” более эффективна, чем “Мне кажется, что за последний месяц ваше отношение к работе значительно улучшилось”. Некоторые эксперты предлагают менеджерам не полагаться на память, а постоянно вести записи с оценками действий подчиненных. Руководители не должны забывать о том, что обратная связь – их ежедневная обязанность. Не очень честно весь год “копить” критические замечания, а потом обрушивать их на работника во время аттестационного собеседования (которое должно служить конструктивному обмену мнениями между начальником и подчиненным).

Один из самых современных методов оценки выполнения рабочих заданий – аттестация, которую проводят равные по должности сотрудники. По мнению специалистов по таких компаний, как General Electrics Eastman Kodak такая аттестация способствует открытости, доверию и формированию лояльности организации, позволяет избежать проблем, иногда возникающих в ходе собеседований начальника с подчиненными. Участникам аттестации прекрасно известны все тонкости рабочих заданий, а значит, собеседование с коллегами обеспечивает реализацию группового подхода к решению сложных проблем. В американской производственной компании YSI каждой из 25 команд вменено в обязанность проводить аттестационные собеседования между их членами. Прежде всего оценивается работа каждого сотрудника, а затем разрабатываются индивидуальные планы на будущий период. При необходимости члены команды выступают с предложением передать решение проблемы в группу. Некоторые дальновидные руководители, экспериментируя с методами оценки результатов труда, практикуют и аттестацию “снизу” – оценку подчиненными работы их начальников.