«Анализ состояния проблемы в теории и практике управления»

1.1. Необходимость совершенствования процесса управления человеческими ресурсами

 

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры – это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры – то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.[1]

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение «кадры» сначала было заменено на «персонал», а в 70-х годах нашего столетия в употребление прочно вошел термин «человеческие ресурсы», который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.[2]

Руководители наших предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно – наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником.[3]

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными. Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечении всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное. На практике часто встречается сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

       Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

 

1.2. Социально-психологическое состояние личности как объект управления

 

Понятно, что человек, как существо социальное, живет и трудится в определенной среде и вне коллектива его жизнь не может быть полноценной. Человек и среда, личность и коллектив, место человека в обществе – серьезные социально-философские проблемы, с которыми современный менеджер стал­кивается ежедневно и обязан считаться в своей постоянной дея­тельности аспекты управления

Личность, индивидуальность характеризуется интеллектуаль­ными и психологическими особенностями, которые переданы че­ловеку от предков или приобретены им при взаимодействии с дру­гими людьми. Индивидуальные особенности и внешнее окруже­ние, действуя совместно, формируют поведение личности, однако ситуация, особые жизненные условия оказывают на поведение человека большее влияние, чем его индивидуальные свойства. Успех деятельности организации во многом зависит от взаимодей­ствия членов коллектива, от эмоционального контакта с окружаю­щими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними.

В новых экономических условиях современной России обостри­лась конкурентная борьба не только между предприятиями, но и между людьми на рабочих местах. Сейчас есть тысячи образован­ных и честолюбивых специалистов, готовых работать лучше своих потенциальных соперников, и каждый должен четко понимать свою новую задачу – поддержание своей индивидуальной конкурентос­пособности. Каждый должен искать и стараться применить на сво­ем рабочем месте новые приемы, новые идеи и новые технологии, иначе вас могут заменить другим, более инициативным и компе­тентным.

Естественно, что для выполнения сотрудником своих служеб­ных обязанностей администрация обязана четко определить его функции, основные задачи, обязанности, права, полномочия и меру ответственности. Важно, чтобы служебные обязанности соответ­ствовали возможностям сотрудника (его опыту, образованию, склон­ностям), т.е. чтобы соблюдался один из основных принципов уп­равления – принцип соответствия. Опыт каждого подскажет, как часто на простейшей учетной или канцелярской работе использу­ется труд специалиста с высшим образованием, особенно женщин.

Психологи достаточно глубоко изучили те побудительные мотивы, которые определяют успех человека на его служебном поприще и являются основой его семейного благополучия. Не ме­нее доскональный анализ выполнен ими и для выяснения причин недобросовестного отношения исполнителя к его работе, причин служебных и семейных конфликтов.

Руководителю полезно узнать подробнее о тех личностных проблемах, которые чаще всего негативно влияют на выполняе­мую человеком работу и могут создать стрессовую ситуацию в кол­лективе и семье. От опыта и знания «человеческой инженерии» руководителя зависит обоснованное определение оптимального объема работ и требований, предъявляемых индивидуально каж­дому члену коллектива. Известно, что сотрудник работает наибо­лее эффективно при разумной загрузке, завышенный или зани­женный уровень деятельности существенно снижает производи­тельность его труда.

При этом удивительно, парадоксально, иногда и непредсказуемо пове­дение человека в коллективе. Да и сам коллектив как особо слож­ная социально-психологическая система функционирует и разви­вается по сверхсложным и парадоксальным законам. Кажется оче­видным, что высокая сплоченность коллектива во многом опреде­ляет высокую эффективность его деятельности. Ведь при высокой интеграции работников, устоявшейся общности интересов, един­стве этических норм повышается психологическая и интеллекту­альная совместимость, сработанность, более эффективны процес­сы взаимопонимания и неформального общения. Совместная дея­тельность, сам общественный контакт вызывают подсознательное соревнование, генерируют своеобразную жизненную силу. Замечено, что группа из, скажем, пяти человек за день работы сделает больше, чем те же пять человек, работая изоли­рованно, – здесь действует сложный закон сплоченности, интег­рации.

Да, это несомненно верно, но высокая сплоченность может преподнести такие сюрпризы, как феномен конформизма и близ­кий к нему по психологической основе «эффект единомыслия», когда человек, опасаясь вступить в конфликт с коллективом или не желая внести разлад в гармоничные отношения с ним, избегает проявления своего несогласия, споров по каким-то вопросам. Все это является своеобразным проявлением группового давления, принуждения, насилием над личностью. Кстати, не случайно на военных советах предлагается первыми высказать свое мнение младшим офицерам, так как в этом случае мнение старших не будет связывать инициативу и творческую активность участников совета.

Сформировавшиеся в коллективе нормы поведения, этика взаимоотношений, единые критерии невольно порождают группо­вое давление на отдельную личность и могут существенно влиять на мнение и систему ценностей человека. Это групповое принуж­дение как следствие высокой сплоченности коллектива может зас­тавить избегать высказывать собственное мнение (эксперименты американского психолога Соломона Аша). Конформизм формируется системой воспи­тания и идеологическим воздействием общества на личность и вы­ражается в пассивном принятии существующего в коллективе гос­подствующего мнения, в отсутствии собственной позиции, некри­тичном следовании любому устоявшемуся образцу, стереотипу. В итоге у человека вырабатывается устойчивая форма угодничества, приспособленчества как удобный и необременительный способ су­ществования в социуме.

Другая важная психологическая особенность личности назы­вается отождествлением. Человеку свойственно думать и чувство­вать, ориентируясь на мнение других, и особенно на обществен­ное мнение, на коллектив, с которым он себя отождествляет и ощущает неразрывную связь. Шутят, что если человек имеет воз­можность вести себя так, как ему хочется, то он начинает подра­жать другим. В детстве и юности примером обычно выступают ро­дители, учитель, кто-либо из авторитетных друзей, киногерой или литературный персонаж. В зрелые годы человеку свойственно отож­дествлять себя со своим толковым руководителем, эрудированным коллегой или, что уже более серьезно, с вождем, лидером.

Идентификация, как утверждали советские социальные пси­хологи, является одним из важнейших признаков коллектива. По их мнению, воспитание работника должно доводиться до такого состояния, когда он перестает мыслить себя вне коллектива. К сча­стью, такую степень коллективной идентификации наши идеологи реализовать не сумели, им не хватило на это еще 30–35 лет. Полная идентификация складывается в течение трех поколений. При полной идентификации человек теряет свою индивидуальность и становится в полном смысле слова роботом: он преклоняется пе­ред вождем, разделяет единомыслие, ощущает потребность в твер­дой руке.[4]

Последствия этой коллективной идентификации сказывают­ся до сих пор, ведь немногие смогли избежать воздействия со­ветского идеологического прессинга и следовать принципу «если все, то не я». Руководитель должен знать о феномене отожде­ствления и иногда использовать его при необходимости жесткого воздействия на личность и коллектив. С позиций исполнителя пси­хологический феномен отождествления имеет одно важное, прак­тически целесообразное следствие. Как разумнее для пользы об­щего дела и для себя лично строить свои отношения с начальни­ком? Если отбросить такую крайность, как полная некомпетент­ность и аморальность босса, (что, увы, еще встречается), то эти отношения можно строить на различных базовых позициях – от горделивого неприятия до угодничества. А если попытаться по­нять деловое и нравственное кредо своего руководителя, поста­раться на какое-то время отождествить себя с ним? Чего добива­ется наш начальник, какой меркой он оценивает результаты дея­тельности коллектива, какие методы воздействия он применяет? Может быть, во многом наши взгляды совпадают, и тогда следу­ет искренне поддерживать своего руководителя? И кстати, со­всем доверительно – разве не от начальника зависит в основном ваш путь к успеху, карьера сотрудника?

Если, обдумав все сказанное, можно прийти к выводу, что психологически мы совместимы с начальником, что его основные прин­ципы, критерии управления совпадают в значительной степени с нашими, тогда вступает в действие знаменитая «формула Фуллера», как «скромно» назвал ее сам автор.[5] Эта формула дает разумные рекомендации, как добиться успеха, какая стратегия поможет в продвижении по службе. Не слишком заботьтесь о соб­ственной карьере, а все свои силы, ум и талант приложите к ре­шению важнейших задач своей организации, всячески способствуй­те продвижению по службе вашего босса, «а тогда вы скромнень­ко займете новую, освободившуюся с вашей помощью вакансию». Нужно быть первым на вторых ролях, делать все, чтобы защитить интересы вышестоящего, стараясь показать в лучшем свете его, а не себя. Немного цинично и уж очень прагматично, не правда ли? Однако призыв работать добросовестно, поддерживать начинания симпатичного для подчиненного начальника и в итоге получить заслуженное продвижение по служебной лестнице вовсе не нарушает морально-этические принципы. Жесткость и обнаженная прагма­тичность этой формулы несколько непривычны, но в данном слу­чае автор формулы считает возможным обойтись без туманящих смысл этой рекомендации эвфемизмов.

Действительно, «формула Фуллера» может служить непло­хим ориентиром в реализации честолюбивых планов исполнителя. После того как начальник убедится, что коллега искренне и ре­зультативно работает над реализацией его планов, он будет да­вать ему все большую свободу, постепенно ослаблять свой конт­роль, передавая исполнителю некоторые из своих обязанностей. Ему выгодна такая поддержка сотрудника, а сотруднику выгодно доверие начальника. Добрые, основанные на доверии и взаимопо­нимании отношения в конечном счете выгодны предприятию, об­щему делу. Исполнителю, особенно молодому специалисту, следу­ет продумать эти рекомендации и при благоприятных обстоятель­ствах следовать им.

К феномену отождествления психологически близок и эффект Карпентера, получивший свое название в честь английского фи­зиолога. Этот эффект мы часто наблюдаем в повседневной жизни: если находящийся рядом человек совершает какое-то действие – зевает, смеется, то нам невольно хочется подражать ему. Можно понаблюдать за азартными спортивными болельщиками и увидеть как у них на­прягаются мускулы, как они вскакивают с места, кричат. Или все­общий, «заразительный» смех любителей анекдотов, вопли, го­мон, свист эстрадных фанатов. Если один из спорящих повысил голос, то его возбуждение обычно передается оппоненту и агрес­сивность полемики будет постоянно возрастать. Многие семейные драмы имеют в своей основе этот эффект Карпентера. Известная добрая рекомендация: «Тот, кто умнее, уступит».

Каждый член коллектива неповторим, в этом не только ос­новная сложность, но и привлекательность труда руководителя. Каждый день приносит новый вызов, новое единоборство, и опыт­ный специалист обязан всегда принимать этот вызов, быть мудрее оппонента и добиваться решения жизненных и служебных кол­лизий, помня об этике и своей ответственности за верность приня­того решения. Ведь основная цель каждого управленческого решения не удовлетворение своего честолюбия, а постоянное со­вершенствование деятельности коллектива и благо каждого его члена.

 

1.3. Учет и применение социально-психологических факторов

 

Внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходе к организации трудового процесса.

Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет социально-психологических факторов. Если попытаться обобщить эти факторы, то речь пойдет преимущественно: о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза, о воспитании чувства профессиональной ответственности, об осознании своей роли в создании продукта, о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности, об обучении методам повышения качества. Однако пока не приходится говорить о сколько-нибудь полно разработанных психологических основах бездефектного труда. В немногочисленных работах по этой теме рассматриваются, как правило, только отдельные психологические факторы.

Промышленная психология. Принципиально важные, прежде всего психологические по своему содержанию, предпосылки создания кружков качества, которые несомненно попали в поле зрения японских специалистов и отразились на практике японского менеджмента, связаны с развитием в 1920-е гг. в Англии промышленной психологии. Пожалуй, главной ее отличительной особенностью был акцент на вопросах практической рационализации труда и поведения человека в группе. Достаточно полное освещение эти вопросы нашли в работе Ф. Уоттса.

Автор отмечал, что одна из главных задач психолога на промышленном предприятии заключается в создании наилучших «духовных» и «физических» условий для выполнения работы самого высокого качества. Большие возможности увеличения производительности труда кроются в психологическом факторе. Для этого, по мнению Ф. Уоттса, надо сделать работу интересной и по возможности разнообразной. Принимаемый на работу должен быть введен в общий курс дела и ознакомлен с целями, стоящими перед организацией. Успех последней в значительной мере определяется тем, насколько ее руководство и непосредственные исполнители способны быстро усваивать новые идеи и непрерывно двигаться вперед. Признаком хорошего управления, считает Ф. Уоттс, является содействие объединению работников для достижения общих целей. Надо поощрять своих работников, когда они сплачиваются по интересам в различные клубы, общества или кружки. Это способствует поднятию уровня их культуры. Необходимо также поддерживать стремление рабочих к участию в управлении предприятием, поскольку рано или поздно потребуется реорганизация промышленности с учетом предоставления инициативы рабочим, которые смогли бы удовлетворять свое профессиональное честолюбие.[6]

Кружки качества и работа менеджера. Создание кружков качества на современном предприятии возможно только при одновременных усилиях с двух сторон. Со стороны руководства необходим подкрепленный конкретными делами переход к идеологии выпуска бездефектной продукции как генеральной линии предприятия. Поэтому вся внутренняя политика должна быть направлена в первую очередь на повышение качества, на поддержку любых усилий, подчиненных этой идее. Однако только этого недостаточно. Добиться существенных результатов можно лишь при активной поддержке рядовых работников, управленцев низшего звена (бригадиров, мастеров). Таким образом, в основу системы борьбы за качество и непосредственно связанных с ней кружков качества положен самый мощный фактор – человеческий. Он обусловил основные преимущества этой системы по сравнению с другими, но вместе с тем с ним сопряжены и наибольшие трудности ее практической реализации.

Эффективность работы кружков качества в Японии в определенной мере обеспечивается и самими принципами подбора работников. На предприятии в первую очередь интересуются не столько квалификацией работника, сколько тем, в какой степени у него выражены определенные морально-этические качества (в том числе и соблюдение незыблемого в Японии принципа уважения к старшему), возможность вписаться в групповую деятельность (соответственно предполагается отсутствие эгоцентризма и индивидуальных амбиций), готовность трудиться с полной отдачей (выраженность трудолюбия, практицизма, самообладания) и др.

Руководство кружками качества не входит в функциональные обязанности менеджера, хотя на практике такие случаи и могут иметь место. Менеджер должен хорошо понимать специфику работы таких кружков, в том числе их особую роль в управлении производством (подготовка решений, внесение изменений и т.п.) и всемерно содействовать успешности их деятельности. В отличие от других подразделений предприятия кружки не имеют жестко закрепленных функций, и поэтому к ним довольно трудно предъявлять определенные требования.

Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу кружка качества является положительное стимулирование, т.е. поощрение активной работы кружка, без наказания за ее отсутствие. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:

q      привлечения работников к управлению фирмой через участие в кружке;

q      обучения членов кружка;

q      участия членов кружка в решении интересных задач;

q      улучшения организации рабочего места для членов кружка качества;

q      премирования по результатам работы кружка качества.

Укрепить интерес подчиненных к деятельности кружков качества менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников. Это предполагает обеспечение:

q      привлекательного, творческого содержания работы;

q      четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;

q      вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;

q      уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;

q      признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т.д.);

q      делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;

q      выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;

q      продвижения по службе, перспектив профессионального роста.[7]

Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи, т.е. каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.

Если менеджер присутствует на собраниях кружка, то его взаимодействие с членами группы должно строится по двум основным правилам «мозгового штурма»: а) никакой критики; б) поощрение выдвижения новых идей. Соблюдение этих правил не составляет труда, если менеджер правильно понимает цель своего присутствия – прежде всего получения нового, эффективного решения конкретной проблемы, а не демонстрации своего превосходства.

Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личности все более полно проявляется в обеспечении качества труда.

Роль самоконтроля. Без преувеличения можно говорить об огромной роли самоконтроля в практической деятельности человека. Прямо по своей сути он нацелен на своевременное предотвращение или обнаружение уже совершенных ошибок. Накопленный производственный опыт убедительно демонстрирует, что высокие показатели качества труда могут быть достигнуты только при должном самоконтроле работников, что самоконтроль является важным резервом повышения производительности труда и непременным условием соблюдения трудовой дисциплины. Вез самоконтроля немыслим безопасный и безаварийный труд. В основу всех разновидностей систем обеспечения качества был положен массовый самоконтроль работников.

Несовершенство методов и приемов самоконтроля, его несвоевременность становятся причиной возникновения дефектов продукции, снижают производительность труда, препятствуют оптимальной организации деятельности, приводят к падению устойчивости внимания, снижению скорости приема полезной информации и ее обработки. Работники, чаще других выпускающие брак, характеризуются ослабленным самоконтролем и отвлекаемостью от работы в ее наиболее ответственные моменты.

В противоположность им деятельность передовых рабочих отличается регулярным обращением к самоконтролю на всех этапах трудового процесса. Они хорошо владеют приемами самоконтроля, им присущи чувство ответственности за работу и более высокая требовательность к себе по сравнению с рабочими, выпускающими брак.

Самоконтроль не только экономически эффективен, но имеет и ряд социально-психологических положительных воздействий: стимулирует заинтересованность в качестве своей работы, приводит к более глубокому осознанию общественной значимости своего труда, повышению удовлетворенности профессией и работой.

Среди психологических факторов запуска механизма самоконтроля определяющую роль играет мотивация. Необходимо не только обучать человека навыкам самоконтроля, но и воспитывать в нем такие черты характера, которые побуждали бы его к должному самоконтролю в поступках, поведении, деятельности. К ним, в первую очередь, следует отнести ответственность, совестливость, дисциплинированность.

Из внешних факторов существенное влияние на функционирование самоконтроля оказывают: сложность деятельности, условия окружающей среды (освещение, шум, вибрация и т.д.), режим труда и отдыха человека. Чрезмерное напряжение, переутомление, состояние эмоционального стресса, монотонность в работе ведут, как правило, к ослаблению самоконтроля и, соответственно, к возрастанию вероятности ошибочных действий.

       Работник ответственно относится к своему делу, проявляет большее желание работать и охотнее при этом осуществляет самоконтроль за своими действиями, когда уверен, что выполняемое им задание имеет большое значение. Важно подчеркнуть, что при освоении каждого вида профессиональной деятельности самоконтроль предстает как предмет специального обучения. Принципиальная роль в этом процессе принадлежит обучающему (наставнику, мастеру, менеджеру). Под его контролем протекает очень важный процесс воспитания у новичка умения и потребности контролировать себя.