«Анализ состояния кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом фирмы»

1.1. Организация работы кадровой службы

 

Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом, на выполнение их указаний. 

Происходящие изменения в экономике российской  республики преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. 

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Основу содержания работы кадровых служб составляют:

–       формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

–       развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

–       совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические:

–       изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

–       пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

–       непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

–       создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

–       пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

–       создание системы непрерывного образования кадров;

–       ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

–       изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

–       комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

–       аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

–       создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

–       усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

–       политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

–       формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

–       повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

–       всесторонняя поддержка бизнеса;

–       формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

–       выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

–       создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

–       расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.[1]

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоят вопросы о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

При этом под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается «необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации».[2]

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня – некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее – низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий – только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. В кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков – на уровне канцелярских работников. И как следствие этого – высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых руководителей вступали лица без соответствующего образования и необходимых способностей.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70 – 80-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6–7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) – одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20 – 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень – диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии – только 20%.[3]

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

–       общая численность работников организации;

–       конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

–       социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

–       сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

–       техническое обеспечение управленческого труда и др. В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ и др.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130 – 150 работающих – 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих – 2,7 работника.[4]

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая – перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая – развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

 

1.2. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом фирмы

 

Цель делопроизводственного обеспечения – организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом.[5] Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

–       своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

–       доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

–       печатание документов по кадровым вопросам;

–       регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

–       формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

–       копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

–       контроль за исполнением документов;

–       передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В любой организации решение проблем документационного обеспечения управления возлагается на специализированное структурное подразделение – управление делами, общий отдел, канцелярию и др. (или одного из сотрудников – секретаря организации). Эффективность труда сотрудников службы делопроизводства в значительной степени зависит от их квалификации, а также от степени оснащенности современными техническими средствами, от учета при создании службы делопроизводства технического, юридического и организационного аспектов.

Под техническим аспектом понимается продуманная политика закупки, установки, эксплуатации и замены всех технических средств, используемых в работе с документами, начиная с малой канцелярской оргтехники и заканчивая новейшими компьютерными системами обработки информации и средствами связи.

Юридический аспект предусматривает решение правовых вопросов деятельности самой службы, т.е. установления в соответствующих документах ее статуса, прав, функций, ответственности в соответствии с действующими законодательными актами, нормативно-методическими документами. Кроме того, этот аспект предполагает соблюдение самой службой требований действующего законодательства, государственной нормативной базы, стандартов в части контроля за качеством создаваемых в организации документов.

Организационный аспект включает разработку оптимальной для конкретного управленческого аппарата структуры службы делопроизводства, регламентацию разнообразных и сложных отношений и связей между подчиненными и соподчиненными структурными подразделениями, т.е. создание условий для разделения труда и его специализации, что поможет избавиться от дублирования операций и установить ответственность за выделенные участки работы.

Среди организационных проблем обычно выделяют следующие:

–       выбор оптимальной организационной формы работы с документами;

–       разработка внутренней организационной структуры службы делопроизводства;

–       определение должностного и численного состава службы делопроизводства;

–       регламентация задач и функций службы делопроизводства в целом, ее структурных подразделений, а также сотрудников службы с целью определения их статуса и разграничения функций;

–       выбор оптимальной технологии работы с документами, ее регламентация;

–       рациональная организация рабочих мест и условий труда;

–       повышение квалификации сотрудников службы.

Практика выработала три формы организации работы с документами в любом управленческом аппарате – централизованную, децентрализованную и смешанную.

Централизованная форма предполагает сосредоточение всех технологических операций по работе с документами в ведении одного специализированного структурного подразделения (канцелярии, общего отдела) или одного сотрудника (секретаря учреждения). В этом подразделении (или этим сотрудником) выполняется полный цикл технологических операций по обработке документов от момента их получения или создания до сдачи в архив: прием и обработка поступающих документов, их регистрация, контроль за исполнением, справочно-информационная работа, систематизация и хранение документов, отправка документов, обработка документов для их передачи в архив.

Централизация отдельных операций по обработке документов является наиболее рациональной формой организации делопроизводства, так как позволяет снизить затраты на обработку документов, улучшить организацию труда работников службы делопроизводства за счет специализации и взаимозаменяемости отдельных работников, эффективно использовать оргтехнику, достичь единства организационного и методического руководства документационным обеспечением. Однако полная централизация работы с документами возможна только в небольших учреждениях с объемом документооборота до 10 тыс. документов в год.[6]

Децентрализованная форма организации документационного обслуживания представляет собой полную противоположность централизованной службы. Каждое структурное подразделение одной организации создает свою собственную службу для работы с документами, в которой автономно выполняется весь цикл операций по созданию, хранению, систематизации документов данного структурного подразделения. Эта форма характерна для организаций и учреждений, аппарат которых территориально разобщен, а также для тех, в которых документирование деятельности имеет специфические особенности (например, исходя из соображений защиты информации или самостоятельности деятельности структурных подразделений).

Смешанная форма организации работы с документами – самая распространенная. При этом часть операций (чаще всего прием и обработка поступающих и отправляемых документов, их регистрация, контроль за сроками исполнения, изготовление, тиражирование, архивное хранение) сосредотачивается в центральной службе делопроизводства, а в каждом структурном подразделении (в департаментах, управлениях, отделах) выполняются операции по созданию (печати) документов, их систематизации, хранению дел, их предархивной обработке.

Вариантом смешанной формы является такая организация работы с документами, при которой одна и та же технологическая операция (например, регистрация документов или контроль за их исполнением) проводится для одних массивов документов централизованно (в канцелярии), а для других – децентрализованно (в структурных подразделениях). Разделение массивов документов в случае использования традиционных (ручных) методов работы проводится по критерию адресования – если документ адресован руководству организации, он регистрируется в канцелярии, если руководству структурного подразделения, то в этом подразделении. Чаще всего в структурных подразделениях регистрируют внутренние документы – по месту их создания. Например, в бухгалтерии – бухгалтерские документы, в отделе кадров – документы по личному составу и т.д. Использование новейших компьютерных технологий, наличие факсимильных аппаратов, факс-модемных устройств компьютеров позволяют организовать прием и регистрацию поступающих документов, контроль за их исполнением, информационно-справочную работу в структурных подразделениях.

В создании и организации службы делопроизводства вопрос выбора организационной формы – один из самых сложных. Действующие государственные нормативно-методические документы не регламентируют форму работы с документами.

В каждом конкретном случае выбор организационной формы работы с документами остается прерогативой самой службы делопроизводства и руководства учреждения. Решение этого вопроса связано с первоначальной организацией службы делопроизводства. В зависимости от изменений, которые происходят в связи с преобразованиями самой организации (фирмы), от модернизации технологии обработки документов изменяется и степень централизации и децентрализации работы с документами.

Регламентация выбранной формы работы с документами закрепляется в инструкции по делопроизводству.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

–       ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

–       ГОСТ6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;

–       ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

–       плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

–       первичной учетной (по учету труда и зарплаты);

–       отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

–       по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

–       организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т. д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители кадровой службы.

В настоящее время основным нормативным документом, peгламентирующим наименование должностей работников  службы делопроизводства, является Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей руководителей, специалистов и служащих. Эти же наименования включены в Квалификационный справочник.[7] Согласно этим нормативным документам по характеру труда работники службы делопроизводства делятся на три категории: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители. Категория включает заведующего службой делопроизводства (управляющего делами, заведующего канцелярией, заведующего общим отделом), заведующего протокольным отделом, начальника секретариата, заведующего архивом, центром подготовки документов, копировальным бюро и т.д.

Специалисты. В эту категорию включены документовед, помощник руководителя, референт, редактор, архивист, археограф, инспектор, секретарь коллегии, секретарь руководителя, корректор. Функции специалистов связаны с выполнением как технических и оперативных задач, так и творческих операций по анализу и обобщению информации, по разработке нормативно-методической базы делопроизводства, по подготовке по заданию руководства организации проектов документов.

Технические исполнители – экспедитор, делопроизводитель, машинистки и стенографистки, технические секретари, курьеры, операторы организационной техники. Обязанности технических исполнителей сводятся к выполнению операций по передаче, фиксации, учету, доставке и хранению информации.

Согласно принятой в стране классификации, преобладающую часть работников службы делопроизводства составляют служащие. К категории рабочих отнесены только операторы копировальных бюро.

Известны две методики расчета численности работников службы делопроизводства. Первая построена на учете объема документооборота, общей численности работников организации и постоянного коэффициента среднего уровня производительности труда работников службы делопроизводства.

Вторая методика предусматривает расчет численности службы делопроизводства по трудозатратам на выполнение отдельных операций. При этом можно пользоваться как межотраслевыми документами по нормированию труда, так и отраслевыми нормативами. Межотраслевые нормативные документы по нормированию труда разработаны на делопроизводственные операции (регистрация, контроль, составление номенклатуры дел и др.), на стенографические работы, на работы по копированию документов, на машинописные работы, на работы на перфорационных и клавишных вычислительных машинах, на архивные работы.

В литературе[8] неоднократно отмечалось, что формирование штата делопроизводственных работников в организациях и учреждениях зачастую проводят произвольно, исходя из реальных возможностей. В двух организациях, имеющих одинаковую структуру, одну и ту же численность работающих, одинаковые объемы документооборота, численность делопроизводственного персонала колеблется в значительных пределах. При этом в одной организации отмечается неоправданный рост численности персонала, а в другой – необоснованное сокращение. Как следствие в последнем случае немедленно возрастают затраты на содержание управленческого персонала, так как специалисты аппарата управления начинают самостоятельно выполнять делопроизводственные работы по созданию, подготовке, оформлению, транспортировке, учету документов.