«Анализ системы управления «ИБМ»»

В «ИБМ» занимаются так называемой институциализацией перемен, возможной благодаря инновационной культуре ком­пании. Организационные изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этого организационная матрица компании представляет собой схему, которая практи­чески сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к ре­альным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая струк­тура была бы разрушена подобными переменами. «ИБМ» – одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторского оборудования и электронно-вычислительных машин. 

Система управления «ИБМ» базируется на следующих положениях: 

1. Ориентация на человека как основу управления. Это базовый принцип внутренней политики фирмы, предпола­гающий прежде всего уважение к человеку – главной ценно­сти компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость. В «ИБМ» прекрасно понимают, что главной ценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановка прорабатываются до мель­чайших подробностей, так как значительная часть затрат «ИБМ» зависит от характеристик человеческих ресурсов.

2. Беззаветное служение покупателю как основа марке­тинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, про­истекающий из того простого убеждения, что компания суще­ствует для покупателей и благодаря им. Он соответствует концепции социально-этического маркетинга, провозглашаю­щей служение обществу в качестве высшей цели компании.

3. Создание и поддержание собственной микрокультуры фирмы, играющей роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и при­нимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультуре занимают стремле­ние к постоянному обновлению всего, кроме сотрудников, клиентов и идеалов, и стремление к совершенству, опреде­ляющие способ существования компании и образ жизни ее со­трудников. Перемены – лучшее смазочное средство для «анархического социального строительства», но управлять этим процессом могут лишь немногие компании.

Для более полного раскрытия организационными средст­вами потенциала человеческих ресурсов в компании в «ИБМ» проводится работа по внесению большей определенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породить непродуктив­ное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтрашнем дне. Работники четко знают, что:

–          с ростом производительности неуклонно возрастает оп­лата труда;

–          преобразования в компании не грозят их занятости.

Значение правил и принципов, являющихся вспомога­тельными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главных аксиоматических утверждений.

Основной проблемой в управлении для любой организа­ции, особенно для такого гиганта, как «ИБМ», является управление человеческими ресурсами. Считается, что успехи японского менеджмен­та основываются на заимствованной у «ИБМ», практике управления человеческими ресурсами, основными принципами которой являются:

1. Сильные убеждения – разделяемые работниками цен­ности. Убеждения работников (ориентация на человека – об­служивание клиента – стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего бизнеса.

2. Принцип пожизненного найма, который компания осу­ществляет не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает своей задачей. Само сущест­вование принципа пожизненного найма – значительная пред­посылка формирования доверия между нанимателями и нани­маемыми. Данные показывают, что политика пожизненного найма, проводимая компанией, обеспечивает взаимность отношений, когда работники начинают рассматривать свои дей­ствия с точки зрения блага для всей организации.

В «ИБМ» практикуется использование временного персо­нала и рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спа­де конъюнктуры. Однако это объясняется стремлением сохра­нить рабочие места для постоянных сотрудников. «ИБМ» экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием человеческих ресурсов; ведь временный персонал, не являясь объектом капитало­вложений «ИБМ», к этой категории не относится. С этим принципом связана практика привлечения и удержания людей «высшего калибра». Лишь очень немногие компании в дейст­вительности с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В «ИБМ» каждого новичка воспри­нимают потенциальным объектом вложения средств в размере до 1 млн. долларов. Отсюда предельно ответственное отноше­ние к работе с человеческими ресурсами. Набор работников «высшего класса» лучше любого другого фактора объясняет могущество «ИБМ». Прак­тически невозможно потерпеть поражение, если в вашем рас­поряжении находятся личности такого высокого уровня.

Опыт «ИБМ» показывает, что работников привлекают не только финансовые условия, которые обычно считаются пер­воочередными, но и принципы функционирования компании и управления человеческими ресурсами. Но «ИБМ» в любом случае платит работникам по меньшей мере по рыночным ставкам.

В основе успеха «ИБМ» на рынке и в реализации ею своих принципов лежит именно высокий уровень подготовки отдель­ных сотрудников. Но не следует забывать, что вся практика управления человеческими ресурсами в «ИБМ» связана с реализуемыми в компании принципами, отступление от которых неминуемо приведет к по­тере компанией качественного состава своего персонала. Осоз­нание этого заставляет «ИБМ» следовать своим традициям.

Не менее важна для «ИБМ» подготовка персонала. Под­готовка и переподготовка персонала поглощают значительную долю средств (около 5% от суммы затрат, связанных с содер­жанием человеческих ресурсов). Так, в 1934 г. на подготовку во внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долларов. Про­должительная внутрифирменная подготовка служит реализа­ции принципов «ИБМ», формированию ее культуры.

В «ИБМ» существует убеждение, что подготовка персонала – важнейшее направление инвестиций компании, а совершенст­вование человеческих ресурсов в целях реализации их долгосрочного потенциала яв­ляется очень разумной и в высшей степени прибыльной сферой приложения капитала. Подготовкой человеческими ресурсами в «ИБМ» занимаются ве­дущие специалисты, и она финансируется соответствующим об­разом. У входа в Центр подготовки человеческих ресурсов «ИБМ» (Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения». Конкретный план подготовки работника на год составляется на основе планирования развития каждого ин­дивида вообще и его подготовки в частности.

Система должностного продвижения «ИБМ» отличается тем, что кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они являются менеджерами низшего уровня или дости­гают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов тщательно готовят для карьеры «звезды», что может длиться более десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности управленческих провалов, что позволяет избежать основной проблемы, свя­занной с традиционным продвижением менеджеров вверх, т. е. проблемы «множественного фильтра», когда от управляю­щего требуют добиваться успеха на каждом уровне его про­движения, прежде чем его переведут на более высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен об­ладать всеми талантами, необходимыми на более низких должностях). Однако на практике оказывается, что у менед­жера меньше всего развиты именно те способности, которые требуются для окончательного назначения.

Высшие управляющие «ИБМ» не обязаны преуспеть на всех уровнях. Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для данного человека месте.

Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества, практические достоинства подобной системы состоят в том, что менеджеры высшего звена отличаются необычайными спо­собностями и уверенностью в себе.

3. Косвенный контроль. Главным контрольным докумен­том в «ИБМ» является стратегический план. Для «ИБМ» ха­рактерно широкое использование скорее косвенного, чем пря­мого контроля за работниками, основанного главным образом на доверии, а не на постановке количественных задач. Кон­троль повседневных операций осуществляется здесь посред­ством «насаждения» убеждений – формирования сильной корпоративной культуры, играющей направляющую роль.

Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознан­ной) является обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру «ИБМ». Таким образом, даже когда про­граммы по снижению издержек, вызванные плохой рыночной конъюнктурой, приводят к нежелательным последствиям, не­довольство в основном вызывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эффективности «ИБМ» и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсу­ждается редко. Использование финансовых инструментов контроля (прямых) играет незначительную роль в этом про­цессе, что изменяет приоритеты в работе управляющих. В «ИБМ» описываемые принципы являются дополнением к тра­диционным методам управления, а не заменяют его. По этому поводу М. Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стратегическое управление нельзя заменить «мягкими» методами управления. «ИБМ» имеет официальную организационную структуру, од­ной из основных характеристик которой является осуществле­ние постоянных преобразований. Должности определены рас­плывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению их, т.е. выполнению управленческой функции контроля.

4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, т.е. предоставление человеку возможности совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует собственная сильная об­разовательная система. Это объясняется тем, что компания работает с каждым человеком как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной специальности. «ИБМ» позво­ляет своим работникам делать карьеру в рамках широкой спе­циализации (производственной сферы или маркетинга). Чело­век должен иметь удовлетворяющую его работу, а сама компания – производительного работника. Перемены неред­ко обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе.

5. Повышение разнообразия работ. В настоящее время ру­ководство «ИБМ» считает, что все работники корпорации должны «культивировать» собственную работу. Для работни­ков «ИБМ» вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с собственным начальни­ком. В корпорации существует императив для управляющего отделением, согласно которому тот должен обеспечить своим подчиненным удовлетворяющую их работу в организации. С сотрудником консультируются относительно того, какими ока­жутся его будущие потребности и подыскивают соответствую­щие им виды работ. Выбор всегда остается за работником. Важный аспект, свойственный как «ИБМ», так и японским компаниям, заключен в содержании понятия «отдел», который является важнейшим организационным образованием в компа­нии. Фогель в книге «Japan as nurnber one» пишет: «В отдел мо­жет входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отде­ла не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в от­деле разделяет до определенной степени общую ответствен­ность и может, в случае необходимости, заменить другого... В русле общей работы отдела задание каждому сотруднику дает­ся, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Отдел представляет собой в оп­ределенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения».

6. Участке работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью. В рамках «ИБМ» не требуется принимать решение коллегиально. Как и в большинстве западных компаний, такие решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Но на прак­тике большой процент самых важных решений принимается коллегиально на особых заседаниях на уровне подразделений. Этот неформальный процесс характеризуется развитыми навы­ками межличностного общения работников. В «ИБМ» этому обучается практически весь персонал. Такая подготовка прино­сит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей обстановки на заседаниях. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях, пока принимается окончательное решение. Принятие решений часто требует сбора подписей (что может сравниться с японской сис­темой «ринги»). Хотя этот процесс может показаться бюрокра­тическим, но в его результате все задействованные работники расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может составлять 20 или 30. Преимущества та­кого принципа в том, что длительность переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь. Смысл привлечения работников к управлению – повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечению работников, к управлению определяются тремя факторами:

–          сочетанием разного уровня и типа профессионально-квалификационной подготовки персонала;

–          обучением людей умению пользоваться современными методами анализа и решения производственных проблем;

–          эффективностью организации усилий всех участников проводимых мероприятий.

Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значительно больший доступ к информации о хозяйственной деятельности предприятия. Главное здесь устранить неравен­ство в информационном обеспечении руководителей и непо­средственных исполнителей. Все это связано с такой характе­ристикой культуры компании, как «единый статус». Право на собственную точку зрения формально записано в процедур­ных правилах «ИБМ». Такой подход реально способствует созданию климата, когда работники могут смело высказы­ваться. Сам лексикон «ИБМ» способствует проявлению мне­ния работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто «не присоединиться к мнению других».

Хорошо образованные, неординарные по своим способ­ностям работники максимально наделяются полномочиями, с тем чтобы их возможности можно было полностью использо­вать. Эту трудную задачу «ИБМ» с успехом решает, с одной стороны, поощряя индивидуализм при чувстве защищенности работника; с другой – путем использования таких управлен­ческих приемов, которые препятствуют ненужному вмеша­тельству менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают. Конечным результатом этого является так называемая форма в высшей степени орга­низованной анархии (это совершенно противоречит японским порядкам). Принцип делегирования ответственности для «ИБМ» – не просто теория, а необходимая жизненная реаль­ность. Так или иначе принцип делегирования ответственности обогащен различными формальными процедурами. Но такая политика взаимосвязана с практикой работы с персоналом вы­сокого класса, который громко требует наделения его ответст­венностью, не дожидаясь, пока ее спустят сверху. Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и соответ­ствующими полномочиями зачастую является трудным ша­гом. При управленческой структуре, поставленной «с ног на голову», менеджер становится средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных. Он не говорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сде­лать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за ко­торую они несут ответственность. В «ИБМ» действует сле­дующая система планируемых ограничений для менеджмента, практически неизбежно влияющих на передачу руководите­лями полномочий сотрудникам:

–          участие в бесконечных заседаниях физически не позво­ляет руководителям находиться в подразделениях;

–          реализация программ оценок и рекомендаций, когда ру­ководителям приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами типа «Гово­ри» и «Политика открытых дверей». Относительно япон­ского опыта в этом вопросе Фогель пишет: «Самый не­значительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет ини­циативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание выс­ших управляющих к возникающим проблемам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где снова и снова обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с самыми знающими людьми. Сотрудники отдела необы­чайно гордятся своей работой именно благодаря возмож­ности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках компании большой груз проблем, отно­сящихся к их сфере деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних работни­ков». Это описание применимо к группам «ИБМ». При­менение принципов, касающихся максимального делегирования ответственности и полномочий работникам, яв­ляется мощным инструментом, повышающим эффектив­ность организации, при условии их функционирования в интегрированной структуре, обладая культурой, способ­ной вместить в себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют разви­той культуры, может привести к возникновению настоя­щей анархии.

Лицом, представляющим «ИБМ», являются ее торговые агенты, несущие исключительную ответственность за деятель­ность компании, затрагивающую интересы покупателей. Торго­вый агент является «точкой контакта», координирующей мно­гие аспекты деятельности компании. На торговом агенте в первую очередь лежит ответственность за то, чтобы удовлетво­рить потребности покупателей и максимизировать продажи. Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтере­сованности, делегировано право самостоятельно выбирать наи­лучшую политику в отношении покупателей. Он имеет право формировать такую политику по своему усмотрению, а руково­дство обязано получать одобрение агентом любых изменений. Каждый служащий «ИБМ» владеет собственной «территорией» с определенными границами. Подобная форма анархии являет­ся основой предпринимательского управления в «ИБМ». Она подобна ситуации с множеством индивидуальных предприни­мателей, квалифицированных собственников, чей опыт в его специфической сфере деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление человеческими ресурсами, в «ИБМ» каждому руководителю полагается иметь не более семи подчи­ненных. Хотя на бумаге структура «ИБМ» имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что определяющим эле­ментом компании является горизонтальный нижний слой, а те, что расположены выше, во многих отношениях «преходящи».

7. Процесс установления эффективных горизонтальных связей. Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и утонченности, решается бла­годаря корпоративной культуре, поощряющей распро­странение контактов «через границы» подразделений.

Для компании это совершенно необходимый элемент кон­троля за постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечивается за счет общения между собой «по горизонтали» работников с высокой квалификацией и индивидуализмом. На­деление работников максимумом полномочий способствует преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препятствий к взаимодействию работников, выполняющих разные функции. Кроме того, «ИБМ» постоянно усиливает процессы горизонтальных взаимодействий с помо­щью использованию компьютерных сетей, связывающих в еди­ную информационную систему сотрудников организации. В ре­зультате развития горизонтальных связей работники «ИБМ» имеют очень хорошее, в основном неформальное, представле­ние о том, что происходит в компании. Все сотрудники «ИБМ» имеют собственные телефоны и неограниченный доступ к лю­бому работнику «ИБМ» в любой точке земного шара (даже к высшим управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение компьютерной технологии позволя­ет решить множество проблем по телефону.

Почти каждый работник так или иначе меняет свою рабо­ту в компании примерно каждые два года. Это предохраняет человеческие ресурсы от застоя и в то же время формирует индивидуальные кон­такты (основное средство развития горизонтальных связей).

8. Развитие сильной культуры. По-настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Если толь­ко работники стремятся «принадлежать» компании, они решат примкнуть и к «общей индивидуальности». Необходимой пред­посылкой этого становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании.

Если убеждения богаты, сильны, их разделяют высшие управляющие, то, вероятно, созданная культура окажется богатой и сильной, как культура «ИБМ». Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно гово­рить и думать о себе как о «гражданах» этой компании. Для «ИБМ» понятие «работник ИБМ» нормально и полно смысла. Оно указывает на такую характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже нацио­нальной принадлежности: крайне высокая личная привержен­ность общему делу. «ИБМ» свойственна особая культура каж­дого подразделения. Одна из первых задач сотрудника «ИБМ» при переходе на работу в новое подразделение – изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и ко­торые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием «ИБМ» от других компаний является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпоч­тение культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.

Культура отделения компании может создаваться для компенсации отсутствия или неприемлемости культуры фир­мы в целом. Это четко прослеживается на примере тех под­разделений, где сотрудники скорее преданы своему начальст­ву, чем компании. Определенная культура отделений проявляется в использовании различных «языков» с целью от­странения чужаков – частичное употребление жаргона, ли­шенного смысла для представителей «внешнего мира».

Основой данного явления служит соперничество между. подразделениями. Его обычно считают ослабляющим факто­ром, но при правильном руководстве оно может стать для компании источником силы.

Разумный менеджер способен отыскать «источник» куль­туры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегрировать его в культуру компании.

В «ИБМ» существует набор культурных установлений, обеспечивающих приемлемость корпоративной культуры в обществе; противодействие бюрократизации, существующей в большинстве организаций. Реализация этих установлений поощряет развитие малых структур при поддержание систем, важных с точки зрения потока информации:

а) сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить ра­ботников в том, что руководство компании действительно верит в индивидуализм. Это позволит обеспечить гибкое, ди­намичное управление, соответствующее изменяющимся си­туационным условиям, посредством фрагментации компании, когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы об­разовались самостоятельные «клетки», способные к независи­мому   интегрированию.   Ключевым   моментом   исполнения установления,  провозглашающего индивидуализм, является деятельность службы управления человеческими ресурсами. Одним из инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по обеспечению тайного доступа работни­ков компании к высшему руководству для выявления любых нарушений основополагающих принципов;

б) единый статус. Это установление позволяет естест­венным образом создавать связи между различными уровнями организационной иерархии. В «ИБМ» считается вполне обыч­ным, когда младший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим. Такой подход в значительной степени отличается от подхода японских компаний, где четко соблю­дается принцип уважения к старшим по должности. Реализа­ция положения о едином статусе «работника ИБМ» позволяет ослабить борьбу за статус (в худших ее проявлениях), от кото­рой страдают работники многих других компаний;

в) контролируемая анархия как система управления. Осо­бый дух, царящий в «ИБМ», поддерживается благодаря сис­теме делегирования полномочий, которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо компании. Это создает своеобразную форму анархии, при которой в из­вестной степени подрывается авторитет линейных руководи­телей. Такая ситуация заставляет их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих групп. Существование подобных анархических ячеек поддерживает­ся мощной сетью горизонтальных связей.

Конечно, создание кодексов, регламентирующих поведение людей в организации, не самоцель. Конечная цель – создание такого морального климата в организации, который с максимально благоприятствует достижению высоких рабочих результатов, увеличению прибыли и росту конкурентоспособности. Основная сложность, однако, состоит в том, что этику или моральный климат нельзя увидеть или потрогать руками, руководитель может судить о неблагоприятном моральном со­стоянии коллектива лишь по косвенным признакам. Важнейшими индикаторами, которые могут сигнализировать о неблагоприятном состоянии трудовой морали являются:

–          высокий уровень текучести кадров;

–          низкая производительность и неудовлетворительное качество работы или услуг;

–          непрекращающийся поток жалоб и претензий со стороны работников;

–          низкий уровень трудовой и исполнительской дисципли­ны (высокий уровень прогулов и большое количество опозданий; невыполнение или несвоевременное выпол­нение распоряжений руководства и др.);

–          грубость работников и низкий уровень обслуживания клиентов (если их работа предполагает прямые контакты с клиентами).

Ухудшение морального климата в организации, отрица­тельно сказывающееся на работе организации (снижение при­были, ухудшение репутации в глазах клиентов, падение кон­курентоспособности), ставит перед руководителем задачу по исправлению такого положения дел.

9. Холистические отношения между нанимателем и на­нимаемым. Одним из аспектов общей корпоративной культу­ры может стать причастность руководства к образу жизни персонала. Современный вид отношений «администрация – персонал» характеризуется тем, что руководство прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Этот образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приори­тетов компании, иллюстрируется тем, что акционеры «ИБМ» находятся в списке приоритетов компании после ее человеческих ресурсов (это также характерно для японских компаний). Подобный холи­стический подход срабатывает как в рамках отдельного под­разделения, так и в целом для компании. Так, управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться де­лами всех своих сотрудников. В рамках же компании выясня­ются общие потребности сотрудников. По мнению сотрудни­ков   «ИБМ»,   большинство  хороших  менеджеров   активно участвовали в решении личных проблем всех членов группы. Эти принципы служат основой мотивационной теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персо­налом, обеспечивающего реализацию человеческого потен­циала. В целом принципы служат формированию отношений партнерства между работником и работодателем, между ме­неджером подразделения и членами его группы. Как подчер­кивал Оучи, формирование доверия является очень тонким процессом, который не может быть предметом какого-либо пособия или учебного руководства.

Менеджеры «ИБМ» в своей повседневной работе исполь­зуют руководство, содержащее краткое описание принципов «ИБМ». Дословное изложение руководства следующее: «Ор­ганизация и личность должны строиться на основе здоровых убеждений, способствующих их выживанию и успеху. Необ­ходимо твердо стоять на этих убеждениях при ведении бизне­са. Каждый руководитель должен иметь их в виду при приня­тии решений и осуществлении действий». Убеждения, направляющие деятельность «ИБМ», выражены в форме принципов «ИБМ».

Уважение личности

Нашим основным убеждением является уважение к лич­ности, ее правам и достоинству. Это убеждение вытекает из тех принципов, которым «ИБМ» следует:

–          помогать нанятым развивать их потенциал и обеспечи­вать наилучшее использование их возможностей;

–          платить и продвигать по заслугам;

–          строить обоюдные коммуникации между руководителем и работником на основе возможности честного обсужде­ния с равными правами урегулирования разногласий.

Обслуживание клиентов

Нашим предназначением является  обеспечение наших клиентов наилучшим сервисом. Наши продукты и услуги при­носят прибыль лишь как подтверждение того, что они служат клиенту и удовлетворяют его потребности. Все это требует, чтобы мы:

–          знали потребности наших клиентов и помогали им пре­дупредить их будущие запросы;

–          помогали клиентам использовать наши продукты и услу­ги наилучшим образом;

–          обеспечивали лучшее содержание оборудования и под­держивающие услуги.

Превосходство должно быть способом жизни

Мы хотим, чтобы «ИБМ» была известна своим превос­ходством. Таким образом, мы убеждены, что каждое задание в каждой части бизнеса должно исполняться наилучшим обра­зом и на пределе наших возможностей. Не должно быть ос­тавлено и шанса для сомнения в нашем превосходстве. К при­меру, мы должны:

–          лидировать в новых разработках;

–          быть осведомленными об успехах других лучше, чем они сами; и быть готовыми адаптировать новшества у себя, какие бы наши потребности они не удовлетворяли;

–          производить качественный продукт наиболее прогрес­сивной формы с наименьшими затратами.

Руководители должны эффективно управлять

Наш успех зависит от разумного и агрессивного управле­ния, восприимчивого к потребностям, делающего из каждого работника организации заинтересованного партнера. Это тре­бует, чтобы менеджеры:

–          обеспечивали такой вид лидерства, которое бы мотиви­ровало работников выполнять их обязанности наилуч­шим образом;

–          часто встречались со своими подчиненными;

–          обладали смелостью ставить вопросы, принимать само­стоятельные решения; имели целостный взгляд на по­требности компании, подобно тому, как они видят свое подразделение и операционное задание;

–          планировали будущее, держа открытым свой ум для но­вых идей, какого бы вида они ни были.

Обязательства перед акционерами

«ИБМ» имеет обязательства перед своими акционерами, капитал которых создает нашу работу. Это требует от нас:

–          заботиться о собственности наших акционеров, которую они нам доверили;

–          обеспечивать привлекательный уровень отдачи на вло­женный капитал;

–          использовать возможности для продолжения роста при­были.

Честное ведение дел с поставщиками

Мы хотим честно и справедливо сотрудничать с поставщиками товаров и услуг. Мы должны:

–          выбирать поставщиков в соответствии с качеством их продуктов и услуг, их общей надежности и конкурентоспособности цен;

–          распознавать законные интересы как поставщиков, так и «ИБМ» при заключении соглашений и добросовестно их исполнять;

–          избегать поставщиков, становящихся чрезмерно зависи­мыми от «ИБМ».

ИБМ должна быть хорошей корпорацией-гражданином

Мы принимаем нашу ответственность как корпорации-гражданина в общественных, национальных и мировых делах; нашим интересам мы служим лучше, если мы служим общест­венным интересам. Мы убеждены, что как краткосрочным, так и долгосрочным общественным интересам лучше всего служит система конкурентного предпринимательства. Таким образом, мы убеждены, что должны конкурировать энергично, но в духе честной игры, с уважением к нашим конкурентам и к закону. В сообществах, где расположены мощности «ИБМ», мы делаем все возможное, чтобы помочь создать обстановку, в которой людям хотелось бы работать и жить. Мы признаем наши обязанности в том, чтобы помочь усилить качество общества, частью которого мы являемся. В управлении всей своей деловой активностью «ИБМ» придерживается позитивных действий, усиливающих ра­венство возможностей для всех вне. зависимости от расы, цвета, религии, национальности, возраста и пола. Нашей политикой также является обеспечение возможностей найма для обладаю­щих достаточной квалификацией инвалидов, калек и ветеранов Вьетнама. Мы хотим быть среди тех компаний, которые работа­ют с тем, чтобы сделать наш мир лучшим местом.