«Американская школа менеджмента»

1. Основные этапы формирования менеджмента

    Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается его родиной. Необходимость систематизировать име­ющиеся знания в сфере управления производством послужила отправной точкой реализации менеджмента как практики и те­ории научного управления. Первый научный курс управления, разработанный в 1881 г. американцем Джозефом Вартоном, вначале не нашел широкого практического применения и лишь спустя 35 лет стал использоваться в качестве учебной дисциплины.

    В 1886 г. бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американ­ского общества инженеров-механиков с докладом “Инженер как экономист”, в котором впервые ставилась проблема необходи­мости менеджмента как профессионального вида управленчес­кой деятельности. В 1910 г. представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс впервые ввел в обиход понятие “научное управление”, а в 1911 г. вышла в свет работа Ф.У. Тей­лора “Принципы научного управления”, который по праву считается основателем теории современно­го менеджмента и системы “научного менеджмента”. Впослед­ствии термин “научное управление” активно использовался как Тейлором, который подчеркивал, что “управление – это под­линная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы”, так и другими представителями различ­ных школ и направлений менеджмента.

    На Западе менеджмент – важная и почетная сфера деятель­ности, а развитие рыночных отношений требует новых, специ­фических подходов к управлению. Необходимо не только со­блюдать дисциплину во всей организационно-производствен­ной структуре, но и проводить постоянное совершенствование управления производством. Для решения основной задачи ме­неджмента – получения прибыли – необходимо обеспечить конкурентоспособность и избежать банкротства. Осуществить это бизнесменам помогают профессиональные менеджеры и нали­чие научной системы управления фирмой, которая включает в себя прежде всего 2 следующих необходимых фактора: группа лиц, которые в соответствии с законодательством осуществля­ют управление в сфере бизнеса и имуществом фирмы; интегра­ция и максимально эффективное использование всех видов ресурсов в интересах достижения поставленных перед фирмой целей.

    В ХХ в. на Западе сформировалось не­сколько научных школ менеджмента: рационалистическая школа, школа человеческих отношений, школа взаимосвязанных дей­ствий – управленческих функций и др.

    Менеджмент, с одной стороны, выступал как социологичес­кое учение, составляющее часть современной буржуазной идео­логии, а с другой – содержал практические рекомендации по управлению крупным капиталистическим предприятием. Поня­тие “менеджмент” стало уже интернациональным. Когда гово­рят “менеджмент”, имеют в виду и менеджеров, профессио­нально осуществляющих функцию управления.

    В настоящее время управление прочно осознается как про­фессия. Получив наиболее четкое выражение в концепции “науч­ного управления” Тейлора, эта область знаний получила дальней­шее развитие в трудах его последователей – Г. Ганнта, супругов Гилбрет и др., трансформировавших ее первоначальный жесткий рационализм в развитие человеческо­го фактора, выступавших за внедрение в процесс организации производства современных методов измерения и инструментов.

    Г. Хопфом был сформулирован принцип оптимальной орга­низации: сохранение равновесия между размерами себестоимо­сти и человеческими способностями, что значительно содейст­вует регулярной реализации задач бизнеса.

2. Роль современного менеджмента и перспективы его развития

    Развитие теории систем, кибернетики, экономико-матема­тических методов, компьютеризации управления способствова­ло активному использованию в управлении системного подхо­да, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же, как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50–60-е гг. нашего столетия оказали представления о “постбюрократических организациях”, “организационном гума­низме”, о предприятии как об открытой системе, активно вза­имодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспо­сабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправ­данным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод о необходимости приспосабли­ваться к конкретной ситуации.

    Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевыва­ют идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомоч­ность различных систем управления. Таким образом, был окон­чен спор между двумя ведущими школами: ратующие за изме­нение и совершенствование техники и технологии производ­ственного процесса и усматривающей источник прибыли в чет­ко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление “органи­зационной культуры” в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия. Что же яв­ляется наиболее характерным для системы управления в насто­ящее время? Прежде всего интернационализации менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специа­листов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

    Считаться с новыми реальностями‚ порожденными между­народным разделением труда, ростом международной конку­ренции, зависимости друг от друга на мировом рынке, появле­нием транснациональных корпораций, созданием международ­ных информационных систем и ряда других структур, – зна­чит, учитывать веление времени. Менеджмент как наука имеет большие перспективы. В настоящее время отмечается повышенный интерес к всевозможным идеям эффективного управления. Появился даже термин “управление по бестселлерам”. Анализу подвергается все: менеджмент во всех его проявлениях и на­правлениях; интеллектуально-психологические качества менед­жера; роль менеджера в управлении; качество управленческого решения; доля участия в конечном результате деятельности системы и др. Школы бизнеса и консультативные фирмы, фирмы по выполнению отдельных диверсифицированных услуг, консалтин­говые и аудиторские конторы и компании используют все возможности для того, чтобы делать деньги. И надо отдать им дол­жное в умении не только распознать проблему, но и решить ее.

    Однако в 80-е гг. американцы усомнились в правильности пути развития менеджмента. Школы бизнеса стали обвиняться в ограниченности, а подчас и изоляции будущих менеджеров от реальных ситуаций, чрезмерном увлечении теорией. Главное внимание вновь стало уделяться ситуационному подходу в менедж­менте. В настоящее время это себя оправдывает, и все фирмы, связанные с услугами в области менеджмента, процветают. Однако, по мнению наблюдателей, деловой мир вступил в сложный этап нестабильного (колеблющегося) развития – прежде всего это повышенная политическая нестабильность в мире, сопровождающаяся общественными беспорядками и террористическими актами, инфляция, безработица, падение прибыли и др.

    Эти факторы внешней среды ли форс-мажорные обстоятель­ства требуют от руководителей повышать требования к себе, чтобы эффективно осуществлять управление.

    Теоретики менеджмента убеждены, что с тех пор, как в США после гражданской войны возникли предприятия современного типа, произошли 2 трансформации в их концепции и структу­ре: первая – между 1895 и 1905 г., когда менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вид специализации; вторая – спустя 20 лет, когда П. Дюпон перестроил (в 20-х гг.) и модернизировал (в 1950 г.) свою компа­нию “Дженерал Моторс”. Результатом этой перестройки яви­лась модель существующей командно-контрольной организации труда с акцентом на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль, в связи с чем началось усовершенствова­ние организационной модели бизнеса в ведущих странах мира.

    Современный деловой мир США вступает в третью фазу, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. На протяжении мно­гих десятилетий крупные компании обретали могущество, уст­раняя или поглощая своих конкурентов.

    В настоящее время одна из существенных проблем в амери­канских корпорациях – это определение оптимального соотно­шения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграниче­ниями между отделами и их функциями предоставляет менед­жеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура фирмы (компании) способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производ­ственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию фирмы.

    Несколько десятилетий назад такая функция, как “организа­ция”, была определена как главная в обеспечении роста произ­водительности труда в США. В настоящее время именно сущест­вующие организационные формы корпораций составляют труд­ности этой страны. На примере небольших и простых в органи­зационном отношении промышленных компаний наглядно видны гибкое использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, инфор­мационных), высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д. По мере экстенсивного развития фирмы (расширение, увеличение числа занятых, поставщиков и по­требителей) эти преимущества исчезают. Координировать действия становится труднее, поэтому происходит увеличение управленческого аппарата как по горизонтали, так и по вертикали. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизо­ванной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

    Конкурентные преимущества чаще всего на стороне неболь­ших компаний. Американские социологи во многом связывают будущее США с эффективностью организации и методов ме­неджмента. В нынешней Америке 50% крупнейших компаний осуществляют функцию планирования на базе математических моделей развития США и мировой экономики в целом. Специ­алисты в области менеджмента считают, что одна из основных трудностей в управленческой деятельности – необходимость принимать решения в условиях неопределенности и недоста­точных знаний о возможных последствиях предпринимаемых действий. По мнению Ч. Бернарда, утонченное искусство управленческих решений состоит в том, чтобы не решать неуместных вопросов, не принимать заведомо безрезультатных решении или решений, которые должны принять другие.

    Каждый предприниматель должен составить наиболее точные предположения о будущем, поскольку у него нет другого выбо­ра, если он хочет в перспективе заниматься своим видом де­ятельности. Многие менеджеры едины во мнении, что управля­емое изменение – центральная задача менеджмента в насто­ящем и ближайшем будущем.

    Исследуя опыт управления, американские социологи заклю­чают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же, как и капиталу. Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. Если страна стремится в будущее, она должна формировать свой экологический, человеческий, информационный, финансовый потенциал заблаго­временно. Традиционные подходы менеджмента к организации труда претерпевают изменения. Специалисты считают, что сла­гаемые нового подхода заключаются в отношении управленчес­кого персонала к рабочим; организации труда; организации и управления; определении заработной платы определении трудовых отношений.

    Формируется предпринимательская культура, смысл которой в том, что менеджер – это не просто узкий специалист, а чело­век, ответственный за весь процесс созидания богатства. Ка­ким, по мнению экспертов, будет менеджер ХХI в.? Менеджер будущего – это глобальный стратег, которому присуще пони­мание того, как управлять в конкурентной международной сре­де; знаток технологии, в первую очередь компьютерной; поли­тик par exelen ce, т.е. определяющий внерыночные факторы (ло­кальные и национальные границы, договоры, правовые нормы и требования международных организаций); наконец, менед­жер будущего – лидер новатор.

    Американские социологи убеждены, что менеджер прочно обеспечил себе место в обществе будущего. Опыт американско­го менеджмента учит и тому, что составляющими компонента­ми деятельности предпринимателей и менеджеров наряду с за­дачами максимизации прибыли являются повышение платежеспособного спроса населения, обогащение и развитие той со­циальной среды, в которой бизнесменом приходится работать.

3. Государственное регулирование. Управление и планирование в фирмах

    Мировой экономический кризис конца 20-х – начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. “Новый курс” Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял “Акт о занятости”, в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики. В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого эконо­мического роста, удержание безработицы в пределах 4–5%, от­носительной стабильности цен и равновесия платежного балан­са. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значи­тельно расширена и укреплена.

В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью 113 млрд., дол. – весьма значитель­ная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных орга­нов власти перераспределялось из ВНП. На государственной службе занято 17–18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема.1

    Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государст­венную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственно­го управления, и прежде всего в сфере экономике.

    В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повы­шении качественного уровня управления. В 1988 г. был создан Федеральный институт качества, основная задача которого – совершенствование работы государственного аппарата управле­ния и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образова­нии, здравоохранении, включая и безопасность. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.

    С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управ­ления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования: долгосрочное (или стратеги­ческое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концент­рирует внимание на разработке долгосрочных решений, прини­маемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалиста­ми.

    Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объеди­няющий несколько производственных отделений фирмы, дейст­вующий на рынке как самостоятельная хозяйственная едини­ца, – центр прибыли. Стратегическое планирование имеет це­лью дать обоснованную оценку будущей рентабельности раз­личных СХЦ, на основе которой принимаются решения по по­воду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

    Текущее, или годовое планирование основывается на показате­лях стратегического плана. Годовой план (бюджет) – оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируе­мый на текущий год объем производства. В годовом плане дета­лизируются планы производства и сбыт (поквартально и поме­сячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объе­ма продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издерж­ки производства и намечаемая прибыль.

    Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые явля­ются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продук­ции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребитель­ского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они по­вышают двумя путями, один из которых предусматривает:

ü    сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегичес­кого планирования);

ü    прогнозирование и планирование заданий на скользящей ос­нове, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показате­лей на год.

    Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком. Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготав­ливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководст­ва фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты вы­полнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров – их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.

    В области планирования представляет интерес фирма “Ам­электрик” – диверсифицированная транснациональная корпо­рация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публи­куемых журналом “Форчун” и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Плани­рование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний пе­риод с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подвергается анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

    На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных воз­можностей отделения или завода; все отклонения от стратеги­ческого плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и про­гноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведе­ния ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые по­стоянно находятся под контролем руководства, – это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение про­изводительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

    Стратегическое управление в фирмах стало входить в практи­ку управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельнос­ти фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслужива­ло определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления измени­лась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирова­ния, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые за­висят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа являётся оценка перспек­тив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту сточки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло­гии. Второй этап – решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.

    Организационную структуру стратегического управления об­разуют отдел стратегического развития на высшем уровне уп­равления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важ­нейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч­но-технического процесса становится определение соотноше­ний между старой и новой технологиями: сохранение (и на ка­кой срок) традиционной технологии или переход на новую тех­нологию, при которой определенная часть продукции, выпус­каемая фирмой, окажется устаревшей.

    В крупных компаниях США для разработки и реализации стра­тегии создаемся управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой си­стемы стали СХЦ, в которые включаются производственные от­деления по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше чис­ла производственных отделений. Например, в компании “Вес­тингауз-электрик” 110 производственных отделений объедине­ны в 37 СХЦ.

    Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СХЦ определяются показатели оценки деятельности и определенный поря­док их стимулирования. Наряду с обязательными для всех пока­зателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, на­ращивания производственных мощностей, увеличение объема продажи др.

    СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой поли­тики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибы­ли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

    Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы яв­ляются эффективность развития по данному стратегическому на­правлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются:

·       потребности, которые нужно удовлетворять;

·       переход к новым технологиям;

·       типы клиентов.

    Различные категории клиентов (конечные потребители, про­мышленники, государственные организации) обычно рассмат­риваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определя­ющими факторами являются:

ü    фаза развития спроса;

ü    размеры рынка;

ü    покупательская способность;

ü    торговые барьеры;

ü    привычки покупателей;

ü    интенсивность конкуренции;

ü    каналы сбыта;

ü    нестабильность в стране.

    Перечисленные факторы могут быть совершенно различны­ми в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.1

    Первой американской компанией, применившей СХЦ в ка­честве внутрифирменных организационных единиц, отвечаю­щих за разработку стратегических позиции в одной или нескольких зонах хозяйствования, была “Дженерал Электрик”, которая построила свою систему стратегического управления таким обра­зом, что все производственные отделения, включая группы за­водов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получе­ние прибыли.

    Вывод. В настоящее время в крупных американских фирмах насчиты­вается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уров­нях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масшта­бов деятельности фирмы.

    Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США и других развитых странах с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских хол­дингах, корпорациях и акционерных обществах, которые со­здаются на базе таких промышленных гигантов, как ЗИЛ, ГАЗ, КАМАЗ, энергетические, газовые и угольные федеральные и региональные органы управления.