Уважаемые студенты!

По любым из нижеприведенных заданий я, Марина Самойлова,  могу выполнить реферат, контрольную работу, доклад, эссе и др. на заказ.

Стоимость работы зависит от вида работы, сроков, количества заданий, методических указаний и т.п.

Для заказа данной работы обращайтесь по адресу: studentshopadm@yandex.ru

 

При этом, если вы не нашли необходимую работу на сайте http://studentshop.ru/ – я могу выполнить ее на заказ. Стоимость рефератов и контрольных работ на заказ – от 200 р. Стоимость курсовых работ на заказ – от 800 р. Для заказа рефератов, контрольных, курсовых и других работ свяжитесь со мною по электронной почте studentshopadm@yandex.ru и в течение всего нескольких дней вы получите необходимую работу.

 

Я, Марина Самойлова, много лет выполняю работы на заказ в Уральском регионе, имею университетское образование (Уральский государственный университет им. А.М. Горького) и большой преподавательский стаж. У меня большое количество клиентов в городе Екатеринбурге, а также в Свердловской области. Я выполняла много заказов для студентов высших учебных заведений Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Кургана, Уфы, Москвы и других городов. К этим учебным заведениям относятся: РАНХиГС, УрГЮА, ЧПГУ, МИЭП, ВЭГУ, МПСИ, РГППУ, юридические вузы и др.
Сегодня мой интернет-магазин входит в число наиболее крупных сайтов, помогающих студентам в выполнении работ. Количество пользователей моего магазина постоянно растет.
Мне очень важен имидж моего интернет-магазина, перспективы его развития и положительное мнение о нем со стороны покупателей моих работ. При этом я гарантирую высокое качество и высылку вам готовых работ в кратчайшие сроки, потому что моими личными качествами всегда являлись обязательность, точность, трудолюбие и аккуратность. У меня под рукою огромное количество учебной литературы, что позволяет обеспечивать высокое качество моих работ.

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

 

Российский государственный профессионально-педагогический университет (РГППУ)

 

 

Предусматривается выполнение студентами на семинарах и практических занятиях аудиторных заданий, предусматривающих: анализ маркетинговых ситуаций по материалам практических ситуаций (кейсов), предложение решений кейсов по ценообразованию, оценке рынка, прогнозированию, обоснование набора каналов маркетинговых коммуникаций и предложение набора мероприятий по продвижению продукта.

Домашнее задание № 1:

Провести анализ причин успеха инновационного продукта, анализ причин неудачного выведения на рынок инновационного продукта. Продукты для анализа выбираются студентами самостоятельно и согласовываются с преподавателем.

 

Домашнее задание № 2: «Выход компаний «Ф» на рынок кованой мебели».

Характеристика компании «Ф.» 

Производственные мощности – небольшой завод под Москвой на 60 рабочих мест. Завод оснащен достаточно старым оборудованием, которое, однако, в силу особенностей технологического процесса позволяет производить продукцию, не уступающую в качестве западным образцам. В качестве поставщиков сырья выступают стабильные партнеры с высокой степенью надежности. Производство является гибким и позволяет в рамках единого технологического цикла производить широкий спектр продукции. Мощности вполне позволяют удовлетворять существующий в Москве потенциальный спрос на кованую мебель.

Продукция – возможно изготовление кованых изделий различного назначения: от уличных фонарей и оконных решеток до садовой и домашней мебели; вся кованая мебель изготавливается с высокой долей ручного труда, благодаря чему дизайн и размеры кованых изделий практически не ограничены; вся мебель является полной, а не полой; цветовая гамма насчитывает 9 устойчивых цветов (черный, белый, розовый, бежевый, коричневый, бронза, медь, олово, старинное золото); сроки исполнения стандартного комплекта спальни – 20 дней.

Себестоимость продукции.

Стандартный комплект домашней мебели: кровать 200 у.е., консоль 130 у.е., пуфик 50 у.е.

Садовая мебель: лавка 50 у.е., стол 58 у.е., кресло 40 у.е.

До настоящего времени вся маркетинговая деятельность сводилась к рекламе продукции в журнале «Мебель». Компания не сегментировала рынок и не дифференцировала покупателей. Предоставлялись скидки на сумму заказа. Кованые изделия производились в рамках стандартных образцов, а индивидуальные заказы не принимались. Компания также не располагает серьезными финансовыми ресурсами для проведения высокозатратной полномасштабной компании по продвижению продукта.

Приняв решение о выходе на рынок домашней кованой мебели, компания «Ф.» столкнулась с новыми конкурентными условиями.
На Московском рынке кованой мебели к 2000 году появились два основных лидера – компания Media Strom и сеть магазинов «Домино», где на постоянной основе была представлена продукция производителей кованой мебели.

Media Strom. Греческая фирма Media Strom имеет 30 летнюю историю. В 1976 году компания впервые разрабатывает ортопедические матрасы и становится ведущей фирмой в Греции по их производству. В1980 году Media Strom выходит на рынок производителей спален и с успехом выпускает серию «одетых» кроватей. К 2000 году компания имеет официальное представительство в Москве и сеть салонов (4 магазина в Москве, 1 в Санкт-Петербурге, 2 в Екатеринбурге, 1 в Днепропетровске). В салонах представлены деревянные и кованые гарнитуры, все кровати имеют ортопедическую основу.

Кованая мебель представлена в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют размер 1.60 * 1.80. Вся мебель - полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 10 образцов) и на средний комплект составляют:

кровать – 5 000у.е., консоль – 3 000у.е.. пуфик – 1 000у.е., столик – 1 500у.е.

Срок исполнения заказа три месяца. Метод расчета – 100% предоплата.

Домино. В сети магазинов Домино представлена продукция французских производителей кованой мебели. Модели спален идентичны продукции Media Strom, но продаются без решеток и матрасов. Покупатель сам подбирает решетки и матрасы у других производителей. Мебель предлагается в трех цветах - черный, бронза, медь. Кровати имеют размеры 1.60 * 1.80 и 1.80 * 1.80. Вся мебель - полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 7 образцов) и на средний комплект составляют: кровать – 3 000у.е., консоль – 1 800у.е., пуфик – 700у.е., столик – 900у.е.

Срок исполнения заказа 1,5 месяца. Метод расчета – 30% предоплата.

Вопросы: 

1.              Используйте метод SWOT-анализа для прогнозирования успеха данной инновации. 

2.              Смоделируйте ситуацию, когда Вас пригласили на новую должность директора по маркетингу и Вы встали перед необходимостью разработки новой маркетинговой программы для фирмы. Уделите особое внимание позиционированию продукции и определению целевых рынков.  

         

Домашнее занятие 5: «Лаборатория Касперского»  

Лаборатория Касперского была основана в 1997 году. Всего через год после основания, компания получает титул «пионера технологий». Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом N1, а его антивирусная программа была призвана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной. Ее штаб-квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру.

История «Лаборатории Касперского» началась в 1989 году, когда основатель будущей компании Евгений Касперский, впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.

С 1991 года научно-практическая деятельность Е. Касперского получила свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 году руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний: подписаны договоры с F-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Vintage Solutions (Япония) об использовании программного ядра Антивируса Касперского в их антивирусных программах. Необходимо отметить, что до 1994 года включительно, разработчики посылали свои программы фактически бесплатно многим потенциальным пользователям с единственной целью – получить признание и имя.

В 1997 году была образована независимая организация ЗАО «Лаборатория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Натальи Касперской. Евгений Касперский возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы AVP Silver, AVP Gold, AVP Platinum, которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.

Благодаря надежности выпускаемых продуктов и использовании инновационных технологий в 1999 году «Лаборатория Касперского» стала ведущим Российским разработчиком антивирусного ПО. За три года существования компания завоевала от 50 до 60% российского рынка ПО ( до 1994 года монополистом на рынке была компания «Диалог-Наука – 95% рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1%, рост доходов составил 250 – 300%. При этом продажи AVP зарубеж составили 60% от общих продаж фирмы. Среди клиентов компании фигурируют Microsoft, Ford, Nokia и др. К 2000 году штат расширился до 110 человек.

Однако существовали и проблемы…       

Необходимость реструктуризации бизнеса

По мере развития отечественного рынка антивирусного программного обеспечения, «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкурентной борьбы. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологически совершенный продукт и стать лучшей. В то же время, конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный.

Таким образом, внутри «Лаборатории Касперского» возник конфликт научно-исследовательских целей, которые преследовали разработчики, и коммерческих целей организации, как рыночного субъекта.

С этого момента начинается новый этап развития компании. Если вначале это была команда разработчиков, затем появилась должность коммерческого и технологического директоров, то третий этап реструктуризации радикально изменил организационную структуру компании. Теперь компания строилась по матричному принципу, где были созданы программно-целевые группы во главе с руководителями проектов, которые подчинялись высшему руководству компании.

Фундаментальные и прикладные исследования были выделены в самостоятельные подразделения, где разработчики могли полностью удовлетворять свои научные амбиции. Работа этого подразделения финансируется из общей прибыли компании в размере 20 – 30 %, а также за счет получения государственных субсидий. Для развития исследовательского направления планируется также создание венчурных фондов.
Производство основного продукта было частично переориентировано с исключительной разработки ядра на создание антивирусных программ для конечного потребителя. Для удобства сбыта и прямой связи рынком была использована система организационного построения по региональному принципу.

Основными стратегическими целями обновленной компании стало завоевание 90% российского рынка антивирусного ПО. Осуществление намеченных долгосрочных планов строится на основе активного сотрудничества с НИИ и Университетами и установления прямых связей с клиентами.

В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения нового корпоративного бренда Антивирус Касперского и зонтичного бренда Kaspersky Security.

В 2001 году, в связи с быстрым развитием информационных технологий и Интернета «Лаборатория Касперского» разработала новую продуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних пользователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее подходящего антивирусного решения для своего бизнеса.

Одновременно с совершенствованием своих антивирусных продуктов компания начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования таких технологий как межсетевые экраны, представив на рынок свою бета-версию.

Создание стратегических альянсов. Еще одной стратегической целью «Лаборатории Касперского» является увеличение доли на международном рынке до 5%. Для достижения этого показателя планируется поднять до 70% долю заграничных операций от общего объема продаж компании.

Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями – производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями, с другой.       Уже несколько лет компания сотрудничает с Microsoft, где антивирусная программа Касперского используется на стадии предварительного тестирования продукции. Лаборатория Касперского получила официальный статус Microsoft Solution Partner.       Реализуются совместные проекты с крупными западными консалтинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес-процессов компаний и определения списка потенциальных угроз информационной безопасности предприятия заказчика.

Помимо этого, технологии Лаборатории Касперского лицензированы в продуктах других компаний. Антивирусное ядро, разработанное специалистами компании, лицензировано для ряда западных компаний, в числе которых: F-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Sybari (США), Deerfield (США), Nokia ICG (США), Alt-N (США), Microworld (Индия), BorderWare (Канада) и др.

Таким образом, в результате активной инновационной политики компания упрочила позиции лидера на рынке антивирусных программ. «Лаборатория Касперского» сегодня – это компания со штатом в 250 человек, имеющая представительства во многих западных странах. Это компания, которая превращает новые угрозы в возможности, постоянно совершенствуя старые и создавая новые продукты. Благодаря постоянному изучению внешней среды «Лаборатория Касперского» предвидит будущие изменения и заблаговременно обеспечивает пользователей защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы:

1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана стратегия развития бизнеса компании? 

2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» на состояние 2000 года.  

3. Проранжируйте цели по срочности и степени важности. 

4. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания, и какие факторы влияют         на этот выбор? 

 

Домашнее задание № 6:

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира компании Wal-Mart связана с именем Sam Walton. В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Walton оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов (discount stores). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Walton решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Walton выбрал небольшие населенные пункты с численностью населения менее 25 тысяч человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того, чтобы добираться 4-5 часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерс, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в малом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы на рекламу, низкая текучесть кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того, чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.

Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировать в дистрибьюторских центрах, где консолидировались отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимо выгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gambles, Eastman Kodaks, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.

Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 миллионов долларов. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Компания Кmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться к уровню продаж к Wal-Mart. К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети - продажи на квадратный метр площади - составил у Wal-Mart 379 долларов по сравнению со 185 долларами у Кmart. 46% покупателей Wal-Mart отличались лояльностью, в то время как у Кmart этот показатель составлял лишь 19%. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от продаж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%. В 2003 г. компания занимала 4 место в списке 500 крупнейших компаний мира.

Ответьте на вопросы:

1. Как можно охарактеризовать конкурентную стратегию, которую выбрала компания Wal-Mart для целей адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования» и насколько эти шаги оказались эффективны?

3. Если смоделировать ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart, от чего будет зависеть его конкурентная способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

4. В чем причина успеха компании Wal-Mart?

Итоговый проект:

Составить маркетинговый план выведения на рынок инновационного продукта.

Содержание плана:

1. Продукт.

2. Конкуренты и субституты.

3. Целевая аудитория.

4. Потенциальный объем рынка и прогноз продаж.

5. Ценовая стратегия.

6. Дистрибуция.

7. Продвижение.

 

6.3. Задания к контрольной работе и методические указания к их выполнению

Контрольная работа является одним из видов самостоятельной работы студентов. Она направлена на закрепление, углубление и обобщение знаний.

Контрольная работа имеет титульный лист, план, список использованной литературы. Наименования пунктов и подпунктов работы должны соответствовать указанному плану и проставленным страницам.

Целью написания контрольной работы является овладение студентами практическими навыками изучения современных подходов в менеджменте. В качестве направления работы студентом выбирается тема, а также студент может предложить свою тему, предварительно согласовав с преподавателем.

Написание контрольной работы  студентами является творческой работой, в связи, с чем студент вправе, учитывая особенности конкретной темы, раскрывать те вопросы, которые считает нужными, придерживаясь своего плана. Общий объем контрольной работы должен составлять не менее 20-25 страниц печатного текста.

Написанию  контрольной работы  предшествует изучение основных понятий курса. Исходной информацией для написания контрольной работы  являются учебники, учебные пособия, журналы, газеты, компьютерные программы, первоисточники. При самостоятельной подготовке контрольной работы особое внимание следует обращать на действующие законы, кодексы, нормативные документы, инструкции, положения, рекомендации и т.п. полезно ознакомиться с местным фактическим материалом, получить консультации у специалистов.

Материал в виде иллюстраций, графиков, диаграмм, схем, таблиц, рисунков, фотографий дается в  контрольной работе  по ходу изложения текста.

Не допускается написание  контрольной работы  с использованием одного источника и механическим переписыванием текста. Количество цитат, приводимых в тексте, должно быть минимальным. При использовании цифровых данных, схем, таблиц необходимо давать ссылки на первоисточники.

Исключается представление контрольной работы с текстом, заимствованным из других работ, ранее выполненных студентами.

Примерный перечень тем представлен ниже.

Темы контрольных работ

1.    Различие между новшеством, нововведением и инновацией.

2.    Влияние типа инноваций на маркетинговую стратегию.

3.    Инновативность как фактор конкурентоспособности компаний.

4.    Проблема установления цены на инновационный high-tech продукт, возможности по ее решению.

5.    Цепочка создания стоимости высокотехнологичных товаров: характеристики и особенности.

6.    Шансы и риски венчуров инновационных продуктов.

7.    Расхождение в восприятии инновации (базисная, улучшающая) поставщиком и потребителем: чем оно опасно.

8.    Специфика организации отдела маркетинга в высокотехнологичных отраслях.

9.    Анализ постоянства, реализуемости и конкурентоспособности инновационной идеи.

10. Анализ ресурсов и компетенций для достижения конкурентных преимуществ инновационной компанией.

11. Классификация потребителей с точки зрения высокотехнологичной компании

12. Принятие решений корпоративными и частными потребителями инновационных продуктов. Процесс и определяющие факторы

13. Принципы формирования системы сбыта и факторы, влияющие на ее организацию

14.Сущность и содержание «инновационного маркетинга».

15.Содержание инновационной деятельности предприятия.

16.Основные принципы эффективного управления инновациями: комплексность и перманентность.

17.Особенности инновационной деятельности фирмы (по выбору).

18.Особенности инновационной деятельности определенной отрасли (по выбору).

19.Государственное регулирование инновационной деятельности (страна по выбору).

20.Особенности венчурного предпринимательства.

21.Трансферт технологий как важнейший аспект развития инновационной активности компании.

22.Роль первичных инноваций в мировом развитии.

23.Инновационный маркетинг и его особенности.

24.Репозиционирование как важнейший инструмент инновационного маркетинга.

25.Анализ провалов и неудач при выводе на рынок новой продукции (продукция и фирма по выбору).

26.Разработка бизнес-плана (проект по выбору).

27.Инновации в малом бизнесе.

28.Государственное регулирование инновационной деятельности фирм (страна по выбору).

29.Управление ЖЦТ: модификация продукта, модификация рынка, репозиционирование.

30.Современные методы генерирования новых идей.

         

6.4. Вопросы к зачету

1.    Определяющие характеристики высокотехнологичных отраслей.

2.    Классификация инноваций и ее влияние на маркетинг.

3.    Необходимость и сложности ориентации на потребителей.

4.    Инструменты маркетинговых исследований в высокотехнологичных отраслях.

5.    Использование стратегических партнерств и альянсов в маркетинге инноваций.

6.    Адаптация маркетинговых концепций (маркетинг-микс) к инновационной среде.

7.    Социальные и законодательные аспекты инноваций.

8.    Формирование      системы      маркетингового     управления,

соответствующей специфике инновационных компаний на различных этапах ее жизненного цикла.

9.     Выявление существующих и потенциальных запросов потребителей, поиск возможностей для создания ценности для потребителя.

10. Выбор маркетинговой стратегии для новой компании/продукта. 

11. Формирование ценовой политики, включая обоснование цен и условий контракта на высокотехнологичных рынках.

 

12. Обоснованный     выбор   каналов   сбыта,   а    также   методов                             работы в соответствующих каналах.

13. Формирование коммуникационной стратегии и выбор коммуникационных каналов.

14. Организация, контроль и мотивация маркетинговой деятельности в компаниях высокотехнологичных секторов.

15. Риски связаны с внедрением инновационных продуктов.

16.Меры для минимизации этих рисков.

17. Рыночный потенциала инновационного продукта.

18. Причины не принятия потребителями инновационный продукт.

19.Эффективные методы продвижения инновационных продуктов.

20. Методы установления цены на инновационные продукты.

21. Когда и как планировать продукты следующего поколения на основе успешно существующих.

22. Инновации:          основные       определения и         классификация.

23. Соотношение между понятиями «маркетинг инноваций»     и «маркетинг высокотехнологичной продукции».     

24.   Цепочка создания стоимости инновационных продуктов: характеристики и особенности.

25.Взаимодействие маркетингового и технологического отделов при работе с инновациями: барьеры взаимопонимания, взаимодействие и интеграция.

26.Жизненный цикл инновации.

27. Принципы формирования системы сбыта инновационных продуктов и факторы, влияющие              на        ее       организацию.

28.   Особенности       маркетинга инноваций:  

29. Влияние типа инновации на маркетинговую стратегию.

30.   Особенности маркетинга инноваций: должен ли он отличаться от маркетинга традиционных товаров.

 

 

7. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Основная литература:

1.              Матковская, Я.С., Великанов, В.В. Инновационный маркетинг: учебное пособие, Волгоград, ВолгГТУ, 2011. – 76 с.

2.              Маркетинговые инновации. Учебное пособие / Н.В. Рычкова. – М.: КНОРУС, 2009.

3.              Оглоблина И.Е. Разработка инновационных стратегий т маркетинг инноваций: Учебное пособие. – Из-во: Барнаул: Из-во АлтГТУ, 2009. – 144 с.

4.              Секерин В.И. Инновационный маркетинг. – Из-во: ИНФРА-М, 2012. –238  с.

5.              Стрехова, С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: Учебное пособие. – М.: Из-во «Дело» АНХ, 2011.

Дополнительная литература

1. Казанцев А. К. Основы инновационного маркетинга. Теория и практика. Учебник для вузов. 2-е издание, переработанное и дополненное / А. К. Казанцев. – М.: Экономика, 2008. – с. 200-204.5. http://www. libsib. ru/innovatsionniy-menedzhment      

2. Санто, Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. – М.: Прогресс. – 2006.

3. Твисс, Б. Управление научно-техническим нововведением. М.: Экономика, 1989.

4. 9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях // Маркетолог, 2007, № 7.