«ТНК и интернационализация производства»

ТНК представляют собой хозяйственные объединения, состоящие из головной (родительской, материнской) компании и зарубежных филиалов. Головная компания контролирует дея­тельность входящих в объединение предприятий путем владения долей (участием) в их капитале. В зарубежных филиалах ТНК на долю родительской компании – резидента другой страны – обычно приходится более 10% акций или их эквивалента.

    Развитие ТНК происходило в несколько этапов. Еще до Второй мировой войны существовало несколько корпораций, активно работавших за пределами своих стран. 60-е годы ХХ в. ознаменовались значительным расширением подобной практики. Это привело к тому, что в конце 70-х гг. многонациональные корпорации, занятые производством промышленного оборудования и предметов потребления, контролировали более половины мировой торговли. Логика разви­тия ТНК состояла в следующем. На первых порах, чтобы расширить рынки сбыта и, следователь­но, производить продукцию большими сериями, фирмы начали раз­вивать продажи за пределами национальной территории. Затем начинается фаза переноса производства за границу. Это осуществляется как путем создания производственных мощностей в тех странах, куда раньше экспортировалась продукция данной фирмы, так и путем продажи лицензий иностранным предприятиям на производство того или иного вида продукции и даже приобрете­ния самих иностранных предприятий. На этой стадии возникает настоящая ТНК, имеющая филиалы во многих странах и благодаря этому способная вести переговоры с правительствами иностранных государств о создании своих производственных мощностей на их территории.

    Основным фактором эффективной деятельности ТНК высту­пает международное производство товаров и услуг, которое пред­ставляет собой выпуск продукции материнскими компаниями ТНК и их зарубежными филиалами на базе интернационализации производства. К концу 90-х гг. международное производство то­варов и услуг достигло 7% мирового BBП.

    Почти все крупнейшие ТНК по национальной принадлежнос­ти относятся к “триаде” – трем экономическим центрам нашей планеты: США, ЕС и Японии. В последние годы активно разви­вают свою деятельность на мировом рынке транснациональные корпорации новых индустриальных стран. Отраслевая структура ТНК диверсифицирована: 60% международных компаний заняты в сфере производства (они специализируются прежде всего на электронике, автомобилестроении, химической и фармацевтической промышленности), 37% – в сфере услуг и 3% – в добы­вающей промышленности и сельском хозяйстве.1

Теоретические концепции ТНК.

    Современные концепции ТНК базируются на теории фирмы как предприятия для организации производства и сбыта товаров и услуг. Большинство международных компаний начинало свою деятельность с обслуживания национальных рынков. Затем, используя сравнительные преимущества страны базирования и кон­курентные преимущества своей компании, они расширяли мас­штабы своем функционирования на международных рынках, вы­возя продукцию за границу или осуществляя зарубежные ин­вестиции с целью организации производства в принимающих странах.

    Отмечая главную особенность ТНК – наличие зарубежных филиалов по производству и сбыту товаров и услуг на основе пря­мых инвестиций, исследователи транснациональных корпораций разработали ряд моделей прямых иностранных инвестиций.

    Американский экономист Дж. Гэлбрейт обосновал происхож­дение ТНК технологическими причинами. По его мне­нию, организация зарубежных филиалов международных компа­ний во многом обусловлена необходимостью сбыта и техничес­ком обслуживания за рубежом сложной современной продукции, требующей товаро- и услугопроводящей системы (сети) предпри­ятий в принимающих странах. Такая стратегия позволяет ТНК увеличить твою долю на мировом рынке.

    Модель монополистических (уникальных) преимуществ была разработана американцем С. Хаймером, в пос­ледующем ее развили Ч.П. Киндлебергер и др. В соответствии с теорией монополистических преимуществ иностранному инвес­тору необходимы преимущества перед местными фирмами при­нимающей страны, которые хорошо знают “правила игры” на своем рынке, обладают обширными связями с местной админи­страцией и не несут больших транзакционных расходов, т.е. рас­ходов по сделкам по сравнению с иностранным инвестором. Мо­нополистические преимущества для иностранной фирмы могут возникать за счет использования оригинальной продукции, которую не выпускают местные фирмы; наличия совершенной техно­логии; “эффекта масштаба”, дающего возможность получать боль­шую массу прибыли; благоприятного для иностранных инвесто­ров государственного регулирования в принимающей стране и др.

    Модель жизненного цикла продукта разработана американским экономистом Р. Верноном на базе теории роста фирмы. По этой модели любой продукт проходит четыре стадии цикла жизни: I – внедрение на рынок, II – рост продаж, III – насыщение рынка, IV – спад продаж. Выходом из положения при спаде продаж на внутреннем рынке служит экспорт или налажи­вание производства за рубежом, что продлит жизненный цикл продукта. При этом на стадиях роста и насыщения рынка издержки производства и сбыта обычно сокращаются, что позволяет сни­зить цену продукта и, следовательно, повысить возможности рас­ширения экспорта и увеличения объема выпуска продукции за рубежом.

    В большинстве ТНК представляют собой крупные предпри­ятия олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной, горизонтальной или вертикальной интеграцией произ­водства, они контролируют изготовление и сбыт продукции и предоставление услуг как в стране базирования, так и вне ее пре­делов. Используя идею Р. Коуза о том, что внутри большой кор­порации между ее подразделениями действует особый регулируе­мый руководством корпорации внутренний рынок, английские экономисты П. Бакли, М. Кэссон, Дж. Макманус и др. создали модель интернационализации, в соответствии с кото­рой значительная часть международных экономических операций является фактически внутрифирменными операциями между подразделениями больших хозяйственных комплексов. Все элементы интернациональной структуры корпорации функциониру­ют как единый, согласованный механизм в соответствии с гло­бальной стратегией головной компании, направленной на дости­жение главной пели деятельности ТНК – получение прибыли от функционирования комплекса предприятий в целом, а не каждого из его звеньев.

    О масштабности замкнутого внутрифирменного рынка меж­дународных компаний свидетельствуют такие данные: примерно 1/3 мировой торговли товарами и услугами приходится на сдел­ки между родительскими компаниями и их зарубежными фи­лиалами и между самими филиалами, а около 70% платежей на мировом рынке обмена технологиями в конце 90-х гг. осущест­влялись между головными компаниями и их зарубежными фи­лиалами.

    Многие из вышеописанных моделей характеризуются одно­бокостью и узостью взгляда на комплексную проблему транснациональных корпораций. Английский экономист Дж. Даннинг разработал эклектическую модель, вобравшую в себя из других моделей то, что прошло проверку реальной практикой. Со­гласно этой модели фирма начинает производство товаров и услуг за рубежом при условии совпадения трех предпосылок: 1) наличие конкурентных (монополистических) преимуществ по сравнению с другими фирмами в принимающей стране (специфические пре­имущества собственника); 2) условия в принимающей стране спо­собствуют организации там производства товаров и услуг вместо их экспорта (преимущества интернационализации производства); 3) возможность использовать производственные ресурсы в при­нимающей стране более эффективно, чем у себя дома (преимуще­ства месторасположения).1

Источники эффективной деятельности ТНК.

    Анализ деятельности ТНК и теорий прямых иностранных ин­вестиций позволяет выделить следующие основные источники эффективной деятельности ТНК (по сравнению с чисто нацио­нальными компаниями):

•     использование преимуществ владения природными ресур­сами (или доступа к ним), капиталом и знаниями, особенно ре­зультатами НИОКР, перед фирмами, осуществляющими свою предпринимательскую деятельность в одной стране и удовлетво­ряющими свои потребности в заграничных ресурсах только путем экспортно-импортных сделок;

•     возможность оптимального расположения своих предпри­ятий в разных странах с учетом размеров их внутреннего рынка, темпов экономического роста, цены и квалификации рабочей силы, цен и доступности остальных экономических ресурсов, раз­витости инфраструктуры, а также политико-правовых факторов, среди которых важнейшим является политическая стабильность;

•     возможность аккумулирования капитала в рамках всей сис­темы ТНК, включая заемные средства в странах расположения зарубежных филиалов, и приложение его в наиболее выгодных для компании обстоятельствах и местах;

•     использование в своих целях финансовых ресурсов всего мира. Так, по данным Министерства торговли США, общие ак­тивы зарубежных филиалов американских корпораций в середине 90-х гг. оценивались в почти 2 трлн долл. Источниками их фи­нансирования выступают не только и не столько головные аме­риканские компании, сколько физические и юридические лица из принимающих и третьих стран.

    Для этого зару­бежные филиалы ТНК широко используют займы коммерческих и финансовых институтов принимающего государства и третьих стран, а не только стран базирования материнской компании;

•     постоянная информированность о конъюнктуре товарных, валютных и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно переводить потоки капиталов в те государства, где складываются условия для получения максимальной прибыли, и одновременно распределять финансовые ресурсы с минимальны­ми рисками (включая риски от колебания курсов национальных валют);

•     рациональная организационная структура, которая нахо­дится под пристальным вниманием руководства ТНК постоянно совершенствуется;

•    опыт международного менеджмента, включая оптимальную организацию производства и сбыта, поддержание высокой репутации фирмы. Источники эффективной деятельности этого типа динамичны: они обычно увеличиваются по мере роста активов компании и диверсификации ее деятельности. При этом необхо­димыми условиями реализации этих источников выступают на­дежная и недорогая связь головной компании с зарубежными фи­лиалами, широкая есть деловых контактов зарубежного филиала с местными фирмами принимающей страны, умелое использова­ние им возможностей, предоставляемых законодательством этой страны.

Структура ТНК.

    Оптимальная структура управления транснациональной кор­порацией должна обеспечивать бесперебойное руководство мате­ринской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов са­мостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса по­требителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны.

    Головная материнская компания – административный центр всей системы предприятий ТНК. В ее функции обычно входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобре­тении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделении; формирование долгосрочной производственной, инвестицион­ной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.

Основные организационные формы зарубежных филиалов:

•        дочерняя компания (subsidiary) – входящее в систе­му ТНК предприятие в принимающёй стране, в котором головная компания имеет право решающего голоса в силу владения более половиной акций с правом решающего голоса и назначает руко­водителей этого предприятия;

•        ассоциированная компания (associate) – входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в кото­рой головная компания владеет не менее 10, но не более 50% акций. Головная компания не контролирует, но принимает учас­тие в контроле над этим предприятием;

•        отделение (branch) – вид зарубежного филиала, кото­рым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия ТНК. Отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнерства, в том числе с местными предпринимателями; движимого имуще­ства (корабли, самолеты, газо- или нефтедобывающие платфор­мы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.

    Проблемы совершенствования структуры управления руко­водство ТНК решает в зависимости от ассортимента товаров и услуг, с которыми они выходят на мировой рынок. Корпорации, специализирующиеся на однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому, т.е. страновому (реги­ональному) принципу. В частности, такая структура управления позволяет швейцарской корпорации “Нестле” проводить единую технологическую политику для производства своего ограничен­ного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом на­ционального спроса в принимающих странах.

    Другого принципа построения структуры управления придер­живается корпорация “Дженерал злектрик”, чья рыночная капи­тализация (стоимость всех акций по последним рыночным коти­ровкам) в 1997 г. оказалась самой высокой в истории компаний США – превысила 300 млрд. долл. Эта одна из самых многопро­фильных компаний в мире производит в разных регионах широ­кий ассортимент продукции, включая авиационные

двигатели, промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергети­ческие установки, медицинскую и железнодорожную технику, бы­товые приборы и многое другое.

    Управление международным производством и сбытом в корпо­рации “Дженерал электрик” осуществляется по товарному прин­ципу, когда доминирует производственный аспект и ответствен­ность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департа­мента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента вы­пускаемой корпорацией готовой продукции.

    У них в подчине­нии – находящиеся в зарубежных региональных и страновых про­изводственных филиалах управляющие. Задача последних заклю­чается в адаптации товарного ассортимента, выпускаемого зару­бежными филиалами, к условиям принимающих стран.

    Все эти и другие организационные структуры ТНК, базирую­щиеся на связях головной компании со своими зарубежными фи­лиалами, обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих странах по сравнению с фирма­ми, сосредоточившими свою активность только на рынке одной страны. В частности, ТНК могут быстро и экономично обеспе­чивать свои зарубежные предприятия капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и производствен­ных филиалов, расположенных в других странах. Такими возмож­ностями национальные фирмы обычно не располагают.1

    Примером ускоренной организации интернационального про­изводства с оптимальной комбинацией месторасположения пред­приятий; субпоставщиков и рынков сбыта может служить нала­живание производства новых моделей легковых автомобилей ком­панией “Фольксваген” (ФРГ) в Чехии на базе заводов “Шкода”. В начале 90-х гг. компания “Фольксваген”, приобретя контроль­ный пакет акций заводов “Шкода”, в рекордно короткий срок (за два года) осуществила модернизацию старого оборудования, внедрила прогрессивные технологии производства автомобилей и разработала новые модели на базе своих и чешских исследова­тельских центров и конструкторских бюро. При этом целый ряд традиционных субпоставщиков компании “Фольксваген” орга­низовали свое производство в Чехии для снабжения обновленно­го автомобилестроительного завода своими компонентами.

    Другим примером может служить американская ТНК “Форд”, которая начала предпринимательскую деятельность в Европе в 60-х гг. с основания своего филиала в Великобритании. В 90-е гг. эта корпорация осуществляла разработку новых моделей, произ­водство компонентов и сборку машин в пяти европейских госу­дарствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих стран в интегрированное производство автомобилей. В со­ответствии с четкой схемой поставок, созданной с учетом квали­фикации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, фирменной структуры, специализации страны и объема рынка сбыта, на сбо­рочные заводы корпорации “Форд” в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания посту­пают из Ирландии, трансмиссии – из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни – из Германии.

Международные стратегические альянсы

    Все более распространенными становятся стратегические альянсы между компаниями разных стран. К 90-м гг. их насчи­тывалось несколько тысяч. Цели таких межфирменных альянсов различны, но чаще всего это объединение научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в основном без взаимного поглощения.

    Даже такая могущественная ТНК, как американский элек­тронный гигант “ИБМ”, считает, целесообразным объединение усилий с другими ТНК в сфере НИОКР капиталоемкой и науко­емкой продукции. Например, для разработки новой микросхемы, оцениваемой в 1 млрд. долл., в исследовательском центре “ИБМ” в начале 90-х гг. объединились около 200 специалистов корпора­ций “ИБМ” (США), “Тошиба” (Япония), “Томпсон” (Франция) и “Сименс” (ФРГ).

    Важным фактором снижения издержек производства на пред­приятиях ТНК выступают международные соглашения о коопе­рации производства. Примером может служить соглашение между корпорацией “Дженерал электрик” (США), имеющей 12 отрасле­вых отделений, каждое из которых является мировым лидером в своей области, с компанией “Тошиба” (Япония) о совместном производстве и маркетинге газовых турбин нового поколения.

    Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на рас­ширение ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают совместные маркетинговые исследова­ния, использование общих сбытовых каналов, источников инфор­мации и рекламных кампаний. В качестве примера можно при­вести альянс традиционных конкурентов – японской автомоби­лестроительной компании “Ниссан мотор” с немецкой фирмой “Даймлер-Бенц”. На первом этапе сотрудничества было решено наладить совместное производство легких грузовиков грузопо­дъемностью от 3 до 10 т. Основными рынками сбыта для них оп­ределены Азия, Южная и Центральная Америка. Этот альянс дал возможность компании “Даймлер-Бенц” увеличить свою долю на азиатском рынке на 20%.

    Известны случаи, когда стратегические альянсы приводят к слиянию их участников. Так, на первом этапе стратегического партнерства американской корпорации “Форд” с японской ком­панией “Мазда” осуществлялась взаимная поставка кузовов и трансмиссий для новой модели автомобиля “Эскорт” корпорации “Форд”. С целью расширения ассортимента продукции соглаше­нием была предусмотрена сборка нескольких моделей с маркой “Форд” на японских заводах компании “Мазда”, а на европейских предприятиях корпорации “Форд” наряду со своей маркой выпускались модели “Мазда”. Впоследствии корпорация “Форд” приобрела контрольный пакет акций компании “Мазда”.

    В то же время для альянсов в сфере НИОКР характерно то, что на рынках готовой продукции их участники конкурируют друг с другом. Так, ТНК “Глаксо” (Великобритания), являющаяся одной из ведущих фармацевтических компаний мира, входит в состав более 60 альянсов только с целью совместного проведения НИОКР в связи с резким подорожанием в последние годы иссле­довательских работ в области биотехнологии.

Особенности современной стратегии ТНК.

    В структуре международного производства товаров и услуг в 90-е гг. следует отметить преимущественный рост капитало­вложений в сферу услуг. В частности, по оценкам экспертов ЮНКТАД, более 50% прямых иностранных инвестиций крупней­ших ТНК в середине 90-х гг. направлялись в сектор услуг, включая НИОКР и маркетинговые исследования. Примером вложения ка­питала в сектор услуг за рубежом может служить организация швейцарской авиакомпанией “Суиссэйр” своего филиала в Бомбее (Индия) по расчетам стоимости перевозок авиакомпанией пассажиров и грузов на всех маршрутах. Если раньше кореш­ки авиабилетов и копии авианакладных со всех зарубежных от­делений компании направлялись для расчетов в штаб-квартиру “Суиссэйр” в Цюрих, то теперь сведения о проданных во всех от­делениях компании авиабилетах и авианакладных, а также о сто­имости услуг “Суиссэйр”, предоставляемых совместно с другими компаниями, собираются в Бомбее, и уже обработанные и сум­мированные данные передаются по компьютерной связи в Цюрих. Головная компания обеспечила свой индийский филиал элек­тронно-вычислительными машинами, программным обеспечени­ем и организовала обучение индийских специалистов.1

    В отношениях со своими зарубежными филиалами ряд ТНК предоставляет им максимум самостоятельности, приближая их статус к независимым фирмам. Связи таких филиалов с материнской компанией базируются на правах определенной доли собст­венности родительской компании в активах зарубежного филиа­ла, а также на обеспечении филиала технологией и финансовой поддержкой. При этом родительская компания не уделяет боль­шого внимания контролю за деятельностью зарубежного филиала до тех пор, пока он функционирует прибыльно. Так, “Гэст Интернэшнл”, зарубежный филиал многонациональной компании “Юнилевер”, функционирует в сфере производства пищевых добавок независимо от родительской фирмы и имеет собственные филиалы в нескольких странах. Свои зарубежные филиалы “Гэст Интернэшнл” обеспечивает маркетинговыми исследованиями и информацией о новых технологиях. На производственной и сбытовой стратегии многих ТНК от­ражается международная конвергенция производства и потребительского спроса. Например, американская ТНК “Ксерокс” проводит НИОКР в исследовательских центрах, коллективы научных работников и конструкторов которых функционально и геогра­фически располагаются с таким расчетом, чтобы новые технологические процессы и продукция оперативно внедрялись по всей производственной и сбытовой сети ТНК. Корпорация объединяет НИОКР и производственные процессы в сеть предприятий таким образом, чтобы их сотрудники участвовали в разработке и выпуске строго стандартизированной продукции. Совершенствование информационных технологий и средств связи и транспорта приводит к увеличению количества товаров и услуг с идентичными или подобными потребительскими свойст­вами, которые пользуются спросом на многих рынках. Примера­ми могут служить модная одежда, бытовая электроника, продукты питания, ресторанные и гостиничные услуги. Используя растущий феномен единства вкусов потребителей, многие ТНК, та­кие как “Кока-кола” (США), “Мак Доналдс” (США), “Нестле” (Швейцария), “Филип Моррис” (США), “Проктор энд Гэмбл” (США), “Тойота мотор” (Япония), “Юнилевер” (Великобрита­ния – Нидерланды), используют в маркетинговой стратегии еди­ные для всех своих зарубежных филиалов характеристики про­дукции и товарные знаки. Одновременно в соответствии со стратегией, направленной на производство товаров и услуг специально для рынка принимаю­щей страны, многие головные компании ТНК контролируют и направляют деятельность своих зарубежных филиалов, учитывая особенности национальных рынков. Следовать такой стратегии международные компании вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых (технических) барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований к закупке на местном рынке компонентов для выпускаемой зару­бежными филиалами ТНК готовой продукции. Такая стратегия пи­щевых продуктов и готовой одежды. Но и в других отраслях про­изводства товаров и услуг международным компаниям приходит­ся следовать специфичным условиям спроса в принимающих странах. Например, корпорация “Асеа Браун Бовери” (Швеция–Швейцария) выпускает в Швейцарии по государственным зака­зам локомотивы, спроектированные специально для горных же­лезных дорог, в Индии местный филиал той же ТНК производит локомотивы в соответствии с индийскими государственными стандартами и с использованием комплектующих изделий, изго­товленных в Индии.1