«Стили руководства и в проблемы человеческих отношений в процессе принятия управленческих решений»

При определении стиля руководства применяется комплексный подход, предполагающий единовременное принятие как типических приемов, применяемый руководителем в процессе работы с подчиненными, так и типических особенностей деятельности руководителя, определяемых его индивидуальными качествами. Так, А.Л. Журавлев определяет индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю как “индивидуально-типические особенности ценностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций”.1    

    Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руководителя. Исследователи предлагают различные классификации и типы стилей руководства. Из них наиболее часто встречающимися являются:

§       директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры, т.е. руководитель придерживается определенной дистанции по отношению к подчиненным, старается избежать неформальных контактов;

§       демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности;

§       пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности.

    “Чистые” стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности организаций. Как правило, имеет сочетание каких-либо двух стилей руководства. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется в конкретной ситуации. И здесь для достижения максимально эффективного результата с точки зрения культуры принятия управленческих решений очень важна проблема человеческих взаимоотношений между участниками производственного процесса.  

    Что можно сказать о сфере, где возникают проблемы человеческих отношений? Применимы ли здесь рациональные процедуры, ведь люди непредсказуемы, эмоциональны, часто изменчивы, еще чаще они активно сопротивляются переменам? Можно ли к таким  проблемам отношений между людьми применять, скажем,  методы  причинно-следственного анализа? Да, конечно,  можно, но  здесь существуют  и важные  особенности.  В  ситуациях, затрагивающих  отношения между  людьми,  особенно  важно  контролировать  свои эмоции и смотреть на факты объективно. Очень часто подобные проблемы формулируются в расплывчатой форме, из-за чего существует опасность поддаться эмоциям  уже  на  стадии ознакомления  с фактической стороной  дела. Если  определить  проблему  человеческих  отношений как некоторое отклонение поведения или результата работы индивида или группы людей от предъявляемых требований, то в условиях, когда причины такого отклонения неизвестны, следует ознакомиться с некоторыми  проблемами из  области человеческих отношений.                         

    Непредсказуемые   реакции.   Когда    управляющие меняют  систему  хозяйствования,  они  в  состоянии предвидеть конкретные последствия этого и ожидают, что конкретные изменения каждый раз будут приводить к одному и тому же результату. Когда же они имеют  дело  с  изменениями,  затрагивающими  людей, происходит  прямо  противоположное.  Одно  и  то  же изменение в группе из двадцати человек может вызвать  двадцать  разных  реакций.  Научиться  предвидеть  и  учитывать  реакции людей  - важная  составная часть овладения навыками культуры принятия управленческих решений.

    Недостаток  надежной  информации.  Люди  не  всегда говорят то, что они думают, и в результате  информация о проблемах в работе или отклонениях в поведении может оказаться  весьма туманной. Людям также свойственно не просто сообщать об увиденном, но и интерпретировать события, поэтому довольно трудно отделить толкования от фактов. Например, руководитель может сообщить о работнике, что тот “плохо относится к работе”, в то время как на самом деле озабоченность вызывают систематические опоздания этого       работника на службу. Чтобы  уметь  отделять  факты  от подобного  рода интерпретаций,  управляющий  должен  овладеть  методом постановки точных вопросов.

    Предубеждения  и  эмоциональность.  Когда   управляющий  слышит  обобщающие  заявления  типа  “этих молодых работников не интересует качество их работы”,  ему  должно быть ясно,  что  здесь  имеет место чье-то предвзятое отношение.  Для руководителя,  который  пытается разобраться  в человеческих  проблемах,  подобные  утверждения  не  проясняют, а только  запутывают вопрос. Точно так же и человеческие эмоции могут  искажать   информацию  по   кадровым проблемам. Там, где  дело касается  людей, возникает  естественная тенденция к избирательному восприятию, а потому  и  задачи  руководителя  при  решении  проблем  человеческих   отношений становятся  сложнее. На  помощь  может  прийти  процедура постановки точных вопросов как метод рассортировки  фактов и эмоциональных заявлений.                     

    Нечеткие  и  нереалистические  требования.  Очень часто то, что на первый взгляд представляется проблемой эффективности трудовой деятельности, в действительности всего лишь результат нечеткости в доведении до  работника предъявляемых  к нему  требований.  Для успешной работы и управляющего, и подчиненного решающее значение имеют ясность формулировки и правильность понимания требований и значимости конкретных ожидаемых результатов. С другой стороны, иногда бывает, что требования ясны и всем понятны, но совершенно нереалистичны. Требования должны соответствовать квалификации и способностям работников.                                           

    Отсутствие обратной связи. Из всех трудностей в управлении людьми самая важная проблема это,  пожалуй,  налаживание  обратной  связи,  как  положительной,  так  и отрицательной.  Зачастую недостатки  в  работе  возникают  только  потому,  что работник  просто не  знает, что  его результаты не соответствуют  требованиям.  Тогда  для  приведения  результатов в соответствие с требованиями достаточно всего  лишь  своевременно  сообщить об оценке исполнения. Обратная связь является мощным   средством  побуждения работника к “положительным  отклонениям”.  Исследованиями доказано, что  положительная  обратная  связь и  признание создают у  людей мотивы к  эффективной работе. Обеспечение   объективности   обратной  связи гарантирует  ее  надежность  и  убедительность  для адресата. 1                                               

    С  учетом  всех  этих  факторов  руководители могут и  должны  выработать шаги для улучшения культуры принятия управленческих решений.

    Шаг  первый.  Постановка  проблемы. Точная  и  сжатая  констатация  отклонений  в  работе  дает прочную основу  для  последующего  определения  границ  проблемы.  Записав  требования и  фактические результаты, можно  проверить эту  констатацию на  предмет точности  и  адекватности.  Кроме  того,  управляющий обретает большую уверенность  по поводу  того, существует ли  определенное  отклонение  в  действительности или же речь идет просто о неверной интерпретации. Чтобы   проверить  постановку   проблемы,  зададим

 следующие вопросы:                                 

§       Являются  ли  ваши  требования  конкретными  и измеримыми?  (На  основании  чего  вы  будете  судить об  их  выполнении?  Какие  показатели  эффективности работы можно использовать?)                        

§       Реалистичны   ли  требования?   (Удавалось  ли кому-нибудь  их  выполнить?  Располагает   ли  данный человек   квалификацией  и   ресурсами,  необходимыми для их выполнения?)                                

§       Одинаково ли понимают  требования все  те, кого они касаются?                                      

§       Осведомлены ли  работники о  фактическом уровне  эффективности их  труда? Знают  ли они  о наличии отклонения?                                        

    Шаг  второй.   Описание  проблемы.   При  описании проблемы  надо  пользоваться  только  данными  о поддающемся    наблюдению     поведении    (наблюдаемыми фактами)  и  избегать  эмоционально  окрашенных  слов и обобщений,  так как  они являются  только мнениями, а  не  надежными  фактами  и лишь  запутывают существо  дела.   Например,  утверждение   “работник  плохо относится  к  делу”  может  хорошо  выражать  чувства  управляющего,  но  анализировать  его  нельзя. Однако если  описать  поведение  работника  следующим  образом: “Данный  работник  иногда  опаздывает  на работу,  сдает  некоторые  проекты  с  нарушением  сроков и игнорирует мои инструкции”,  то уже  будут конкретные формулировки, пригодные для анализа.           

    Шаг  третий.  Выявление  различий.  Индивиды,  группы  людей  во  многом  различаются  между   собой.  Общеизвестно   существование  психических   и  физических  различий. Но  поскольку управляющие занимаются прежде  всего условиями  трудовой   деятельности,  да и  воздействовать  на  них  могут более  успешно, именно  в  этой  области  им  и  следует  искать  различия. При  этом  выводы  относительно  установок   и  мотиваций  людей  иногда  бывают  бесполезны потому,  что они являются умозаключениями, а не фактами.                

    Шаг   четвертый.  Перечисление   изменений.  Изменение  внешних  условий  может  не  сразу   сказаться  на поведении  людей.  Они  не  всегда  реагируют   на  это незамедлительно.   Поэтому   наличие   такого   периода “созревания”   вызывает   необходимость  значительно расширить  границы  того  отрезка времени,  который охватывается   причинно-следственным  анализом.   К  тому же  может  развиться  синдром  “соломинки,  что верблюду  спину  сломала”;  можно  слишком  уж сосредоточиться на точном измерении веса этой соломинки и  не учесть остальные  700  фунтов  поклажи  на  теперь   уже  сломанной  спине  верблюда.  Все  это  необходимо  иметь в виду  при  выявлении   изменений,  связанных   с  проблемами  человеческих  отношений,  и  потому  охватывать анализом  более  длительный  отрезок  времени, особенно внимательно проверять причины проблем.                 

    Шаг    пятый.    Установление    вероятных   причин. Обычная  реакция  на  возникновение  человеческой проблемы  -  это  поиски  виновного.  Часто  пытаясь  “разрешить”  человеческие  проблемы,  управляющие  в  поиске  причины  (ошибки)  зачастую   сосредоточиваются  на чувствах,   отношениях,   личностях.  Между   тем  надо  обращать   внимание   на   изменения   внешней   среды, всегда  рассматривать  результаты  работы  и  поведение людей.                                                 

    Шаг   шестой.   Проверка   вероятных   причин.  Если при   решении   технических  проблем   управляющие  непосредственно  на  практике  проверят   множество  разных  решений,  методов,  то  они рискуют  только временем  и  деньгами. Но  если они  применят тот  же подход к людям,  то они  рискуют потерять  и людей.  Вот почему  так  важно  тщательно  проверять  причины,  сверять их с определением проблемы.                            

    Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.   Прежде   чем  приступить   к  установлению наиболее  вероятной  причины,  необходимо тщательно  продумать: “Кого  следует  опросить?”,  “Какую  информацию нужно собрать или  проверить?”, “Где  следует проводить обсуждения?”, “Когда  наиболее  подходящее время для этого?”, “Сколько вопросов поставить?”  Необходимо помнить о риске,   сопряженном   с   проверочными   вопросами  и  обсуждениями,    и    подготовиться   соответствующим образом. Следует  отметить,  что  после того,  как подтверждаются  правильность  и  точность  выявленной причины,  возможности  осуществления  корректирующих  действий  могут   быть  ограничены. Пусть рационально проанализирована  последовательность  событий  и сделаны  выводы  относительно  причины.  Но  это  еще не значит,  что  исчезнут  и  те чувства  людей, которые сложились в  период недостатков  в работе.  Таким образом,  имея дело  с человеческими  проблемами, необходимо  отдавать  себе  отчет  во  всех  последствиях решения  этих  проблем и  не рассчитывать,  что установление причины  повлечет простое  исправление недостатков. Причинно-следственный анализ  может   помочь  не только  при  исправлении недостатков  в работе,  но и при  поиске  методов  стимулирования   более  высоких результатов  работы.  Для  этого  необходимо  установить  случаи  “положительных  отклонений”,  т.е. те периоды,  когда  эффективность  работы  данного человека   превышала   нормативные требования. Научившись выявлять такие ситуации  и добиваться  их повторения,  управляющие  смогут  повлиять  на  результаты работы  и  производительность  в  своих организациях, а также повысить эффективность руководства.

    И здесь большую роль должны играть основные принципы управления людьми. Вот  почему применение   пяти   основных   принципов,  рассматриваемых ниже,  в  сочетании  с   управленческими  процедурами значительно  повысит культуру принятия управленческих решений и даст наибольший эффект. 

    Поддержание   у  подчиненных   чувства  самоуважения.  Когда  люди  чувствуют  себя   более  уверенно, повышается  и   эффективность  их   работы.  Поэтому умелые   руководители   учатся   распознавать  возможности  повышения  эффективности  труда  работников путем укрепления  их чувства  собственного достоинства. Причем  этому  принципу  можно  следовать  даже тогда, когда   необходимо   довести  до   сведения  работника сигнал  о  наличии “отрицательного отклонения”  в его работе.  В  подобных  ситуациях  опытные руководители сначала  отмечают  положительные  стороны,   а  затем обсуждают  те  аспекты  работы,   которые  необходимо улучшить,  и  при  этом  всегда  выражают уверенность в способности работника добиться этих улучшений.     

    Люди   стремятся   оправдать  доверие   окружающих. Ожидая  от  своих   подчиненных  улучшения   в  работе и  не  скрывая  этого,  управляющие  значительно повышают шансы  на успех.  И наоборот,  подрыв в  других самоуважения гарантирует плохие результаты.    Концентрация  внимания  на  проблеме,  а не  на личности. Возможно  из-за того,  что связанные  с людьми проблемы  решаются  тяжело,  управляющие  в  беседе с  подчиненными  часто   затрудняются  сосредоточиться на  конкретной  проблеме.   Так,  в   ситуации,  когда  служащий регулярно опаздывает  на работу,  управляющий  может  не  сдержаться  и  сказать:  “Похоже,  Вы потеряли  интерес  к  работе.  Почему  вы   не  можете  вести себя более ответственно?” Но  руководитель добьется гораздо большего успеха, если он ограничит свои замечания  конкретной проблемой  и не  будет затрагивать взгляды или личные  качества самого  работника. Будьте  конкретны,  обрисуйте   серьезность  проблемы,

 например,  так:  “За последние  две недели  вы опоздали  на  работу  четыре  раза”.  Концентрируя внимание на  проблеме,  управляющий  дает  возможность работнику  не  уходить  в глухую  оборону, а  вместе работать над ее решением. Обсуждения же взглядов и  личностей зачастую  туманны  и  звучат  угрожающе,  и  работник может считать, что это то, чего он  изменить не  в силах.                                                 

    Использование  метода   подкрепления.  Метод   подкрепления   для   поощрения  желательного   поведения  и прекращения   нежелательного   с    большим   искусством  применяется   опытными   руководителями.   Овладение этим методом и развитие в себе способности распознавать  возможности  для  его  применения  -  два весьма ценных   компонента  опережающего   руководства  людьми.  Подкрепление,  или  выработка  в  человеке ожидания  положительной  реакции на  желательные действия и негативной  (или вообще  никакой) реакции  на действия  нежелательные,  может быть  эффективным средством формирования поведения людей. К  сожалению,  наиболее  распространенной  формой подкрепления является негативная реакция  на нежелательное поведение.  Возьмем пример  служащего, который опоздал на работу и  объяснил, что  это произошло из-за  поломки автомобиля  и ему  пришлось искать другой способ добраться до работы. В  такой ситуации умелый  руководитель  увидит  возможность воспользоваться подкреплением в  позитивной форме  - выразить одобрение  за  затраченные  усилия   по  преодолению  препятствия на  пути к  работе. Менее  опытный руководитель может увидеть в этом только  факт опоздания и прореагировать соответствующим образом. Вот  некоторые  правила  эффективного  применения подкрепления:                                       

§       в  начале решения  проблемы прибегайте  к усиленному подкреплению, поскольку труднее  вызвать изменение поведения, чем поддержать его;             

§       не дожидайтесь того момента,  когда поведение, желательное или нежелательное,  проявится полностью. Учитесь  опережать  события, распознавать  их первые признаки и соответствующим образом реагировать;    

§       реагируйте (осуществляйте  подкрепление) сразу же,  как  только  обнаружите изменение  в поведении. Немедленная  реакция оказывает  большое воздействие, а отложенная - может вызвать только путаницу;      

§       убедитесь,  что меры  по подкреплению  ясны и однозначны  настолько, что  их адресат  сразу распознает, позитивные они или негативные. Ни одна награда или наказание  не являются  универсально применимыми.   Будьте   внимательны  в   выборе  подходящих  подкрепляющих мер;                                 

§       постепенно снижайте частоту  подкреплений после  того, как  достигнут желаемый  уровень эффективности работы.1                                       

    Активное  слушание.  Под активным  слушанием имеются в виду способы  доведения до  собеседника реакции   на   сообщаемую   информацию  и выражаемые  чувства.  Это  важные навыки,  которые приобретаются на практике  и особенно  ценны в  эмоционально окрашенных  диалогах.  Например,  сбытовик  врывается  в кабинет  управляющего  производством   и  возмущенно заявляет: “Ваши люди не знают  своего дела  и всегда
нарушают  сроки  поставки  товара!  Я  вот-вот  потеряю основного  клиента из-за  того, что  вы не  в состоянии вовремя изготовить  такую-то продукцию.  Что у  вас тут происходит?”  Активный  слушатель   постарается  среагировать  с  учетом  как  содержания  сообщения,  так и выраженных   собеседником  чувств. Активное  слушание позволяет другой  стороне быть  уверенной, что  ее правильно поняли. В нашем примере управляющий  производством,  может   быть,  не   станет  оправдываться, а  просто  кивнет  и  спокойно  скажет:  “Вас беспокоит основной  клиент  и  то,  сможем  ли мы  выполнить заказ в срок. Для  вас это  важно и  вам кажется,  что производственный  отдел  этого  недопонимает.  Так,  давайте обсудим  положение  и  посмотрим,  что  можно сделать”. Удовлетворенный  тем,   что  его   выслушали,  сбытовик теперь  готов  к  обсуждению  способов   решения  проблемы.1                                                

    Выдвижение  ясных  требований  и   поддержание  контакта  с  работниками.  Известно,  что  иногда работник не   выполняет   поставленных   целей   или  требований только  потому,  что  эти  требования не  были доведены до  него  в  ясной  форме.  Завершая разговор  с работником,   необходимо удостовериться, что цели были  правильно поставлены  и  поняты.  И  всегда  устанавливайте  конкретную   дату   проверки   исполнения,  с   тем  чтобы иметь  возможность  поощрять  работника  в  ходе выполнения задания.                                       

    Люди  стараются  соответствовать  собственной  самооценке.   И   управляющий   может  помочь   поднять  ее уровень,  если  он  ставит  реалистичные цели  и укрепляет  уверенность  работника  в себе  путем постоянного поддержания с ним контакта.2