Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Решение задач по юриспруденции [праву] от 50 р.

Опыт решения задач по юриспруденции 20 лет!

 

 

 

 


«Процесс управления конфликтами»

/ Конфликтология
Конспект, 

Оглавление

Динамика конфликта характеризуется двумя составляющими: этапами и фазами конфликта. Под этапами конфликта понимают совокупность относительно обособленных периодов развития конфликта от его возникновения до разрешения. В зависимости от стадии развития конфликта менеджер прогнозирует дальнейший его ход и выбирает соответствующие технологии разрешения. К основным этапам конфликта относят[1]: 

1.Формирование конфликтной ситуации. 

2.Осознание и восприятие ситуации как конфликтной хотя бы одной стороной.

3.Начало действий хотя бы одной из сторон в направлении развития ситуации в свою пользу.

4.Открытое конфликтное взаимодействие сторон. Стороны открыто заявляют о своих позициях и требованиях и осуществляют действия, направленные на развитие конфликта. Данный этап может принять затяжной характер, с периодическим обострением конфликтного взаимодействия, Стороны выбирают и реализуют определенную линию поведения.

5.Разрешение конфликта. Связано с устранением причины разногласий. Может достигаться несколькими путями:

         Выведение одной из сторон из сферы взаимодействия (перевод на другую должность, в другое подразделение. увольнение).

         Изменение позиции одной из сторон в пользу другой (убеждение, разъяснение).

         Согласование позиций – выработка совместного решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Использование для разрешения конфликта методов организационного, психологического давления и манипулирования (использование властных полномочий, угрозы наказания, обмана и других уловок) не устраняет причины конфликта, а переводит его в стадию скрытого конфликтного взаимодействия, делающего конфликт затяжным, что усиливает его негативные последствия.

С точки зрения возможности разрешения конфликта выделяют следующие его фазы: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Смена одной фазы другой может иметь циклический характер.

Процесс управления конфликтами заключается в целенаправленном воздействии на динамику конфликта с учетом интересов организации (ее целей и стратегии) и в осуществлении комплекса действий, направленных на профилактику деструктивных конфликтов. Процесс управления конфликтами предусматривает[2]:

         диагностику конфликта;

         прогнозирование его развития;

         выработку механизма разрешения конфликта с учетом его функциональной направленности;

         осуществление комплекса действий, направленных на разрешение конфликта, включая формирование потребности субъектов конфликта в его разрешении;

         анализ последствий конфликта;

         разработку и реализацию мер по профилактике деструктивных конфликтов на будущее.

Совокупность методов разрешения конфликтов можно разделить на две группы: структурные методы и межличностные. К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1.Разъяснение требований к работе. Задача непосредственного руководителя заключается в доведении до подчиненного ожиданий и требований организации в отношении его труда. Степень регламентирования действий определяется жесткостью организационной структуры.

2.Использование координирующих и интеграционных механизмов. К таким механизмам относят иерархию полномочий, формирование межфункциональных подразделений, групп, введение координирующих должностей (например, менеджер-интегратор).

3.Установление общеорганизационных комплексных целей, реализация которых требует объединения усилий работников. Формирование целостной организационной культуры.

4.Использование для профилактики конфликтов системы вознаграждений. Методы предусматривают подбор критериев оценки персонала, исключающих столкновение их интересов, формирование системы вознаграждения с учетом вклада работника или группы в достижение общеорганизационных комплексных целей, стимулирование конструктивного взаимодействия, поощрение руководителей, работа с персоналом которых отвечает требованиям эффективного управления конфликтами.

Выбор стратегии поведения личности в конфликте определяется спецификой его предмета, ценностью межличностных отношений для субъектов конфликта и их индивидуально-психологическими особенностями. В соответствии с перечисленными факторами стороны выбирают один из существующих стилей разрешения конфликтов:

1.Уклонение. Стороны стараются не попадать в ситуацию, которая провоцирует возникновение противоречий. Данная стратегия выбирается в случае, если конфликт оценивается сторонами как несущественный. Если такое восприятие неадекватно, конфликт рано или поздно проявится.

2.Сглаживание. Приоритетность межличностных отношений вынуждает одну из сторон жертвовать собственными интересами. Такая стратегия позволяет избежать инцидента и развития конфликта, однако не устраняет его причины.

3.Принуждение. Одна из сторон, используя различные рычаги давления, добивается разрешения конфликта в свою пользу. Такое разрешение является неустойчивым и сохраняется до тех пор, пока существуют средства давления. Если ситуация меняется, конфликт возобновляется. В условиях разрешения конструктивного конфликта данный стиль является неприемлемым, так как позиция руководителя может быть ошибочной. Этот стиль оправдан в критической ситуации, когда использовать более эффективные методы разрешения конфликта не представляется возможным.

4.Компромисс. Данный стиль характеризуется взаимными уступками сторон ради сохранения хороших отношений или в результате неадекватного восприятия конфликта. Такой способ разрешения конфликта не всегда обеспечивает конструктивность решения.

5.Сотрудничество. Этот стиль характеризуется активным поиском позиций, сражающих интересы всех сторон. Взаимная удовлетворенность разрешением конфликта обеспечивает его устойчивость и сохранение хороших взаимоотношений.[3]

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера    устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1)  напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2)   кооперативность   характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1.Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции,  переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2.Принуждение (противоборство) –  высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3.Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4.Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.[4]

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5.Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена,  определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5)  во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2)  интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте,  так как  в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участниц ков конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем,  чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний    свести людей вместе на невраждебном форуме,  который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.



[1] Конфликтология: Учебник / Под ред. А.С. Кармина... С. 50

[2] Латынов В.В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон. М., 2003. С. 79

[3] Феденко К.Ф., Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации. М., 2001. С. 202

[4] Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1999. С. 111

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2019 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Решение задач по юриспруденции [праву] от 50 р.

Опыт решения задач по юриспруденции 20 лет!