«Принятие управленческих решений»

Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По фор­ме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. 

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуж­дения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фак­тора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характе­ристик на процесс разработки управленческих решений и личностные оценки существующего управленческого решения. К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профес­сионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. В свою оче­редь для каждого человека характерны следующие основные па­раметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глу­бина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окру­жающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи­руемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота оп­ределяется временем выполнения задания относительно сред­него уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализа­ции управленческих решений. Важное значение придают харизме личности, т.е. способно­сти личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Большое влияние на управленческие решения оказывают такие качества руково­дителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализа­ции управленческих решений, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойствен практически всем руково­дителям в начальный период их деятельности. Романтизм слу­жит одним из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно компания подпитывается новым романтизмом в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль за деятельностью подчиненного-романтика.

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминиро­ванные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляе­мые (неподвластные, стохастические). Полностью управляемые параметры дают возможность руко­водителю уверенно принимать обоснованные решения. Они ха­рактеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в чис­ленном виде). К неуправляемым параметрам обычно относятся недорабо­танные или не полностью понятные параметры, а также пара­метры, находящиеся вне компетенции конкретного исполните­ля. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реа­лизации решения.

Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике органи­зации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка – выбор – организация – исполнение ре­шения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser» (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию риско­вого (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление риска­ми – это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятель­ности организации при принятии ошибочных по разным при­чинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников. Управление риском включает шесть стратегий: 

­      уклонение  от деятельности,  содержащей  определенный риск;

­      принятие  ответственности  за риск с  гарантией  полной компенсации  за  счет собственных  средств  организации (создание страхового фонда);

­      распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

­      создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

­      продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

­      сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, соз­дание системы пожаротушения, неприкосновенного запа­са сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наи­большее распространение получает страхование рисков организации.

Уменьшение отрицательной составляющей риска и закреп­ление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распо­рядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокуп­ности экономических стимулов, предусматривающих матери­альную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполне­ния решения.

Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы[1]:

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на аналитических способностях лиц, прини­мающих управленческие решения. Это совокупность логи­ческих приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтерна­тив с учетом накопленного опыта- В большей части нефор­мальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы яв­ляется определение круга лиц, участников данной процеду­ры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компе­тентность, способность решать творческие задачи, кон­структивность мышления и коммуникабельность. Коллек­тивные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие реше­ний).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собира­ется группа людей, которые предлагают свои решения опре­деленной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, за­прещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а за­тем анализируются специалистами.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкети­рования. После каждого тура данные анкетирования дора­батываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий вы­бор оптимальных решений путем обработки больших мас­сивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зави­симости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

         Динамическое программирование основано на построении дере­ва решений, каждый ярус которого является последовательным шагом (этапом) для раскрытия последствий каждого предыдуще­го решения и отсеивания неэффективных вариантов. Многошаговость динамического программирования используется в анализе и диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выработки оптимальной стратегии как по вариантам развития в данный момент времени, так и на перспективу.

в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр – моделирование таких ситуаций принятия ре­шений, в которых должно учитываться несовпадение инте­ресов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально про­верить реализацию решений, изменить исходные предпосыл­ки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на сис­темном подходе.

Сущность системного подхода заключается в том, что пробле­ма рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних свя­зей, влияющих на ее функционирование. В основу системного подхода положен ряд принципов, к числу которых относятся сле­дующие:

­      целостность системы, заключающаяся в таком взаимодей­ствии элементов системы, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств его элементов;

­      возможность представления системы в виде структуры, ха­рактеризующей связи и отношения элементов системы;

­      зависимость свойств и отношений каждого элемента систе­мы от его места и функции;

­      взаимозависимость структуры системы с внешней средой, в которой она функционирует;

­      деление системы на подсистемы, которые, в свою очередь, обладают системными свойствами.

Принятие решений может быть основано на логическом ана­лизе ситуаций (логический метод), на основе объективно суще­ствующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалис­тов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях ис­пользуют имитационное моделирование. Сущность имитацион­ного моделирования состоит в построении для исследуемой про­блемы (производственного процесса) соответствующего алгорит­ма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функциониро­вании системы.

Для правильного принятия управленческих решений применяют различные виды прогнозирования.

Поисковое прогнозирование – это анализ перспектив развития соответствующих тенденций настоящего в будущем, определение возможных вариантов и изменений, которые допустимы в обозримой перспективе. Для этого применяются различные математичес­кие уравнения-модели. В первом приближении они группируются на подвиды линейных и нелинейных моделей.

Линейные модели используются для представления в матема­тической форме тех тенденций, в которых показатели (перемен­ные) за равные отрезки времени увеличиваются или уменьшаются на одну и ту же величину. В данном случае тенденция характери­зуется как изменяющаяся в арифметической прогрессии. Несмот­ря на то, что в ряде случаев линейные модели дают достаточно точные результаты, в сфере прогнозирования сложных социаль­ных процессов такие модели, как правило, имеют ограниченное применение.

Более широко в исследовательском прогнозировании исполь­зуются нелинейные модели. Они применяются для экстраполяции тех тенденций, которые имеют ярко выраженную неравномерность роста или спада. Подобные тенденции выражаются геометричес­кой прогрессией.

Практика исследовательского прогнозирования свидетельству­ет о том, что применение нелинейных моделей имеет множество ограничений. Прежде всего они связаны с тем, что рано или позд­но стремительный рост сталкивается с влиянием внешних факто­ров, совокупность которых ставит ему определенный предел.

Нормативное прогнозирование – это рационально организо­ванный анализ возможных путей достижения целей оптимизации управления. Его иногда образно называют «прогнозированием наоборот», поскольку в нем исследование идет в обратном на­правлении: от будущего к настоящему. Этот вид прогнозирования как бы отвечает на вопрос: «Что можно или нужно сделать для того, чтобы достичь поставленных целей или решить поставлен­ные задачи?» Предметом нормативного прогнозирования высту­пают идеи, гипотезы, предположения, этические нормы, социаль­ные идеалы, целевые установки, которые, как показывает исто­рия, могут решающим образом изменить характер процессов, а также новых, непредсказуемых феноменов действительности.

Современные прогнозисты владеют таким приемом, как «инерционный анализ», свя­занный с экстраполяцией наличных устройств тенденций на обозримое будущее. Используется прием «трендового ана­лиза», т.е. построение на базе фиксированных тенденций наиболее устойчивой, всеобъемлющей тенденции (тренда). На этой основе реализуется «сценарный подход», определя­ется веер возможностей, перебираются варианты грядуще­го. Они располагаются по принципу: как пойдет развитие при сохранении таких-то обстоятельств или как оно пойдет при возникновении новых факторов, наконец, предлагают­ся «проектные концепции», формирующиеся представление о том, что и как надо людям делать, чтобы добиться желае­мых целей. Проводится «экспериментальный мониторинг», т.е. процедуры отслеживания динамики происходящих из­менении, зондаж быстро изменяющихся ситуаций. Есть и немало других «техник» заглядывания в то, что еще не на­ступило, что еще грядет.

Для практического применения прогнозирования необходимо использовать методы, принадлежащие как поисковому, так и нормативному «направлениям» прогностического образа мышления. Простые методы прогнозирования, такие, как экстраполяция тенденций или написание сценариев, можно использовать для получения информации, которая затем будет структурно «организована» с помощью других методов, а «переработана» для целей планирования совсем иными способами.

Для целей выбора подходящих методов могла бы оказаться полезной классификация подходов к прогнозированию на основе получаемых с их помощью результатов: дают ли они новую информацию (которой могло бы и не быть в явном виде в таблице, хотя элементы ее могли бы фиксироваться в уме) или стимулируют использование этой информации. Кроме того, можно при этом разли­чать поисковые и нормативные подходы. Под этим углом зрения методы прогнозирования можно сгруппировать следующим образом:

1. Методы поискового прогнозирования, а также все разновидности формализованных подходов того же направления выполняют две важные задачи: вырабатывают новую «информацию» относительно будущих технологических систем и их качеств и моделируют различные результаты реализации (технологических) альтернатив в многообразных условиях возможных ситуаций.

1.1. Выработку новой «информации» можно подразделить на экстраполяционное прогнозирование (куда приведет тенденция при допущении ее линейности или непредвиденной случайности?) и умозрительное прогнозирование (какова совокупность альтернатив?).

1.1.1. Метод экстраполяционного прогнозирования основываются главным образом на экстраполяции тенденций и ее усовершенствований, из которых особенно интересен метод огибающих кривых.

1.1.2. Методы умозрительного прогнозирования достигли некоторой изощренности в области улучшения групповой согласованности интуитивных мнений – начиная от мозгового штурма и кончая методом «Дельфы», – и в морфологическом анализе, с помощью которого систематически исследуются все комбинации при проведении качественных изменений основных параметров кон­цепции (технологической или другой), и посредством этого выявляются возможности новых комбинаций.

1.2. Моделирование результатов реализации вариантов в различных системных ситуациях производится с помощью множества методов, включая кривые обучения, игры, анализ затраты–выпуск, многомерные и структурные модели, написание сценариев и анализ взаимной корреляции.

2. Методы нормативного прогнозирования и формализованные подходы того же направления также выполняют те же две важные задачи: вырабатывают новую «информацию», но на этот раз относительно потребностей, желаний, ценностей, функциональных требований и структурных взаимосвязей и моделируют последст­вия постановки общих целей (политики), стратегических целей и определенных оперативных целей в различных системных ситуациях.

2.1. Выработку новой информации можно подразделить на умозрительные методы (какие нормы и цели ввели бы мы в процесс планирования?) и структурные методы (каковы будущие взаимосвязи, подвергающиеся влиянию действий, которые мы можем совершить?).

2.1.1. Умозрительные методы прогнозирования в нормативном подходе опять-таки могут включать улучшение групповой согласованности мнений по методу «Дельфы».

2.1.2. Структурные методы прогнозирования имеют в качестве наиболее разработанного примера дерево целей. Используются также более простые приложения теории решений, такие, как матрицы решений, а также сетевые методы в применении к достаточно легко достижимым целям. Совсем недавно был разработан анализ взаимной корреляции (который также практикуется при преимущественно поисковом «умонастроении») в качестве средства организации и согласования будущих взаимоотношений в системных ситуациях.

2.2. Моделирование последствий постановки общих и конкретных целей для действий в настоящее время опять же включает использование таких очерченных выше структурных подходов, как деревья целей (в частности, в их числовых вариантах), всех видов матриц или других простых процедур для ранжирования приоритетов и рационального распределения ресурсов, обычно основанного на исследовании операций и теории решений, динамического моделирования, изредка – теории игр и аспектов системного анализа. Цель всех этих подходов – направлять структурную организацию мышления путем моделирования общих последствии, вытекающих из взаимосвязей между заранее поставленными целями и признанными техническими или исследовательскими элементами. Критерии для исследований в этом направлении также определены заранее.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.[2]

Рутинные решения принимаются в соответствии с име­ющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало опре­деленных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, де­лающий верные выводы, разумно действующий и контро­лирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по­скольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего под­ходят к данной проблеме, являются наиболее эффектив­ными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной про­блемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководи­телю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для реше­ния таких проблем требуются новые представления и ме­тоды, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи дру­гих специалистов.

Принятие управленческих решений – сложный много­ступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев приме­нимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкрет­но трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все даль­нейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно осознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификации, жестких финансовых уста­новок, узкого профессионального кругозора, а также вслед­ствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т.е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение кри­териев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблема­ми, поэтому важно делегировать полномочия компетент­ному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно непол­ное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость «чужой» инфор­мации субъективно занижают, ей не верят, недооценива­ют или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профес­сиональный опыт, жесткие установки, когда новая инфор­мация «втискивается» в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понима­ние проблемы.

Вторая стадия – «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: рабо­тает группа из 5–10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслаб­ленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; при­ветствуются необычные, странные, «глупые» идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; авторство идей не указывает­ся; после окончания работы все идеи приводятся в логи­ческий порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия – оценка идей, альтернатив, отсев при­менимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, пре­имущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реа­листичность, практичность, экономичность и другие кри­терии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют боль­шую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворо­та событий, а не идею, как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию – «планирование но­вовведения, планирование выполнения решения», когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.

Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучше­ния; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или «вы­работки идей» или другие промежуточные этапы.[3]

Принимаемые решения можно классифицировать, опи­раясь на различные критерии:

Длительность действия и характер целей. По длительнос­ти действия и характеру целей решения могут быть подраз­делены на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управле­ния и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превы­шают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением теку­щих целей и задач. По времени они рассчитаны на пери­од, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решения. По признаку со­держания задачи принятия решений различают эконо­мические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфи­ческие требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выде­ляют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются мно­гоцелевыми. При принятии их возникает проблема согла­сования противоречивых целей, что значительно услож­няет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По дан­ному критерию выделяют одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные) решения.

Их можно классифицировать и по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализа­ции (статические и динамические, одноступенчатые и мно­гоступенчатые); по организационному распределению (цен­трализованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дис­курсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по свя­зи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по струк­туре) и т.д.

Таким образом, принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рас­сматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, со­кращающих разрыв между настоящим и будущим желательным со­стоянием организации. Данный процесс включает много разных эле­ментов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органи­зации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализо­ванный характер, так как решение касается не только одной личнос­ти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

­      сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

­      поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

­      процесс взаимодействия членов организации;

­      выбор альтернатив в рамках социального и политического со­стояния организационной среды;

часть общего процесса управления.