«Методы, процесс и классификация принятия управленческих решений»

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы[1]:

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. 

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). 

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

         Динамическое программирование основано на построении дерева решений, каждый ярус которого является последовательным шагом (этапом) для раскрытия последствий каждого предыдущего решения и отсеивания неэффективных вариантов. Многошаговость динамического программирования используется в анализе и диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выработки оптимальной стратегии как по вариантам развития в данный момент времени, так и на перспективу.

в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр – моделирование таких ситуаций принятия решений, в которых должно учитываться несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. В основу системного подхода положен ряд принципов, к числу которых относятся следующие:

­      целостность системы, заключающаяся в таком взаимодействии элементов системы, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств его элементов;

­      возможность представления системы в виде структуры, характеризующей связи и отношения элементов системы;

­      зависимость свойств и отношений каждого элемента системы от его места и функции;

­      взаимозависимость структуры системы с внешней средой, в которой она функционирует;

­      деление системы на подсистемы, которые, в свою очередь, обладают системными свойствами.[2]

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

Для правильного принятия управленческих решений применяют различные виды прогнозирования.

Поисковое прогнозирование – это анализ перспектив развития соответствующих тенденций настоящего в будущем, определение возможных вариантов и изменений, которые допустимы в обозримой перспективе. Для этого применяются различные математические уравнения-модели. В первом приближении они группируются на подвиды линейных и нелинейных моделей.

Линейные модели используются для представления в математической форме тех тенденций, в которых показатели (переменные) за равные отрезки времени увеличиваются или уменьшаются на одну и ту же величину. В данном случае тенденция характеризуется как изменяющаяся в арифметической прогрессии. Несмотря на то, что в ряде случаев линейные модели дают достаточно точные результаты, в сфере прогнозирования сложных социальных процессов такие модели, как правило, имеют ограниченное применение.

Более широко в исследовательском прогнозировании используются нелинейные модели. Они применяются для экстраполяции тех тенденций, которые имеют ярко выраженную неравномерность роста или спада. Подобные тенденции выражаются геометрической прогрессией.

Практика исследовательского прогнозирования свидетельствует о том, что применение нелинейных моделей имеет множество ограничений. Прежде всего они связаны с тем, что рано или поздно стремительный рост сталкивается с влиянием внешних факторов, совокупность которых ставит ему определенный предел.

Нормативное прогнозирование – это рационально организованный анализ возможных путей достижения целей оптимизации управления. Его иногда образно называют «прогнозированием наоборот», поскольку в нем исследование идет в обратном направлении: от будущего к настоящему. Этот вид прогнозирования как бы отвечает на вопрос: «Что можно или нужно сделать для того, чтобы достичь поставленных целей или решить поставленные задачи?» Предметом нормативного прогнозирования выступают идеи, гипотезы, предположения, этические нормы, социальные идеалы, целевые установки, которые, как показывает история, могут решающим образом изменить характер процессов, а также новых, непредсказуемых феноменов действительности.

Современные прогнозисты владеют таким приемом, как «инерционный анализ», связанный с экстраполяцией наличных устройств тенденций на обозримое будущее. Используется прием «трендового анализа», т.е. построение на базе фиксированных тенденций наиболее устойчивой, всеобъемлющей тенденции (тренда). На этой основе реализуется «сценарный подход», определяется веер возможностей, перебираются варианты грядущего. Они располагаются по принципу: как пойдет развитие при сохранении таких-то обстоятельств или как оно пойдет при возникновении новых факторов, наконец, предлагаются «проектные концепции», формирующиеся представление о том, что и как надо людям делать, чтобы добиться желаемых целей. Проводится «экспериментальный мониторинг», т.е. процедуры отслеживания динамики происходящих изменении, зондаж быстро изменяющихся ситуаций. Есть и немало других «техник» заглядывания в то, что еще не наступило, что еще грядет.

Для практического применения прогнозирования необходимо использовать методы, принадлежащие как поисковому, так и нормативному «направлениям» прогностического образа мышления. Простые методы прогнозирования, такие, как экстраполяция тенденций или написание сценариев, можно использовать для получения информации, которая затем будет структурно «организована» с помощью других методов, а «переработана» для целей планирования совсем иными способами.[3]

Для целей выбора подходящих методов могла бы оказаться полезной классификация подходов к прогнозированию на основе получаемых с их помощью результатов: дают ли они новую информацию (которой могло бы и не быть в явном виде в таблице, хотя элементы ее могли бы фиксироваться в уме) или стимулируют использование этой информации. Кроме того, можно при этом различать поисковые и нормативные подходы. Под этим углом зрения методы прогнозирования можно сгруппировать следующим образом:

1. Методы поискового прогнозирования, а также все разновидности формализованных подходов того же направления выполняют две важные задачи: вырабатывают новую «информацию» относительно будущих технологических систем и их качеств и моделируют различные результаты реализации (технологических) альтернатив в многообразных условиях возможных ситуаций.

1.1. Выработку новой «информации» можно подразделить на экстраполяционное прогнозирование (куда приведет тенденция при допущении ее линейности или непредвиденной случайности?) и умозрительное прогнозирование (какова совокупность альтернатив?).

1.1.1. Метод экстраполяционного прогнозирования основываются главным образом на экстраполяции тенденций и ее усовершенствований, из которых особенно интересен метод огибающих кривых.

1.1.2. Методы умозрительного прогнозирования достигли некоторой изощренности в области улучшения групповой согласованности интуитивных мнений – начиная от мозгового штурма и кончая методом «Дельфы», – и в морфологическом анализе, с помощью которого систематически исследуются все комбинации при проведении качественных изменений основных параметров концепции (технологической или другой), и посредством этого выявляются возможности новых комбинаций.

1.2. Моделирование результатов реализации вариантов в различных системных ситуациях производится с помощью множества методов, включая кривые обучения, игры, анализ затраты–выпуск, многомерные и структурные модели, написание сценариев и анализ взаимной корреляции.

2. Методы нормативного прогнозирования и формализованные подходы того же направления также выполняют те же две важные задачи: вырабатывают новую «информацию», но на этот раз относительно потребностей, желаний, ценностей, функциональных требований и структурных взаимосвязей и моделируют последствия постановки общих целей (политики), стратегических целей и определенных оперативных целей в различных системных ситуациях.

2.1. Выработку новой информации можно подразделить на умозрительные методы (какие нормы и цели ввели бы мы в процесс планирования?) и структурные методы (каковы будущие взаимосвязи, подвергающиеся влиянию действий, которые мы можем совершить?).

2.1.1. Умозрительные методы прогнозирования в нормативном подходе опять-таки могут включать улучшение групповой согласованности мнений по методу «Дельфы».

2.1.2. Структурные методы прогнозирования имеют в качестве наиболее разработанного примера дерево целей. Используются также более простые приложения теории решений, такие, как матрицы решений, а также сетевые методы в применении к достаточно легко достижимым целям. Совсем недавно был разработан анализ взаимной корреляции (который также практикуется при преимущественно поисковом «умонастроении») в качестве средства организации и согласования будущих взаимоотношений в системных ситуациях.

2.2. Моделирование последствий постановки общих и конкретных целей для действий в настоящее время опять же включает использование таких очерченных выше структурных подходов, как деревья целей (в частности, в их числовых вариантах), всех видов матриц или других простых процедур для ранжирования приоритетов и рационального распределения ресурсов, обычно основанного на исследовании операций и теории решений, динамического моделирования, изредка – теории игр и аспектов системного анализа. Цель всех этих подходов – направлять структурную организацию мышления путем моделирования общих последствии, вытекающих из взаимосвязей между заранее поставленными целями и признанными техническими или исследовательскими элементами. Критерии для исследований в этом направлении также определены заранее.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.[4]

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно осознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких финансовых установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т.е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость «чужой» информации субъективно занижают, ей не верят, недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация «втискивается» в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия – «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: работает группа из 5–10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; приветствуются необычные, странные, «глупые» идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; авторство идей не указывается; после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия – оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею, как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию – «планирование нововведения, планирование выполнения решения», когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.

Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей» или другие промежуточные этапы.[5]

Принимаемые решения можно классифицировать, опираясь на различные критерии:

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решения. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии их возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Их можно классифицировать и по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре) и т.д.