«Методы оптимизации управленческих решений в организации»

1. Менеджмент – как наука управления

 

Слово «менеджмент» все более активно вторгается в нашу жизнь, заменяя, привычное понятие «управление» и становясь одним из символов обновления, перехода на путь цивилизованного развития, по которому следуют другие государства. С одной стороны, такая во многом не оправданная замена, является своего рода данью моде на все западное. Однако, с другой стороны, менеджмент и управление – это далеко не одно и то же. 

Долгие годы управление в нашей стране было связано с командно-административной системой, являлось одной из основных форм реализации ее господства над всеми сторонами жизни общества и прежде всего над хозяйственной сферой. В этих условиях оно представляло собой деятельность, закрепощавшую людей, ограничивающую их естественное стремление к поиску нового, творчеству, совершенствованию себя и своей работы.

В противоположность этому менеджмент ассоциируется со свободой, с правом и обязанностью принимать самостоятельные решения, и в этом смысле он действительно является для нас чем-то новым, необычным, важным и нужным для успешного строительства новой жизни. 

Само понятие management в смысле близком к современному (прежде оно означало «искусство объезжать лошадей») появилось с началом промышленной революции XVIII–XIX вв. Англии, а затем распространилось по всему миру. Рождением своим оно было обязано росту числа крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих [2, с.4-5]. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить в одиночку таким количеством подчиненных и вынуждены были нанимать для этого специальных людей – менеджеров, профессиональных управляющих, реализующих одну или несколько управленческих функций. Группы таких людей, занимающих высшие должности в фирме, и получили название менеджмент, которое по смыслу аналогично русскому слову «руководство». 

Практическая реализация управленческих функций этими лицами также называется менеджментом. Она может рассматриваться в двух аспектах. С одной стороны, это – управление организацией, действующей в условиях рынка в режиме «автономного плавания» и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных обстоятельствах. В его рамках определяется что, когда и кому производить, как планировать, распределять и эффективно использовать ресурсы, с помощью каких процедур и методов управлять людьми. 

С другой стороны, менеджмент – это управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание предприятия и руководство подчиненными, например, организация выступлений звезд эстрады, спортивных и массовых мероприятий и т.п.

Цель менеджмента в том и другом случае – достижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Менеджментом называется и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 году Джозеф Вартон. Сегодня на Западе менеджмент существует и как одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика, право. До сих пор нет единого мнения по вопросу о том, является ли менеджмент наукой, имеет свой собственный, отличный от других наук предмет, или можно говорить только о «научном менеджменте», интегрирующем соответствующие положения и выводы других наук, опыт многих поколений управляющих и личное искусство каждого. Окончательный ответ здесь еще только предстоит дать, поэтому в данном изложении сознательно опущен вопрос о предмете и методе менеджмента как научной дисциплины. Менеджмент в принципе не дает готовых рецептов идеальной организации и самых лучших методов решения проблем, пригодных на все случаи жизни, ибо постоянно меняются условия деятельности людей, их цели, задачи. Он учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, а также задает для людей некоторые простейшие правила игры.

Рассмотрим основные виды менеджмента, свойственные современным организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими внутри них, используя в изложении здесь и в дальнейшем по возможности русский термин «управление».

Прежде всего речь должна идти об организационном управлении, объектом которого являются процессы создания организации, формирования ее структуры, механизма реализации управленческих функций, выработки решений, регламентов и инструкций и т.п. В результате складываются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения стоящих перед ней задач. Но сами эти решения являются уже объектом перспективного или текущего управления.

В рамках первого ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения и таким образом обеспечивается ее будущая жизнеспособность. Второе связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми материальными, людскими, информационными и финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, осуществлением необходимых корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

Менеджмент имеет несколько объектов, к которым можно отнести: производство, материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг (деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов).

Управление производством обеспечивает эффективное осуществление процесса создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции; текущих параметров технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования; обеспечении своевременного ремонта оборудования, оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стимулировании.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, произведенных товаров, отправки их покупателям.

Управление инновациями, то есть нововведениями, имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов и внедрения новинок в производство.

Управление маркетингом, едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и т.п.

Управление кадрами, которое в настоящее время рассматривается более широко – как социальное управление, решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров, вознаграждения и стимулирования работников, создания благоприятного морально-психологического климата, улучшения условий труда и быта персонала, поддержания контактов с профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов.

Суть финансового управления заключается в составлении бюджета и финансового плана организации, формировании и распределении ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций, оценке текущего и перспективного финансового состояния и принятии необходимых мер по их укреплению.

Наконец, управление эккаунтингом связано с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов для более полного использования имеющегося потенциала [2, с.6-8].

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях, то есть задачах, которые они призваны решать. Функции выделились в результате разделения и специализации управленческого труда. Впервые они сформулированы «отцом» научного менеджмента А. Фойолем, точку зрения которого автор разделяет полностью.

Главной функцией менеджмента считается планирование, включающее целеполагание, рассматриваемое в широком смысле слова. Реализуя ее, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы для их реализации. Образно говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах, стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание и размещение объектов управления и их элементов, определение порядка их функционирования, установление и регламентацию связей между ними, формирование структуры управления, обеспечение деятельности необходимой документацией.

Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее нужно координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации, или регулировании, суть третьей функции менеджмента.

Ни одна задача не будет успешно решена с должным качеством и минимальными затратами, если работники – руководители и исполнители – не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента – мотивационная. Она заключается в определении потребностей людей (а последние часто сами не знают, чего хотят), выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную активность персонала.

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции менеджмента. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого объема этой информации для нужд управления.

Контроль как таковой призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам могут делаться и «оргвыводы», связанные с поощрением или наказанием исполнителей, однако поиск «мальчиков для битья» не является его задачей.

2. Теория принятия управленческих решений

 

Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки [12, с.36-38].

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно осознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких финансовых установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т.е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость «чужой» информации субъективно занижают, ей не верят, недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация «втискивается» в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия – «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: работает группа из 5–10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; приветствуются необычные, странные, «глупые» идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; авторство идей не указывается; после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия – оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею, как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию – «планирование нововведения, планирование выполнения решения», когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.

Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей» или другие промежуточные этапы [13, с.93-94].

Принимаемые решения можно классифицировать, опираясь на различные критерии:

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решения. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии их возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Их можно классифицировать и по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре) и т.д.

Важнейшие требования к решению:

Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение.

Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что является залогом его успешной реализации.

Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

Комплексность означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения [14, с.47]. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

Первый принцип обоснования решений – это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимая решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения искусственно привнесенных для подтверждения заранее установившегося или предвзятого мнения.

Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения.

Получение информации, как известно, связано с определенными затратами. При оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от проблемы.

Третий принцип – это комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип – системный подход к обоснованию решения – предполагает: рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем; рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся, в свою очередь, подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения степени достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффективности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассматривается только один.

Ответ на этот вопрос может исходить из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), или принять. Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов для его принятия. В-третьих, в реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поискан анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем выборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном планировании – в годах. Следовательно, количество альтернативных вариантов решений в стратегическом управлении должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено, Количество альтернативных зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации – это единый процесс.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными из-за несущественных, на первый взгляд, причин. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев: а) степени достижения поставленных в решении целей; б) удовлетворения сформулированным ограничениям; в) вероятности реализации и г) ожидаемых прямых и косвенных последствий. Для удобства анализа целесообразно результаты оценки представить в виде таблицы со следующей структурой. В заголовочной части таблицы следует расположить показатели, по которым оцениваются варианты решения, а в боковике – наименования вариантов решений.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобщающие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), произведенные затраты, годовой экономический эффект, срок окупаемости затрат; и т.п. В таблицу вписываются также приоритеты целей в виде коэффициентов важности целей и вероятности реализации решений.

В случае, если при принятии решения отсутствует полная и достоверная информация о проблемной ситуации и в соответствии с этим сформулированы возможные гипотезы развития событий, то указанное выше технико-экономическое обоснование решений следует проводить для каждой гипотезы в отдельности.

Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности. Однако для выбора единственного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

Относительная ценность решений может выражаться двояко: а) в порядковой или ординальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на оценке «лучше – хуже», «более важно – менее важно»; б) количественной кардинальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

Наиболее ответственным является этап выбора единственного решения. Основная работа на этом этапе выполняется лицом, принимающим решение (ЛПР), которое должно осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характеризуется большим напряжением, эмоциональной нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) решений; определение эффективных решений; выбор единственного решения [1, с.125-129].

3. Оптимизация управленческих решений в организации

 

Число всевозможных методов оптимизации  управленческих решений в организации почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, – конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модели теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). «Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в краткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживанием, а также времен» обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной способности в определенные моменты времени и появлению очередей в другие, хотя пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлялся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график» [6, с.231].

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы – лекарств, для производственной фирмы – сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработано в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использования некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики. Аэродинамическая труба – пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности (break-even point – ВЕР) обозначает ситуацию, при которой общий доход (total revenue – TR) становится равным суммарным издержкам (total costs – ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (unit-prise – Р) показывает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг. Переменные издержки на единицу продукции (variable costs – VC) – это фактические расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Применительно к изготовлению книги это будут расходы на бумагу, обложку, типографию, изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гонорара. Естественно, совокупные переменные издержки растут с объемом производства.

Постоянные издержки – это те издержки, которые по меньшей мере в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства. Основные составляющие совокупных постоянных издержек (total fixed cost – TFC) издательской компании – расходы на редактирование, оформление и набор. Кроме того, часть расходов управленческих, на страхование и налоги, аренду помещения и амортизационных отчислений переводится в постоянные издержки в соответствии с формулой, установленной руководством.

Анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы. Издатели стараются выпускать научные книги, но рынок их сбыта гораздо уже, чем, скажем, рывок учебников по вводным курсам, поэтому им приходится выплачивать менее высокие гонорары авторам научных книг и отказываться от второго цвета при печати. Такой подход позволяет вдвое снизить общие постоянные и переменные издержки по сравнению с учебниками по вводным курсам. Отметим, однако, что в результате внешний вид книги ухудшается, а это может заставить потенциальных потребителей обратиться к продукции конкурента, в результате чего сбыт упадет ниже точки безубыточности.

Получив результаты по сбыту и данные по фактическим издержкам, руководство может вернуться к модели безубыточности для контрольной оценки. Фактически определенные постоянные и переменные издержки, которые превышают те, что использованы для расчета точки безубыточности, свидетельствуют о необходимости корректирующих действий. Однако зачастую эти действия должны сводиться к новому анализу основы расчета. Как любые другие прогнозы и планы, те, что использованы в анализе безубыточности, могут быть ошибочными, и зачастую, по причинам, не находящимся под контролем руководителя.

Эффективным решением проблемы было бы участие в принятии решения группы сотрудников. Менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, выбор сводится к трем основным формам: интерактивным группам, номинальным группам и группам Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в определенной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи-группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.

Интерактивные группы. Участие починенных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа – это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, входе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

Номинальные группы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме. 2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи. 3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы поминальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер. 4. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Группы Дельфи. Впервые появившиеся в корпорации Rand Дельфи-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

Каким бы методом группового принятия решения не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь определенные преимущества. А так как у руководителя всегда есть выбор, принимать ли решение самому или привлечь остальных, он должен осознавать все потенциальные плюсы и минусы.

Преимущества. Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика). Кроме того, совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения.

Недостатки. Принятие решений в группах обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, надо предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим. Еще одна проблема связана с групповым мышлением, Групповое мышление – это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив» [10, с.293]. В процессе совместной деятельности члены группы становятся настолько лояльными ей, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, так необходимое для эффективного принятия решения. И наконец, когда решение принимается в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него.

Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора. Рядовые работники находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, четко осознают решения связанных с их обслуживанием проблем. В современном стремительно изменяющемся мире решения приходится принимать быстро, и способность организации стимулировать творческий инновационный подход со стороны работников приобретает все более важное значение. Конкуренция заставляет менеджеров создавать среду, поощряющую творческое мышление и обмен противоположными мнениями. Среда, в которой менеджмент принимает автократические решения и «спускает» их подчиненным, не только не адекватна текущей ситуации, но и неэффективна. Лучшие организации стремятся в полной мере воспользоваться способностями сотрудников, наилучшим образом использовать время каждого из них, поэтому разумно было бы привлекать к решению проблем тех, кого они непосредственно касаются.

Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть некоторые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего для интерактивных и номинальных групп).

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения.

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты, когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший президент США Джордж Буш-старший. Процедура принятия в 1989 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма – создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компании Kodak, в зданиях которой есть специальные «комнаты смеха». В них мы найдем видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, предназначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма – повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.