«Лекции по дисциплине "Экономика и социология труда"»

 

Тема 16. Стимулирование труда

 

Для обеспечения эффективной работы организации (например коммерческого банка), привлечения и закрепления в нем высококвалифицированных кадров требуется современная, научно обоснованная система мотивации работников. Основополагающими принципами такой системы можно считать следующие моменты.

1. Каждый поступающий на работу сотрудник в той или иной степени изначально мотивирован, т.е. заинтересован в получении заработной платы и/или в нахождении сферы применения своих способностей, профессиональных возможностей, а также в получении связанного с этим социального статуса.

2. Следует мотивировать деятельность работника на каждом этапе его профессиональной деятельности исходя из знания его потребностей. Наличие потребностей – основа для мотивации, отсутствие же потребностей или их полное удовлетворение может привести к постепенному исчезновению всяких мотивов эффективной работы. Следовательно, для обеспечения успешной работы необходимо проследить за наличием у сотрудников целей (потребностей), которые могут быть использованы в качестве мотиваторов.

В числе потребностей, к удовлетворению которых стремится, как правило, каждый сотрудник, можно отметить:

1-й уровень потребностей:

–      физиологические потребности;

–      потребности в социальной защищенности;

2-й уровень потребностей:

–      потребность в «ощущении принадлежности» к банку;

–      потребность в удовлетворенности своим трудом, в признании достижений в работе и компетентности со стороны коллег и руководителей;

–      потребность в социальных контактах и работе в благоприятном психологическом климате;

–      потребность в реализации своих потенциальных возможностей, самовыражении как личности;

–      потребность в профессиональном росте и продвижении по службе;

–      потребность в оплате по результатам труда;

–      потребность в интересной и перспективной работе.

Руководство банка (подразделения) должно знать, удовлетворение каких потребностей работника могло бы стать главным мотиватором его деятельности в каждый данный момент времени. При этом не следует забывать, что к основным мотиваторам качественного труда обычно относятся: наличие успехов в работе; заинтересованность в работе; ответственность за порученное дело; хорошие условия труда; достойный размер оплаты труда (дохода); признание (в том числе публичное) достижений сотрудника; ощущение успеха; комфортные межличностные отношения; продвижение по службе; контроль и внимание со стороны руководства; признание со стороны окружающих; видение перспектив карьерного роста и расширения круга решаемых задач, прав и обязанностей, профессионального роста.

3. Все вышеназванное предполагает знание сотрудника, его сильных и слабых сторон, привычек, потребностей, которые также можно было бы использовать в качестве мотиваторов и для разработки на их основе новых стимулов.

4. Вся система мотивации должна строиться таким образом, чтобы она способствовала достижению работниками своих целей, удовлетворению ими собственных потребностей. Руководство должно опираться на знание потребностей сотрудников, направляя процесс их реализации в нужное для организации русло, на решение стоящих перед ней задач. Такая схема управления и мотивации предоставляет сотрудникам большую свободу в принятии решений и предполагает делегирование полномочий.

5. Одним из основных принципов мотивации, действующим в полную силу лишь в сочетании с другими, является четкая продуманность системы оплаты труда сотрудников, позволяющая привлекать и удерживать высококвалифицированные кадры, способствующая появлению у персонала чувства психологического комфорта.

Для реализации вышеуказанных принципов используются, в частности, следующие методы и инструменты.

1. Проведение руководителями подразделений банка неформальных собеседований в целях установления с сотрудником доверительных отношений и выявления его потребностей, удовлетворенности работой, его представления о своих перспективах. Такие собеседования имеют целью также демонстрацию внимания к работнику со стороны руководства.

2. Проведение регулярных встреч старшего руководства банка с сотрудниками курируемых ими подразделений. Такие встречи могут быть использованы как для выявления потребностей сотрудников (как личных, так и профессиональных, связанных с обеспечением трудовой деятельности подразделения) и рассмотрения предложений по рационализации работы, так и для публичного признания (и, таким образом, морального поощрения) заслуг того или иного сотрудника.

3. Проведение регулярной оценки работы сотрудников банка с участием руководителя подразделения и представителя подразделения по организации персонала банка. Оценка может проводиться в форме собеседования и тестирования для:

–      выявления потребностей сотрудника в повышении квалификации;

–      определения эффективности его работы;

–      определения целей дальнейшего развития сотрудника;

–      учета и обработки критических замечаний со стороны сотрудника в адрес руководства банка (подразделения);

–      выявления возможностей повышения сотрудника в должности и перевода на другой участок работы с изменением функциональных обязанностей.

Собеседования такого рода могут проводиться также внепланово, по представлению руководителей подразделений банка, для оценки возможности повышения сотрудника по службе.

4. Использование системы оплаты труда по тарифным группам в соответствии со статусом и должностями с указанием пределов варьирования уровня зарплаты внутри каждой группы. Можно также предусмотреть установление персональных окладов для отдельных сотрудников (например, для сотрудников, занимающихся разработкой и внедрением нововведений в банке).

5. Премирование сотрудников банка желательно проводить по итогам работы с учетом следующих критериев:

–      повышение квалификации;

–      освоение новых участков работы;

–      разработка и внедрение новых продуктов и услуг;

–      работа по формированию и поддержанию имиджа банка;

–      повышение качества обслуживания клиентов;

–      привлечение новых клиентов;

–      работа по изучению потенциальных клиентов.

При этом могут использоваться такие виды премирования:

–      ежемесячно выплачиваемая премия с учетом выполнения поставленных перед самостоятельными подразделениями банка задач;

–      дополнительная премия, выплачиваемая ежеквартально по итогам выполнения подразделением квартального плана;

–      персональные разовые премии по результатам труда, за стаж работы, а также в связи с юбилеем, торжественным событием и т.п.

6. Применение дополнительных видов вознаграждения и социальных льгот. К ним могут быть отнесены:

–      предоставление сотрудникам банка ссуд на потребительские цели, в том числе по льготным процентным ставкам;

–      помощь в решении жилищных проблем (выдача ссуд, организация жилищного строительства, покупка квартир для сотрудников с последующим возмещением их стоимости);

–      оплата медицинского обслуживания сотрудников;

–      частичная оплата путевок и стоимости проезда к месту отдыха и обратно;

–      оплата питания;

–      оплата обучения сотрудников в средних специальных и высших учебных заведениях;

–      полная или частичная компенсация затрат сотрудников на подписку на периодические издания;

–      вручение ценных подарков в связи с юбилеем, днем рождения, торжественным событием;

–      оказание материальной помощи, в том числе при уходе в отпуск;

–      предоставление дополнительного отпуска.

Тема 17. Мотивация трудовой деятельности как совокупность внутренних побудительных сил

 

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации. Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». Мы полагаем, что целесообразно исходить из следующих определений. Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т.е. то, что вызывает их действия. Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации. Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.).

 

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность). Взаимосвязи элементов мотивационных процессов представлены на рис.

 

Рис. Взаимосвязи элементов мотивационных процессов

 

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций. Соотношение мотивации по результатам и статусу является особенно актуальным для научной деятельности.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые – семьи, коллектива и общества в целом. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека»). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных и слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости. Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов XX в. П. Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Финансирование этого центра осуществлялось Э. Лилли – главой крупной фармацевтической фирмы США. Центр П. Сорокина провел ряд фундаментальных исследований, издал несколько монографий и сборников статей. Были выявлены факторы и условия формирования альтруистических мотивов.  Как писал П. Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология, религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т.д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми. До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Обратимся теперь к более привычным проблемам анализа эгоистических мотивов экономической деятельности. Прежде всего можно выделить две группы таких мотивов по их ориентации на: процесс работы; результат работы. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время. Значимость работы оценивается работающим с учетом мнений его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей, и др. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда в развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию. А значит, сокращение времени труда далеко не всегда является благом.

Переход к рыночным отношениям способствовал повышению мотивации персонала на тех предприятиях, где используются передовые методы стимулирования труда. В качестве примера назовем фирму «Аркаим». В фирме «Аркаим» г. Магнитогорска более 20 человек (в основном женщины) работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любоевремя, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед – 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

На данном предприятии, производительность труда поднялась от 3% до 12%, нет опозданий на работу, легче добираться на общественном транспорте (данные за 2001 год). Значительно уменьшились прогулы, сократилась текучесть кадров, улучшился психологический климат. Усложнился только учет рабочего времени. При выполнении фиксированного задания допускается недоработка в течение месяца до 20 часов. А переработанные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качестве отгула в любое время либо присоединены к очередному отпуску.

 

 

Тема 18. Постановка новой цели как элемент мотивации труда

 

1а. Я ставлю перед собой такую цель: добиться должности директора фирмы

1б. Я хочу изменить свою жизнь следующим образом: подчинить свою жизнь достижению этой цели

2. Я выбираю эту цель, потому что: эта должность дает значимость моей жизни, деньги, свободу, стабильность, возможность осуществления личных планов

3. Я хочу получить результат к (сроку): к 40 годам

4. Цель (изменение) выбрана мною осознано и в разумных пределах, потому что: только эта цель дает смысл моей жизни

5. Достичь цели (добиться изменений) можно, потому что: у меня присутствуют личные качества, будет соответствующее образование

6. Я избавлюсь от следующих привычек (образа действий): откладывать дела на потом

7. Я вырабатываю у себя следующие привычки (образ действия): составляю четкую программу действий, планирую свои наиболее важные шаги

8. Чтобы достичь цели (добиться изменений), я сделаю следующее: получу высшее образование

9. В этом мне помогут следующие люди: коллеги по работе и мои близкие

10. Об успехах в реализации цели я могу судить по следующим фактам: когда я займу пост директора фирмы

 

Тема 19. Методы работы с сотрудниками фирмы

 

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, – он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1.Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2.Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3.Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4.Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а, если с самого начала Вы будете просить больше. Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5.Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6.Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последними наиболее важные аргументы, ибо услышанные последними они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как: аргумент к традиции; аргумент к большинству; аргумент к авторитетной личности; аргумент к личности того, кто убеждает; аргумент к мировому опыту; аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Огромную роль в организацией играет личный пример руководителя. Личные качества руководителя, преломляясь через его личный стиль руководства дают основу для примера его подчиненным и для создания определенной психологической и трудовой атмосферы в организации.

Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу своих сотрудников является положительное стимулирование, т.е. поощрение активной работы сотрудников. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:

q      привлечения работников к управлению фирмой;

q      обучения лучших сотрудников;

q      участия сотрудников в решении интересных задач;

q      улучшения организации рабочего места для лучших сотрудников;

q      премирования по результатам работы сотрудников.

Укрепить интерес подчиненных к трудовой деятельности менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников. Это предполагает обеспечение:

q      привлекательного, творческого содержания работы;

q      четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;

q      вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;

q      уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;

q      признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т.д.);

q      делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;

q      выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;

q      продвижения по службе, перспектив профессионального роста.[1]

Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи, т.е. каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.

Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личности все более полно проявляется в обеспечении качества труда.

 

 

Тема 20. Карты социально-профессионального роста (карьерограммы)

 

1. Повышение квалификации, занятие должности начальника отдела, повышение оплаты до 8 тыс. р.

2. Получение высшего образования

3. Предоставить новую должность и более высокий оклад

4. Увольнение работника

 

 

 

 

Тема 21.  Трудовые конфликты и пути их решения

 

Для недопущения возникновения конфликтной ситуации руководителю необходимо грамотно подходить к разработке стратегии, осуществлению делегирования, мотивации и контроля.

          При разработке стратегии, если не будут учтен ряд факторов, может возникнуть конфликт внутри организации. Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что, процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

          Ошибки в осуществлении делегирования, когда на сотрудников возлагается слишком большие обязанности и при этом руководство постоянно вмешивается в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, это приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

          Мотивация играет решающую роль в работе служащих организации. Каждый добросовестный работник вправе ожидать поощрения своей деятельности. Служащий, получивший еще одно образование вправе ожидать, что его ждет повышение по службе и зарплаты. Руководитель может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Если этого не произойдет, то высока вероятность того, что эти лица снизят свою трудовую активность.

По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Если этого не будет, то может возникнуть конфликтная ситуация.

         В нашем случае возникают деструктивные конфликты, которые обычно вызываются неправильными действиями, в том числе и злоупотреблением служебным положением, нарушениями трудового законодательства, несправедливыми оценками людей и пр. Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. И именно такого типа конфликт ведет к рассогласованию взаимодействия к его расшатыванию. Деструктивный конфликт чаще становится не зависимым от причины, его породившей и легче приводит к переходу на «личности», чем порождает стрессы. Для него характерно специфическое развитие, а именно расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, увеличения количества негативных установок относительно друг друга и остроты высказываний («экспансия» конфликта). Другая черта «эскалация» конфликта означает наращивание напряженности, включение все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнера. Разрешение такого типа конфликта особенно сложно, основной способ разрешения компромисс здесь реализуется с большим затруднением.

          Разрешение деструктивного конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования реальной объективной конфликтной ситуации, во-вторых, за счет преобразования образов ситуации. Возможно двоякое разрешение конфликта: полное и частичное. При частичном разрешения конфликта устраняется конфликтное поведение, но побуждение к нему сохраняется и только сдерживается.

          Полное устранение конфликта за счет преобразования объективной конфликтной ситуации возможно, например, при разведении конфликтующих сторон и исключении контактов между ними (перевод одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение).Частичное разрешение конфликта за счет преобразования объективной ситуации происходит тогда, когда стороны оказываются незаинтересованными в продолжении конфликтных действий хотя стремление достичь первоначальной цели у них остается (сюда относятся многие чисто административные решения конфликта за счет запретов и санкций). Для психологии наиболее интересны способы разрешения конфликта, связанные с изменением образа конфликтной ситуации. Подобные способы предполагают переструктурирование имеющихся материальных ценностей, установок, и поэтому здесь может применяться весь разработанный психологией управления арсенал средств. Важным моментом динамики конфликта являются его возможные переходы из одной формы в другую. Диапазон таких переходов весьма широк. Например, внутренний конфликт (внутриличностный, внутригрупповой) может перерастать во внешний (межличностный, межгругпповой) и наоборот. Таким образом, пути выхода из деструктивного конфликта могут быть следующие:

·       Стратегия ухода от конфликта, которая проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым негативным последствиям и к дальнейшему разгоранию конфликта.

·       Стратегия игнорирования или стратегия отсрочки конфликта, в том случае, если причина разногласий не существенны по сравнению с более важными задачами.

·       Стратегия приспособления, она позволяет сохранить перемирие пока одна из сторон не поймет ошибочность своих действий.

Однако в случае деструктивной фазы конфликта необходима стратегия подавления. Она может состоять в целенаправленном сокращении числа оппонентов в конфликтной ситуации; выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между ними; разъединении реально и потенциально конфликтующих сторон. Формой реализации стратегии подавления является борьба руководителя с кликами и интригами. Она начинается с категорического требования о прекращении действий, направленных на разжигание конфликта, а также объяснения невозможности достичь с их помощью каких-то ощутимых целей. В рядах клики сеется недоверие друг к другу и их лидеру, поощряются «раскольнические группировки» и «перебежчики», подогревается недовольство и разочарование у рядовых членов группы, которым впоследствии предлагается новый лидер, послушный руководству и предназначенный для сглаживания конфликта. Поскольку действия интриганов обусловлены обычно наличием у них каких-то неудовлетворенных потребностей, руководитель, наряду с угрозой раскрыть окружающим и тем, кто стали жертвами измышлений, имена их авторов, выясняет, насколько серьезны эти потребности и проблемы, их породившие, и пытается по возможности найти для них решение.