Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

 

 

 

 


«Лекции по дисциплине "Экономика и социология труда"»

/ Общая экономика
Конспект, 

Оглавление

Тема 13. Организация труда сотрудника фирмы

 

Организация личного труда не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами. Вместе с тем, и наука, и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда работников. Ведь в деятельности успешно работающих сотрудников организации есть общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов, практических советов. Опыт показывает: жизнь, личный труд сотрудников организации на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему. Главные потери времени сотрудник организации несет из-за собственного промедления, нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным (если он является руководителем), из-за неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной расхлябанности и неорганизованности, неспособности поддерживать свою работоспособность, незнания техники личной работы. Естественно, сотрудник организации не может управлять самим временем. Но он может управлять своими делами с учетом фактора времени. В управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, – планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. Без этого невозможно эффективно работать. По существу, «количество» времени у всех одинаково, только одни используют его лучше, а другие хуже.

Сотруднику организации необходимо использовать комплексность. Принцип комплексности предполагает, что научная организация труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего коллектива. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Другим принципом, которой должен использовать сотрудник организации должна являться системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы. Следующий принцип, используемый в работе сотрудник организации – регламентация, т.е. установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

 


Тема 14. Организация бюджета времени работника

 

 

Для улучшения использования рабочего времени необходимо грамотно подойти к планированию не только рабочего времени, но и в целом личного времени работника.

Если сотрудник организации намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:

         анализ бюджета времени; 

         составление списка планируемых дел; 

         определение времени для выполнения этих дел; 

         сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями; 

         составление списка дел на год;

         составление тематического списка дел на месяц;

         составление плана действий на неделю;

         запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

Нельзя просто планировать, что надо сделать за месяц, неделю, день. Надо обязательно рассчитывать работу во времени, учитывать продолжительность каждой работы, сроки ее начала и окончания.

Планирование времени в рамках общего планирования ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, придаст чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

Сотруднику организации можно порекомендовать использовать пять стадий планирования рабочего дня по методу «Альпы».

Метод «Альпы» относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 мин для составления ежедневного плана.[1]

Метод включает пять стадий планирования:

1. Составление списка заданий.

2. Оценка длительности выполнения заданий.

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел.

5. Контроль (учет несделанного).

Для сотрудника организации данный метод принесет следующую пользу:

         Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

         Четкое представление о задачах дня.

         Преодоление забывчивости.

         Концентрация на наиболее существенном.

         Уменьшение объема «бумажной работы».

         Достижение целей дня.

         Выделение более важных и менее важных дел.

         Принятие решений об установлении приоритетов и перепоручении.

         Сокращение помех и нежелательных перерывов.

         Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

         Ощущение успеха в конце рабочего дня.

         Повышение удовлетворенности и мотивации.

         Рост личных результатов.

         Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда сотрудник организации сможет ежедневно экономить от 10 до 20% своего времени.

Для облегчения работы по планированию и распределению времени сотруднику организации целесообразно пользоваться определенными техническими средствами.

На соответствующих листках и формулярах можно записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию, например:

         календарь на год;

         важнейшие понятийные сокращения;

         списки дней рождения близких людей;

         сроки проведения важных мероприятий;

         листки-памятки.

Раздел адресов и телефонов

Благодаря данному разделу у сотрудника организации всегда под рукой важнейшие телефонные номера и адреса, которыми чаще всего он пользуется.

Общая часть. Различные отделения, как в бумажнике, позволяют разместить здесь фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск и другие документы.

В заполнении дневника не должно быть мелочей, при этом:

         все записи должны быть достаточно подробными, попятными;

         записи должны делаться карандашом, чтобы при необходимости их можно было бы легко изменить или стереть, не допуская неряшливости в дневнике.

Сотрудник организации может еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использует другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

У сотрудника организации нет универсальных средств. Каждое в чем-то удобно, но имеет и какие-то недостатки. Книжка-календарь удобна, когда за день надо сделать много нефиксированных дел. А вот картину недели в целом по ней получить нелегко. Еженедельник удобен при значительном объеме фиксированных дел и незначительном числе нефиксированных занятий, которые нетрудно отмечать и на полях, и в разделах. Ежемесячник удобен, когда работа заранее известна и надо только кое-что записать дополнительно. К тому же он занимает мало места.

Надо выбирать то средство планирования времени, которое наиболее подходит конкретному сотруднику организации. Можно рекомендовать поступить так: берут что-то наиболее приемлемое, но в него вносят дополнения с учетом своих проблем. Если, например, сотрудник организации работает рано по утрам, то надо «дорисовывать» сверху еще строки – скажем, с 6 ч.

Можно поступать и так: сделать на картоне постоянное расписание недели, в еженедельнике же отмечать только изменения и перестановки, а также другие нефиксированные дела. Можно такую карточку-расписание дополнить не еженедельником, а книжкой-календарем небольшого формата и в ней записывать все, не отражено в постоянном расписании.

В последнее время персональный компьютер взял на себя часть обязанностей дневника и стал стремительно вытеснять его с письменного стола сотрудника организации.

Компьютерные системы организации труда

Такие системы организации труда позволяют решать следующие задачи:

         «Календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

         «Документооборот» – автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.д.);

         «Справочник», содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

         «Калькулятор», обеспечивающий арифметические и логарифмические действия в процессе работы.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

План и план-график рабочей недели сами по себе тоже не решают всех практических задач планирования. Остаются еще учет текущих дел и планирование каждого отдельного дня, не похожего один на другой, несмотря на любую регламентацию. Выборка делается из списка дел на месяц, плана–графика недели и из записей текущих дел.

Сотрудник организации должен лично ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаться к наступающему рабочему дню.

Этот реальный рабочий план на день должен состоять из временных блоков, заполненных А-делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на сотрудника организации, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б- и В-дел. Тогда уже эти Б- и прежде всего В-дела сотрудник организации может и не выполнять.

Никому нельзя позволять прервать А-занятие. Если сотрудник организации добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б- и В-дела. Его будут уважать, он станет респектабельной личностью, его будут ценить и не захотят потерять.

Если сотрудник организации выполнил некоторые дела Б и В, но едва приступил к выполнению А-дел, вследствие чего обнаружатся лишь незначительные успехи, никто не похвалит его за выполнение Б- и В-дел. Его будут ценить не слишком высоко.[2]

Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожиданностей, сотрудник организации спокойно может выделить 6 ч. Если неожиданности не только не исключены, но даже и возможны, следует ограничиться 3 или 4 ч.

Те из сотрудников, кто полагает, что их распорядок дня вообще не допускает никакого планирования, могут прибегнуть к планированию «клином». Начинать планирование следует с одного-единственного часа в день. Это может позволить себе каждый. Когда появится опыт планирования, можно перейти к 2 часам и т.д.

Хорошо зарекомендовал себя следующий метод: планировать время следует таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными и их можно было бы использовать для телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и отдыха и т.п. Благодаря этому распорядок дня станет гибким, можно будет многое сделать сверх плана. А план работы на день, согласованный накануне с секретарем, является прекрасным стимулом для тех, кто медленно раскачивается.

На основе действующего в организации единого распорядка рабочей недели сотрудник организации разрабатывает личный режим труда – такой уклад деятельности, в котором необходимо учитывать возможность утомления в разные периоды рабочего дня и в связи с этим изменения характера труда и перерывов для отдыха.


Тема 15. Творческий потенциал коллектива

 

Как повысить, стимулировать инициативу работников? На предприятии «Стройбытсервис» совместно администрацией и профсоюзным комитетом были разработаны и предложены к исполнению для руководящего состава следующие способы создания творческой обстановки в трудовом коллективе:

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры, традиционных процедурах и нормах, которые душат и ограничивают инициативу.

4. Помните, что творческая атмосфера не проявляется сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8. Особенно выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

9. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию нашего бизнеса.

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12. Организуйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем и прошлый раз.

21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность.

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно означает – лучший.

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.

25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблем.

26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ се решения.

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30. Добейтесь отношения, когда требования качества станут пронизывать все этапы работы.

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждом отдела нашей организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые бы помогали в поиске оригинальных решений.

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личности, от природы способные к творчеству.

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном стиле.

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтернативных вариантов его выполнения.

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определяйте им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.



[1] Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М., 1995. С. 92

[2] Бекетов Е. Как эффективно использовать время // ЭКО. 1992. №4. С. 150

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2024 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!