«Конспект по дисциплине «Маркетинг»»

Тема 4. Потребительский анализ

1. Рассмотрим этот вопрос на примере строительной отрасли. Существуют различные факторы, влияющие на покупателей (предприятия строительной индустрии) необходимых материальных ресурсов промышленного назначения. Одни считают, что основное влияние оказывают экономические факторы, так как покупатели симпатизируют поставщику, который назначает минимальную цену либо предлагает лучший товар или наиболее комплексное обслуживание. По мнению других, агенты по закупкам живо реагируют на мотивы личного характера, ищут содействия, внимания или возможностей снижения риска, т.е., войдя в служебный кабинет, распорядитель остается человеком из жизни. Безусловно, влияют оба фактора. 

          Покупатели сырья промышленного назначения находятся под сильным влиянием таких факторов текущей и ожидаемой обстановки, как уровень первичного спроса, экономическая перспектива и стоимость кредитов. По мере усиления экономической неопределенности покупатели товаров промышленного назначения перестают приобретать необходимые ресурсы, стремятся сократить материальные запасы. Влияют на покупателей товаров промышленного назначения и темпы научно-технического прогресса, политические события, деятельность конкурентов. 

          У любого предпринимателя есть свои собственные цели, стратегические установки, методы работы, своя организационная структура и свои внутриорганизиционные неформальные системы, которые являются составляющими фактора «особенности предприятия», влияющего на покупателей товаров промышленного назначения. 

          В состав закупочной комиссии обычно входят несколько человек разного статуса, с разными полномочиями, разным умением поставить себя на место другого и убеждать других. Эти качества оказывают влияние на формирование взаимоотношений между продавцами и покупателями. Безусловно, эти взаимоотношения влияют на результат сделки, их в маркетинге относят к фактору «межличностные отношения», влияющему на покупателей товаров промышленного назначения. Следующий фактор, влияющий на покупателей товаров промышленного назначения, – индивидуальные особенности личности. Несомненно, каждый участник принятия решения о закупке привносит в процесс свои личные мотивы, восприятие и предпочтения. Это зависит от возраста, уровня доходов, образования, служебного положения, типа личности и готовности пойти на риск. Надо знать покупателей и приспосабливать тактику к конкретным личностям. 

2. Реальная доля рынка пасты А составит – 32%

Коэффициент соотношения уровня охвата от уровня эксклюзивности составляет – 0,8

Соответственно при падении уровня эксклюзивности доля рынка пасты А составит отношение уровня падения эксклюзивности к коэффициенту 0,8

40 × 0,8 = 32%

Тема 5. Современные маркетинговые стратегии

1-2. Согласно модели Бостонской консалтинговой группы строительная фирма будет иметь низкие издержки благодаря росту объема производства (эффект масштаба производства) и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (рост производительности труда). Матрица определяет области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент строительной организации в данной области. Выделяют следующие стратегии: 

«Звезды», которые приносят прибыль и способствуют росту фирмы. Возможности увеличения объема продаж данной строительной продукции практически неограничены, а строительная организация явно доминирует на соответствующем рыночном сегменте;

«Трудные дети», которые всегда нуждаются в финансировании. Имея хорошие предпосылки внутри фирмы (квалифицированные кадры, прогрессивная техника и технология и т.п.), данные виды строительной продукции не очень привлекательны в глазах потребителей. Приложив определенные маркетинговые усилия, строительная организация может стимулировать спрос и тем самым расширить рыночный сегмент;

«Дойные коровы» ориентированы на изделия, переживающие стадию зрелости своего жизненного цикла. Они приносят устойчивую прибыль, не нуждаются в значительных инвестициях, но в то же время имеют мало шансов на рост в рамках данной строительной продукции;

«Дохлые собаки» представлены бесперспективными изделиями, не приносящими денежного дохода и не способствующими экономическому росту фирмы. В стратегическом плане важно вовремя их распознать и своевременно снять с производства, заменив более перспективными изделиями.

Бостонской консалтинговой группой предложена новая схема маркетинговой стратегии, построенная в координатах – эффект дифференциации и эффект «издержки/объем».

При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительная организация должна принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки/объем». При этом возможны два стратегических выбора: 1) следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; 2) взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

          Выбор стратегии «специализированная деятельность» предпочтителен в условиях, когда оба эффекта сильны, что позволяет использовать эффект «издержки/объем» на всех возможных стадиях получения добавленной стоимости и вместе с тем добиваться как можно большей дифференциации продукта на тех стадиях получения добавочной стоимости, где она становится «видимой». В строительстве, как правило, отдается предпочтение данной стратегии в силу специализации строительных объектов.

          Стратегия «фрагментарная деятельность» является эффективной в двух случаях. Во-первых, при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), так как по различным причинам рынок существует лишь потенциально, и реально спрос обнаруживается как результат маркетинговых усилий строителей. Во-вторых, при работе «по заказу», что в общем-то обычно характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов.

          «Бесперспективная деятельность» характеризуется тем, что к данной стратегии нельзя применить ни один из рассматриваемых эффектов. Она приобретает драматический характер, если вся отрасль находится в тяжелом положении, как это произошло в первой половине 90-х годов с отраслью капитального строительства в России. Выход из такого положения видится или в оживлении экономической конъюнктуры России, что вызовет рост инвестиционной активности, или в радикальном изменении характера деятельности строительной организации, что часто сопряжено с риском потери профессионализма, а значит и конкурентоспособности.

          Стратегии роста фирмы предполагают несколько направлений.

          Интенсивный рост фирмы оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Рассматриваются три основные разновидности возможностей интенсивного роста фирмы: 1) глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; 2) расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; 3) совершенствование товара, что выражается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).

          Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительной организации прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии: 1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); 2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости); 3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).

          Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительной организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии строительства); 2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией); 3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции, на землях, переданных клиентами в аренду строительной организации или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы).

3-4. Можно предложить использовать сочетание глубокой специализации с рыночной диверсификацией. Обратимся к опыту одной из немногих строительных организаций Российской Федерации, успешно адаптировавшихся к условиям рыночной экономики – АО «Стройтрансгаз». По мнению ведущих специалистов отрасли, «Стройтрансгаз» обязан своим лидирующим положением на рынке строительства объектов газовой промышленности следующим факторам: 1) наличию высококвалифицированных кадров, унаследованных от специализированных строительных организаций бывшего СССР; 2) тесной интеграции в систему РАО «Газпром»,дочерним предприятием которого по существу является «Стройтрансгаз»; 3) объединению усилий на мировом рынке с фирмами ФРГ и Турции, консорциумы с американскими фирмами «Энрон» и «Вилброс»; 4) выбору взвешенных маркетинговых стратегий, обеспечивающих устойчивое положение на традиционных сегментах рынка и позволяющих успешно осваивать новые.

          Сочетание глубокой специализации с рыночной диверсификацией позволяет «Стройтрансгазу» успешно конкурировать на мировом рынке строительства объектов газового хозяйства. В подтверждение этого сошлемся на результаты тендерных, торгов на строительство трех газокомпрессорных станций в Сибири («Алмазная», «Новоиндельская», «Новопелымская»), которые «Стройтрансгаз» с большим преимуществом выиграл у таких всемирно известных фирм, как «Габег» (ФРГ), «Энка» (Турция), «Ингра» (Югославия). «Стройтрансгаз» предложил проект, который на 26 млн. долл. США оказался дешевле стартовых предложений фирмы «Габег» и на 14,5 млн. долл. фирмы «Ингра», к тому же при сокращении сроков ввода в действие компрессорных станций на 3–5 месяцев и продолжительности подготовительного периода более чем в два раза (до 150 дней против 360, запрашиваемых инофирмами).

          Столь впечатляющий успех «Стройтрансгаза» был обеспечен совокупностью факторов. Во-первых, глубокая специализация позволила добиться унификации свыше 90% проектно-конструкторских решений, повышения доли эффективного блочного строительства до 50%. Во-вторых, организация значительной части работ вахтовым методом, что обеспечивает экономию почти на треть удельных затрат на социальную инфраструктуру. В-третьих, проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, в основу которых положено технико-экономическое обоснование любого проекта, которое предваряет принятие маркетингового решения. В-четвертых, сохранение и приумножение хозяйственных связей со смежниками (несмотря на распад СССР и содружества социалистических стран), которые качественно изменились, формируясь в новых условиях на взаимной выгоде сторон.

          Опыт АО «Стройтрансгаз» и других строительных организаций позволяет сделать вывод, что при правильно выбранной стратегии и умелой тактике маркетинга можно добиться устойчивого роста даже в условиях нестабильного рынка России.

Тема 6. Маркетинг-микс. Товар в системе маркетинга

1. Автор настоящей работы отдает предпочтение вытягивающей системе организации производства, т.к. именно эта система наиболее полно соответствует маркетинговому подходу в управлении производственно-сбытовой деятельностью фирмы в современных условиях. Этот принцип позволяет:

q       Воздействовать на рынок, на потребительский спрос с помощью всех доступных средств для его формирования в необходимых для предприятия направлениях.

q       Развивать и поощрять на предприятии творческий подход к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, в первую очередь по совершенствованию и повышению качества продуктов и услуг.

q       Организовать доставку товаров в таких количествах, в такое время и в такое место, которые больше всего устраивают конечного потребителя.

q       Обеспечить целевое управление процессом: научные разработки –производство – реализация – сервис.

q       Не опаздывать с выходом на рынок новой, особенно высококачественной продукции.

q       Разбивать рынок на относительно однородные группы потребителей (осуществлять сегментацию рынка) и ориентироваться на те сегменты, на которых предприятие обладает наилучшими потенциальными возможностями, и выпускать продукцию с учетом особенностей отдельных сегментов рынка, характеризующихся определенным типом покупателей и их потребностями.

q       Завоевывать рынок товарами наивысшего качества и надежности.

q       Добиваться преимуществ в конкурентной борьбе в результате повышения технического уровня и качества продукции, предоставления покупателю большего объема и лучшего качества сопутствующих услуг.

q       Оказывать помощь и содействие торговым посредникам, обеспечивать их складами готовой продукции для ее немедленной поставки потребителям, помогая в решении технических проблем и обучении персонала.

q       Ориентировать стратегию маркетинга на перспективу, ставя конкретные задачи по завоеванию рынка, расширению объема продаж, особенно на перспективных секторах рынка.

q       Использовать в максимально возможной мере организацию управления по товарному принципу, что способствует приобретению персоналом высокопрофессиональных навыков управления производством и сбытом конкретных видов продукции и повышает ответственность руководителей за работу на отдельных товарных рынках.

Тема 7. Новые товары в рыночной стратегии      

1.  Процесс разработки товара очень важный и сложный этап. Определение того, каким будет продукт, который будет производиться, является чрезвычайно важным шагом, так как, по данным исследований, на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения – 20%, а на рынке услуг – 18%.

        В чем причина подобных неудач? Их может быть несколько:

•       Высокопоставленный руководитель «проталкивает» любимую идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования.

•       Сама идея была хороша, но объем рынка переоценен.

•       Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

•       Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена.

•       Затраты на разработку оказались выше расчетных.

•       Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

          Другими словами товары «выталкиваемые лабораторией», т.е. созданные исходя не из практического опыта, потребительского спроса и необходимости (как в случае «втягивания спросом») могут быть обречены на неудачу. Так, большинство продавцов бензина за рубежом исходим из допущения, что потребители руководствуются предпочтением той или иной марки. Однако исследования показали, что предпочтения большинства потребителей не связаны с маркой бензина, они даже не могут назвать разницы в эффективности конкурирующих марок. Это означаем, что они выбирают станцию обслуживания, а не марку бензина, и исходят при этом из желания сократить до минимума время, затрачиваемое на заправку. Продавец бензина, располагающий такой информацией и использующий ее, может мак подобрать места и так спроектировать заправочные станции, что получим значительные преимущества в конкуренции. В противном случае – проигрыш обеспечен. Выявление потребностей людей, детальный анализ их структуры и изменений – ключевой момент при создании нового товара. Однако желания, вкусы, предпочтения переменчивы и зависят от экономических, социальных, национальных и природных обстоятельств.